1、 戰略戰略 Strategy 來自希臘語，意思是來自希臘語，意思是“將軍或指揮軍隊將軍或指揮軍隊的藝術的藝術”，原是一個軍事術語。，原是一個軍事術語。 戰略戰略= =戰爭的方略戰爭的方略 戰爭取勝之道戰爭取勝之道 戰略和戰術的分離戰略和戰術的分離 戰略戰略:為什么要打為什么要打?決策決策:方向問題方向問題 戰術戰術:怎樣打才能取勝怎樣打才能取勝?執行執行:方法問題方法問題 戰略戰略 Stratagem 戰略戰略= =戰略管理戰略管理 引入管理思想引入管理思想:生存和發展生存和發展的謀略的謀略 戰略主要涉及組織的戰略主要涉及組織的遠期發展方向遠期發展方向和和范圍范圍，理想情況下，它應使資源與變化

2、的環境，尤理想情況下，它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便達到所有者的預期希望。達到所有者的預期希望。 物競天擇物競天擇, ,適者生存。適者生存。 戰略戰略 Stratagem 戰略戰略= =戰略管理戰略管理 引入管理思想引入管理思想:生存和發展生存和發展的謀略的謀略 經濟學：成本和收益經濟學：成本和收益對與錯對與錯 金融學家：風險、成本和收益。金融學家：風險、成本和收益。 管理學家：管理學家：上升到哲學層面的認知上升到哲學層面的認知 風險、成本和收益風險、成本和收益對與錯對與錯 是否適應環境與變化要求是否適應環境與變化要求利與

3、弊利與弊 所謂的競爭戰略就是所謂的競爭戰略就是，即有，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。種獨特的價值組合。戰略定位戰略定位positioning有三個不同的原點，有三個不同的原點，基于種類的定位（基于種類的定位（Variety-based ）；）；基于需求的定位（基于需求的定位（Needs-based ）；）；基于接觸途徑的定位（基于接觸途徑的定位（Access-based）。）。 1.2.1 基于種類的定位（基于種類的定位（Variety-based ） 定位可以以提供某行業的某類產品或服務為原點， 尋找切入點的方法： 市場競爭

4、薄弱地帶； 企業競爭優勢部位（潛在核心競爭力）。 1.2.1 基于種類的定位（基于種類的定位（Variety-based ） 當企業運用特殊的活動,使其特定的產品和服務的生產達到最佳狀態時,根據產品種類來進行定位,自然有經濟上的合理性。 1.2.1 基于種類的定位（基于種類的定位（Variety-based ） 評價 客戶之所以選擇這類公司，是因為看中它們在某一特定的服務領域擁有性能卓越的價值鏈。基于種類的定位面向的客戶范圍很廣，但是大多數情況下，這種定位只能滿足他們需求的一小部分。如某公司只提供更低廉、更快捷的汽車潤滑油服務，而不提供汽車維修與保養等服務；桂林米粉；當當網上書店；攜程機票、酒

5、店預定；尊皇高爾夫預定 1.2.2 基于需求的定位（基于需求的定位（ Needs-based ） 服務特定客戶群的所有需求或大多數需求。與傳統上設定顧客細分的思考類似。 圍繞客戶群確立產品線 當顧客的需求可以被細分時，在不同層面滿足消費者需求。 1.2.2 基于需求的定位（基于需求的定位（ Needs-based ） 評價 如果客戶群各有需求，而某些特定的運營活動能夠最大程度地滿足這些需求時，企業就可以采用基于需求的定位。Ikea滿足年輕客戶群的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某一部分需求；戶外旅游商品公司；華為等電信運營設備供應商 1.2.3 基于接觸途徑的定位（基于接觸途徑的定位（A

6、ccess-based） 以不同方式接觸細分型客戶。這類客戶的需求雖然與其他顧客差不多，要滿足他們的最佳功能互動卻不相同。 可以依照顧客不同情況，提出不同配套活動，以達到最能滿足客戶需求的目標。 1.2.3 基于接觸途徑的定位（基于接觸途徑的定位（Access-based） 1、從發展的角度來看、從發展的角度來看 戰略戰略=計劃（計劃（）2、從發展歷程的角度來看、從發展歷程的角度來看 戰略戰略=模式（模式（）。）。3、從產業層次來看、從產業層次來看 戰略戰略=定位（定位（）4、從企業層次來看、從企業層次來看 戰略戰略=觀念（觀念（）。）。5、從觀念層次分析、從觀念層次分析 戰略戰略=計謀（計謀

7、（） 洞察環境的變化和發展趨勢，根據可支配資源的實際情況，準確定位！然后，確立自己生存和發展的基本目標和謀略，制定實現這一目標的計劃和實施手段。 法國學者穆什： 戰略是企業基于所處環境的長期、整體的抉擇。日本學者伊丹敬之： 戰略是從環境關聯角度出發，指明有關組織活動內容的基本方向。美國學者波特： 構成一個競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯系。 戰略是指企業在競爭環境中，為適應未來戰略是指企業在競爭環境中，為適應未來發展變化，求得長期生存與發展而進行的全局發展變化，求得長期生存與發展而進行的全局性決策；其核心是企業的發展方向與對未來環性決策；其核心是企業的發展方向與對未來環境的適應性。境

8、的適應性。 成功案例分析Wal-Mart、Semninole、Mliliken合作的QR零售行業 服裝制造 面料生產1)初級階段：1983年開始推廣POS1985年開始推廣EDI1986年同Semninole、Mliliken合作,通過EDI實現準時快速訂貨,降低成本. 成功案例分析2)發展階段：Wal-Mart 同行業內其他商家合作成立VICS協會(自愿者行業內部交流標準)推出：EDI標準（數據交換）、UPC標準（商品識別）賣場POS數據中心供應商物流中心訂單發貨單加條形碼OCR 成功案例分析3)成熟階段：Wal-Mart把零售商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應商，并且供應商共同管理營運流

9、通中心。優勢分析：節約大量成本、市場反應速度大大提高、可以真正做到把精力集中到位客戶服務上去。 一、百戰百勝，非善之善者也： 百戰百勝，并不是最高的制勝之道。 以色列六次中東戰爭以勝第一次海灣戰爭聯勝第二次海灣戰爭美勝諸葛亮六出祁山蜀敗 二、不戰而屈人之兵，善之善者也 不戰使敵人屈服是最高的制勝之道。 諸葛亮七擒孟獲傅作義將軍起義漢朝的和親政策 華東野戰軍在粟裕領導下，殲滅王耀武的十萬守軍，其中，96軍長吳化文率兩萬余人起義。 使敵國無損而降上策 攻破敵國迫其投降下策使敵軍無損而降上策 打垮敵軍使之投降下策百戰百勝并非上策（損失也大）不戰而勝最好（效果好） 三、上兵伐謀： 最好的用兵方法是事前

10、挫敗敵人的陰謀。 赤壁之戰火攻未被識破諾曼底登陸登陸地未識破 四、知己知彼，百戰不殆： 了解敵人又了解自己，百戰都不會失敗。 隨著時代的變遷，管理學研究的熱點也演變著。然而，這些熱點及其演變都緊緊圍繞一個共同的主題：組織與環境的關系，即在變化的環境中，組織如何保持持久的優勢，從而在變化的環境中持續生存與發展。 我認為，由于我們對未來的發展變化不能精確地洞察和把握，所以在這種不確定性發展變化的環境中，組織的持續生存與發展的關鍵因素就是組織對外界環境變化的迅速適應能力。 在競爭中，單純的硬實力的較量已經讓位于軟實力加硬實力的綜合較量。對非利潤目標的追求，成為了管理革命的新動力。其中人的因素尤其重要

11、。 第一層次的認識：人是一種資源。如何更有效地利用、控制、激勵人這種資源，發掘出更多的人的潛能，是這一層次的人本管理的基本目的。在這種認識層次上，人的地位第一次得到了重視，對人的能動性和創造性給予了肯定（盡管只是被動的）。 第二層次的認識：人在管理全過程中居于主導地位。如何在組織運行和管理的全過程中調動發揮人的主動性、積極性和創造性，是這一層次的人本管理的基本目的。 第三層次的認識：人在組織的發展中得到自身的全面自由的發展。 意味著人在參與競爭性的生產活動或服務性的社會活動中，不僅獲得相應的報酬，而且取得相應的環境條件，以開發人的潛能，鍛煉人的意志和品格，在超越生存需要的水平上得到全面的自由發

12、展。這是真正符合人本主義的管理目標。 在變化的環境中，組織如何生存與發展，即如何增強組織對變化的適應能力和持續的競爭優勢。 在日益加劇的全球化市場競爭中，因為環境是不斷變化的，組織生存與發展的關鍵是必須具有足夠的靈活性和應變能力，具備相對于競爭對手的持續競爭優勢。 所謂的競爭優勢，就是企業組織在特定業務的經營中能夠向顧客提供超過競爭對手的價值。 外部環境 分析研究組織的外部環境，就是要明確找出外部環境中存在的機會和威脅，即對組織發展的有利因素和不利因素。 分析研究組織的外部環境應集中兩個方面的思考，一是外部環境對組織發展的主要影響有哪些，一是組織戰略應怎樣適應外部環境的現狀并應怎樣促進外部環境

13、的改善。 組織的宏觀外部環境 社會經濟地位、社會文化環境、經濟環境、政治法律環境、科學技術環境、自然地理環境等。 21世紀組織環境的最大特點就是全球化、信息化和不確定性。 組織的微觀外部環境 業內現有的競爭對手、潛在的競爭對手、替代產品、供應商、消費者、相關利益者，等等。 內部環境 分析研究組織的內部環境，就是要明確找到組織的優勢與劣勢，即組織在競爭中所具有的獨特能力和在一定方向發展上的障礙。 分析研究組織的內部環境要注意兩個要點，一是組織所具有的優勢，不僅是指它能夠做什么，更重要的是它能夠特別做好什么；一是組織的優勢和劣勢是動態變化的和相對的，它們與環境和組織自身有關，是與競爭對手相比較而言

14、的。 總結：管理就是: 了解環境是什么以及環境變化趨勢! 知道應該做什么以確定目標和戰略! 熟悉怎么做以發揮和突出自己優勢! 求得環境和組織的協調發展 求得與競爭對手的共贏合作 確保個人和組織的共同發展 確保今天發展和未來發展的協調統一 柳傳志和IBM高層的歷史性握手 2005年5月1日（中國北京和紐約阿蒙克訊） 聯想集團有限公司（HKSE: 992，ADR: LNVGY）與IBM（NYSE：IBM）今天宣布，聯想完成了對IBM全球個人電腦業務的收購，這標志著全球第三大個人電腦企業從此誕生。 根據收購交易條款，聯想已支付予IBM的交易代價為 12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按20

15、04年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯想股份。交易完成后，IBM擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。IBM將錄得大約10億美元的稅前收入。這筆收入將在IBM發布的 2005年第二季度財務報告中披露。此次收購的最終協議于2004年12月8日公布，于2005年1月27日獲聯想股東批準通過。收購完成表示最終協議中的所有重要條款完成。 IBM大中華區董事長周偉焜大中華區董事長周偉焜 聯想集團總裁柳傳志聯想集團總裁柳傳志 3.1.1 生產管理階段： 19世紀末至本世紀初，由于電力和內燃機的應用推動了科學技術的發展，以美國為代表的資本主義國家經濟

16、高速度增長，這其中，制造業發展表現尤為突出，整個市場呈現出供不應求的現象。在當時的情況下，企業管理的核心問題必然是如何提高生產效率，提高產量，降低成本，所以產生了以泰羅（F.Taylor）為代表的科學管理理論和方法。這個階段的管理突出特征便是現場管理，即只考慮如何去高效率地生產。 生產管理是企業生產經營實踐活動中的最古老、最常用的一種管理方式，也是指導企業行為時間最為長久的一種管理方式。 3.1.2 經營管理階段： 各個企業為了求生存、圖發展，競相采用新技術以提高勞動生產率和降低成本，使整個市場轉變為生產過剩和供過于求的局面。第二次世界大戰到50年代初，由于科學技術的高速發展和大量軍工企業轉向

17、生產民用產品，社會產品供給量劇增，各生產企業在市場上處于空前激烈的競爭環境中。整個市場也迅速由原來的賣方市場轉變為以購買者為主導的買方市場。面對這一社會經濟的變化，許多具有遠見的企業家認識到，只有樹立經營意識，從投入產出角度去理順各個管理環節，特別是要首先分析和研究市場的需要，了解顧客現在與未來的需求，然后再確定企業的產品線，并努力降低各種原料成本，這樣企業才能得到生存與發展。 3.1.3 戰略管理階段： 近現代社會，一個企業能否成功，從某種意義上講，就是看其能否靈活運用戰略管理將各種資源變成社會所需要的產品和服務。第二次世界大戰后，經過了三十年的短短時日，日本這個原來相對落后、資源匱乏并飽受

18、戰爭摧毀的島國就創造了令世界震驚的經濟奇跡。于是各種關于研究日本經濟發展經驗論著紛涌而出，它們將之歸結為日本企業的長期計劃、TQC（全面質量管理）活動、終身雇傭制、年功序列制企業價值觀乃至日本的文化傳統、民族意識等等，但這其中不容忽視的重要一點便是日本企業的管理模式-戰略管理。 * 3.2.1 戰略管理的興起： 60年代初，美國著名管理學者小阿爾福萊德D錢德勒（Alfred D.Chandler Jr.）的戰略與結構一書問世，揭開了企業戰略總是研究的序幕。企業戰略是影響和決定企業的基本長期目標與目的，選擇企業達到既定目標所遵循的路線途徑，并為實現這些目標和途徑對企業已有資源進行最優化配置。 得

19、到的結論是：企業戰略應當適應環境變化-滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略的要求，隨戰略的發展變化而變化。因此，他是研究環境-戰略-結構之間相互關系的開山鼻祖。 60年代的戰略發展中，形成了戰略構造中的基本學派-設計學派（Design School）,代表人物就是哈佛商學院的著名教授安德魯 。 計劃學派（Planning School），其代表人物即安索夫，他于1965年出版了公司戰略一書。由其開始，西方戰略管理文獻一般將戰略分為企業總體戰略和經營戰略兩大類，這對推動戰略管理的進一步發展起到了積極的作用。 1、古典觀點2、進化觀點3、過程觀點4、系統觀點 利潤是企業最高目標，而理性的計劃是能 獲得高利潤的手段。其關鍵特征：注重理性分 析，形成戰略和執行戰略相分離，以及獲取利 潤最大化。 進化觀點認為不一定需要理性的計劃手段，不管用什么手段或方法，最終只有那些