1、第三講第三講 組織設計與組織設計與企業轉型企業轉型 3.1 組織職能概述一般意義的管理是對業務活動的計劃、組織、控制、激勵、領導，組織職能首先體現在對管理人員的管理勞動的管理一.組織職能的內涵結構和過程結構和過程。結構要素結構要素-職位、任務、人以及它們之間的特定關系網絡，相對穩定性。 展開活動完成目標，適應環境而調整，運作運作、變革、變革的過程即為組織過程，適應性 組織職能內容組織職能內容-組織結構設計和運作，人員的考核安排，組織的變革和發展。二. 組織結構的指標框架 Complexity-組織差異化的程度。專業化的勞動分工（橫向差異性），縱向等級層次（縱向差異性），地理分布廣泛（空間差異性

2、），交流溝通協調的難度 Formalization-組織依靠規則和程序引導員工行為的程度。職工工作行為程序化、規范化、標準化，自由發揮的空間。職工discretion程度與Formalization成反相關關系。 Centralization-決策制定權力的分布三. Organization design 以組織結構安排為核心的整體設計工作 依據目標，分解業務活動，分類組合； 設計機構、部門、職位（職位設計和分析），明確工作內容、責任、權限及相互協作關系（決策權）； 規定任職資格、規章制度和工作程序。 根本任務提供組織結構圖，編制職務說明書。3.2 基本概念和原則的演化 一、專業化與勞動分工

3、勞動分工勞動分工：工作合理分解,一人完成一部分 勞動分工和專業化-效率提高。 “熟能生巧” ；不同技能員工發揮所長,“通工易事” 部門本位,管理成本上升管理成本上升; 人員非經濟性人員非經濟性(單調、厭倦、易于疲勞象,低生產率、劣質品、離職流動率提高) 60年代擴大工作范圍-職務輪換、職務擴大化、職務豐富化,團隊工作. 80年代以來”流程再造”二職權與職責 分工-形成承擔一定管理工作的職位職位職責職責-承擔的管理工作；委以特定的、內在的權力以保證工作的完成-職權職權 1權責對等原則-職權與職責對稱 有責無權、責大于權-難以工作；有權無責、權大于責-濫用權力. 2 適當授權原則-上級將某些職能的

4、決定權或特殊任務的處理權委派給下屬,授予權力,并規定他們在限定的范圍內行使 執行職責和最終職責執行職責和最終職責-最終職責不下授三直線職權與參謀職權直線指揮人員直線指揮人員-對組織目標實現負有直接責任，擁有決策、指揮命令下屬的權力；這種上級下級職權關系貫穿著組織的最高層到最低層-指揮鏈.在指揮鏈中每個環節,直線管理者有權作出決策而無須征得他人同意參謀人員參謀人員-為實現目標而協助工作，擁有思考、籌劃和建議的權力，處于服務和協助的參謀地位，對下級有業務指導權，無指揮命令權 職權和知識相結合-職能，職能，動態四管理幅度與管理層次有效的管理幅度有效的管理幅度-1933年,V.A.Graicunas

5、=N（2N-1） 1，1；2，6；-；10，5210 洛克希德導彈航天公司洛克希德導彈航天公司，6大因素， 5個等級，權數加總. 職能相似性,復雜性;地區;指導控制,計劃,協調工作量, 管理者本身的素質（能力、風格）;被管理者能力; 信息溝通條件; 層次，高層，48，低815五統一指揮統一命令統一命令-一個人只能接受同一個的命令 越級指揮，多頭領導 矩陣結構中,多頭領導 20世紀80年代，溝通、談判和解決沖突的技能六部門化 在職位設計和分析的基礎上，根據各個職位的工作內容、性質以及相互聯系，依照一定的原則，將各個職位組合成被稱為“部門”的管理單位 職能部門化 顧客部門化 地區部門化 過程部門化

6、 人數,時間,產品,過程,銷售渠道,設備等七. 集權與分權 組織的決策權在不同層級的分配 集權與分權相平衡-決策權在各個層次的機構、部門、職位之間的分布要符合實際需要 集權優勢-統配，政令統一，執行效率 弊端-成員積極性，決策，適應性（溝通） 集權傾向的原因-歷史，領導 信息技術與分權3.3 組織設計的權變方法 一.機械式與有機式組織 官僚行政組織-高度復雜化、高度正規化和高度集權 有機式組織（適應性組織）：低復雜性、低正規化和分權化的。 嚴格的層級關系 合作(縱向的和橫向的) 固 定 的 職 責 不 斷 調 整 的 職 責 高度的正規化 低度的正規化 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權的

7、決策 分權的決策二.戰略與結構 Alfred Chandler對美大公司發展史考察：DuPont、GM:戰略的變化先行于并導致組織結構變化單一產品線戰略單一產品線戰略,簡單結構，高層管理者決策，復雜性和正規化程度低；既定的產業內擴大其活動范圍，合并供貨者合并供貨者或直接銷售產品到顧客；多角化多角化經營階段，配置資源，控制績效并保持協調。 探索者戰略-創新，有機式；防御者戰略-穩定性和效率，機械式三.規模、技術、環境規模規模越大, 專業化、標準化程度就越高,規章制度也越健全,分權化的程度也越大技術技術與結構：常規技術-集權化的結構。非常規-靈活性,分權化，低正規化。 穩定和動蕩環境環境的機械式與

8、有機式組織形式3.4 組織結構類型一.直線制 特點：每個下屬只有一個上級 管理工作由主管直接指揮，不設職能,助手協助。要求領導者精明能干，具有多種知識和技能。優點優點：精簡，管理費用低；指揮系統單純，責權明確，命令統一，便于維護紀律和秩序；決策迅速，靈活；不足不足：管理簡單、粗放，難以深入、細致、周到地考慮；橫向聯系差；全能型管理者的經驗、能力無法傳遞，不利持續發展。二、直線職能制 以直線制為基礎，在各級主管之下，設置相應 的職能部門作為參謀機構，進行專業化管理。特點特點：行政主管指揮和命令權，職能機構作為 參謀起業務指導作用；得到行政主管授權時， 才擁有一定的指揮職權。 優點優點 ：既統一指

9、揮，又發揮專家業務的特長。缺點缺點：部門缺乏全局觀念，不便于橫向溝通； 職能單位間矛盾較多，多頭指揮，影響整體效 率；組織結構缺乏彈性，對環境變化反應較慢。 三、事業部制 “Sloan模型”。“聯邦分權化” “集中決策，分散經營，協調控制” 事業部： 獨立產品市場產品、市場責任單位； 獨立利益，獨立核算利益責任單位；足夠權力，自主經營分權單位。 總部決策中心，長期計劃 發展總目標、方針、政策；資金分配；重要人事。事業部利潤中心，經營中心。生產企業成本中心； 優點：優點：總部，事業部的能動性；穩定性&靈活性；高級人才培養；擴大跨度四、模擬分權制 介于直線職能制事業部制之間的結構。 適用適用：連續

10、生產過程、整體性大規模企業，如 大型鋼鐵，化工，原料加工企業。無法分解， 又無法用其它結構管理，模仿事業部形式 差別差別：組成單元生產階段，模擬事業部；無 獨立外部市場；利潤指標 內部價格核算體系。“獨立核算，自負盈虧”模擬市場“廠幣” 優點優點：解決了企業規模過大不易管理的問題， 缺點缺點：部門難了解全貌，溝通、較強容忍。“瓶頸” 關鍵關鍵：理順內部價格關系，“統”“分”關系。五、矩陣制 從專門從事某項工作工作小組發展 Project Organization（Team）,不同背景、技能、知識、不同部門 人員組成，為完成特定任務工作，完成解散。優點優點：適應性強，機動靈活，新觀念。缺點缺點：

11、缺穩定性；規模局限。適適應應：不同專長者一起完成不確定、復雜工作。 二維距陣結構二維距陣結構：同時幾個項目不同專長者一起工作-項目經理部（工作小組）；優點優點：橫向聯系;資源利用率；機動性強；激發熱情，開闊思路。缺點缺點：臨時觀念，責任心不強；雙重領導，責任不清。五、矩陣制 適應：適應：業務，規模，市場，管理風格，競爭壓力。 項目經理人事、預算計劃、指揮協調權。信任、專業技能、管理經驗、公關 協調、個性魅力 Muiti Dimensional Organization：專業職能部 門、產品事業部及地區管理機構協調溝通。 產品事業部-產品利潤中心,職能專業部門-專業成本中心,地區管理機構-地區利

12、潤中心三方經理產品事業委員會，不單獨行動。適適用：用：大規模和跨地區大型企業Dow Cornning公司19671976營業額15%六、委員會委員會 執行某方面管理職能并實行集體行動的一組人 目的：目的：集思廣益智慧共享,制衡 權利, 反映要求利益,溝通 信息；參謀；協調；調動積極性；虛職，減少磨擦。 缺點：缺點：成本大；折衷調和；議而不決；責任不清；派別斗爭，少數支配。 議案復雜性和價值 反比 討論時間 關鍵：關鍵：明確目標、任務、職權；適宜規模；挑選人選；事先通報準備；民主氣氛。七、虛擬企業 網絡結構 80年代中期出現并逐漸流行 只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、

13、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。 主要職能-外包。核心-小規模經理小組，直接監管內部各項活動，協調同其他制造、分銷和執行本企業其他職能的外部機構之間的關系 對于迅速變化的新技術、時尚，或者低成本競爭，能具有更大的適應性和應變能力。玩具和服裝制造,需要低廉勞動力的公司；核心技術3.5 群體與團隊 一、工作群體與團隊群體群體-相互作用、影響,擁有一定規范,共同工作的人組成的集合. 績效-個體工作績效的加總.共享信息、交流經驗、互相幫助、加強行為規范性.團隊團隊-績效取決于如何共同工作,是集體的工作產品,共同對績效負責. - ”搭便車” 應用: 工作multi-skill;interdepend

14、ent;足夠時間；獎勵制度與文化的支持;對創新要求高;員工素質二、團隊種類棒球隊棒球隊-心臟外科手術的醫療小組，流水生產線。隊員固定位置,執行特定功能。“連續”運作足球隊足球隊-交響樂團、搶救休克病人的緊急醫療小組，日本汽車設計小組。有固定位置，是一種整體表現。“平行”運作。核心或明星網球雙打隊網球雙打隊-小型爵士樂團、大企業資深主管組成”總裁小組”，開發創新成果（個人電腦）團隊。隊員有一責任區，不只是固定位置。應根據情況，隨時調整位置，適時“掩護”。三、團隊成員的不同風格 貢獻者-任務導向。分享信息。督促達成績效標準; 效率，時間與信息。 合作者-團隊目標承認;檢查任務與進展.靈活開放,參與

15、,任勞任怨;分亨光榮,無名 溝通者-保持吸引力、向心力，開放、和諧、非正式氣氛。督促沉默者發要健談者傾聽。初期，新成員加入時，熱誠。 挑戰者-關心方向成敗。誠實直率地質疑,界定問題與選擇方案,解決,鼓勵承擔風險創新四、團隊發展階段 初創期-期望尚不明確。成員經由嘗試 風暴期-沖突的發生，對任務與結構的抗拒等。成員挫折感，交換的看法與意見。學習如何處理分歧，。如果無法渡過，失敗 標準期-向心力形成。制定決策及完成任務的常規。開放與信任。 成熟期-結構、目的、角色。自動自發，在解決問題與制定決策的過程時注重結果。認同。 adjourning五、高效團隊的特征 目標明確 非正式的氣氛，公開溝通，多元

16、化風格 參與 傾聽 君子之爭 共識 明確的角色與任務分派 分享領導權 對外的關系 自我評估3.6 組織變革與轉型一、組織生命周期理論 創業期-幼年期。創業者“創造力”。技術業務型,不重管理.雜,問題無法解決, “領導危機”. 聚合-鍛煉or引進專業管理者，專業化集權指揮，”命令”。自主要求.高級集權,“自主危機” 規范期-中年期. 職能部門和經營單位. 各級管理者較大權利.“授權”，各自為政,本位,“失控”. 成熟期-集權. 溝通規劃,委員會協調,”協調”.訂規章制度、程序.復雜, 妨礙效率，“文牘危機”. 成熟后-合作意識和團隊精神,自我控制協調配合,”合作”.彈性和內部競爭,增強活力。二、變革的種類 控制的程度-主動的變革與被動的變革 工作重點-以人為中心、以技術為中心和以組織為中心 步調大小-突破式和漸進式 下級參與程度-命令式、參與式和分權式 變革深度-計劃性和改良式三、變革過程 解凍期解凍期-變革前奏，針對困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實施做準備。改變期改變期-由原來的組織結構和行為模式向新的結構和模式轉變，一步到位的突破式，分步驟推進的漸