1、創業策略理論創業策略理論戰略管理戰略管理 戰略管理是什么？戰略管理是什么？ 是制定（決策）是制定（決策） 、實施（執行行動）、評價戰、實施（執行行動）、評價戰略，使組織達到目【的藝術（創意）與科學略，使組織達到目【的藝術（創意）與科學（邏輯）】的活動。（邏輯）】的活動。 戰略管理者？他們代表誰？為了什么（目戰略管理者？他們代表誰？為了什么（目的）管理？的）管理？ 創業者、總經理、事業部經理、功能經理創業者、總經理、事業部經理、功能經理 代表股東代表股東, 管理資產管理資產 為了幫股東賺取利潤為了幫股東賺取利潤 戰略戰略 戰略（策略）是什么？戰略（策略）是什么？ 策略是立足于現在的條件，達到未來

2、目的的方策略是立足于現在的條件，達到未來目的的方法法 策略是：條件策略是：條件手段（方法）手段（方法）目的的因果關系目的的因果關系的連結。的連結。 未來目的未來目的 多賺錢（報酬最大）多賺錢（報酬最大） 少賠錢（損失最小）少賠錢（損失最小）策略（方法）例 選擇進入沒有競爭者的市場選擇進入沒有競爭者的市場推出產品服推出產品服務務 海爾推出四星級冰箱海爾推出四星級冰箱 阿里巴巴進入沒有競爭者的阿里巴巴進入沒有競爭者的b to b事業事業 縮小范圍（聚焦）縮小范圍（聚焦）發展小范圍優勢發展小范圍優勢 美邦：休閑服美邦：休閑服年青人休閑服年青人休閑服 方太：只做高檔抽油煙機，不做低檔抽油煙機方太：只做

3、高檔抽油煙機，不做低檔抽油煙機 臺積電：只做芯片制造，不做芯片設計、光罩、臺積電：只做芯片制造，不做芯片設計、光罩、封測、銷售封測、銷售策略（方法）例策略（方法）例 選擇利用上游的新要素選擇利用上游的新要素創造出新產品服務創造出新產品服務 瑞傳公司利用上游新瑞傳公司利用上游新pentium芯片組芯片組領先推出獨家領先推出獨家的的pentium工業計算機主機板工業計算機主機板 世洋公司利用上游新光學鼠標模塊世洋公司利用上游新光學鼠標模塊領先推出稀少的領先推出稀少的光學鼠標光學鼠標 花旗銀行利用提款機，領先推出自動提款機服務花旗銀行利用提款機，領先推出自動提款機服務 建立新事業模式建立新事業模式

4、阿里巴巴建立新的阿里巴巴建立新的b to b事業模式事業模式 聯邦快遞建立新的軸幅式系統的事業模式聯邦快遞建立新的軸幅式系統的事業模式策略（方法）例策略（方法）例 選擇利用季節波動選擇利用季節波動創造出新產品服務創造出新產品服務 蘇寧利用淡季下空調訂單蘇寧利用淡季下空調訂單降低空調成本降低空調成本 創新出新知識創新出新知識競爭優勢競爭優勢 google創造出新的搜尋技術創造出新的搜尋技術搜尋引擎優勢搜尋引擎優勢 福特創造出標準化大量生產方法福特創造出標準化大量生產方法汽車成本優汽車成本優勢勢 比亞迪創造出標準化大量生產方法，利用中國比亞迪創造出標準化大量生產方法，利用中國低成本人工低成本人工電

5、池成本優勢電池成本優勢 戴爾利用直銷，跳過中間商戴爾利用直銷，跳過中間商降低計算機成本降低計算機成本策略（方法）例策略（方法）例 選擇建立好與重要伙伴事業的關系選擇建立好與重要伙伴事業的關系優勢優勢 蘇寧選擇與春藍建立密切關系蘇寧選擇與春藍建立密切關系供貨優勢供貨優勢 選擇立基于現有核心優勢選擇立基于現有核心優勢擴張到新事業擴張到新事業 阿里巴巴立基于阿里巴巴立基于b to b事業的優勢事業的優勢擴張進入擴張進入c to c事業事業 濰柴動力立基于重卡柴油機核心優勢濰柴動力立基于重卡柴油機核心優勢擴張進擴張進入重型機械柴油機、船舶動力柴油機市場入重型機械柴油機、船舶動力柴油機市場 比亞迪立基于

6、電池核心優勢比亞迪立基于電池核心優勢進入汽車事業進入汽車事業戰略（狹義）戰略（狹義） 企業戰略是實現未來目標目標的方法方法和具體計計劃劃。 強調企業外部環境（產品構成、目標市場） 確定從事何種事業或進入哪種行業案例案例 臺灣一線主機板廠商：華碩、技嘉；二線主機板廠商：浩臺灣一線主機板廠商：華碩、技嘉；二線主機板廠商：浩鑫、友通、環隆、梅捷；現在在連接器產業專做低價代工鑫、友通、環隆、梅捷；現在在連接器產業專做低價代工的鴻海公司要進入主機板產業，這些廠商要如何響應？的鴻海公司要進入主機板產業，這些廠商要如何響應？ 一線廠商專注本業，一線廠商專注本業， 二線廠商轉型（到工業計算機主機板、二線廠商轉

7、型（到工業計算機主機板、pda等等 ），否則失敗。），否則失敗。 80年代年代ge旗下有旗下有100多個大小事業，但公司不賺錢，新多個大小事業，但公司不賺錢，新上任的上任的ceo welch應如何做？應如何做？ welch重整、修理、出售旗下的事業（聚焦、集中）重整、修理、出售旗下的事業（聚焦、集中）員工減少員工減少（40萬萬27萬）萬） 營收營收利潤利潤 李彥宏離開李彥宏離開infoseek公司，回中國創立百度，目前是最大公司，回中國創立百度，目前是最大中文搜尋引擎。中文搜尋引擎。 2000年年1月月1日，世洋公司創業時，利用上游剛出現的光日，世洋公司創業時，利用上游剛出現的光學鼠標模塊，第

8、一批做出光學鼠標，目前排名全球第學鼠標模塊，第一批做出光學鼠標，目前排名全球第45名。名。外部分析外部分析機會威脅機會威脅使命目標使命目標內部分析內部分析優勢劣勢優勢劣勢swot 策略選擇策略選擇設計組織設計組織結構結構結構與控結構與控制之配合制之配合設計策略設計策略控制系統控制系統管理組織管理組織變革變革策略形成策略形成策略執行策略執行戰略管理的程序戰略管理的程序(hill) 外部分析外部分析機會威脅機會威脅使命使命目標目標內部分析內部分析強勢弱勢強勢弱勢選擇一方案符選擇一方案符swot原則原則設計組織設計組織結構結構結構與控結構與控制之配合制之配合設計策略設計策略控制系統控制系統管理組織管

9、理組織變革變革規劃策略方案規劃策略方案(多個多個)決策決策未來競爭優未來競爭優勢勢獲利獲利市場地位市場地位結果（未來）結果（未來）策略形成（現策略形成（現在）在）規劃規劃戰略管理要回答的問題？戰略管理要回答的問題？ 我們現在哪里？我們現在哪里？where are we now? 立足點、條件（要利用的）立足點、條件（要利用的） 我們未來要到哪里去？我們未來要到哪里去？where are we going? 方向、目標、未來模式、資源構造方向、目標、未來模式、資源構造 我們如何到那里去？我們如何到那里去？how do we get there? 路徑、方法、投資（賭注）路徑、方法、投資（賭注）策

10、略要回答的三個基本問題策略要回答的三個基本問題 （未來）我們的（目標）顧客是誰（未來）我們的（目標）顧客是誰?(who) 市場、顧客市場、顧客 他們有什么需要？我們要創造什么樣的產他們有什么需要？我們要創造什么樣的產品？為他們傳遞什么價值？品？為他們傳遞什么價值？(what) 需要、差異化方向需要、差異化方向 我們要如何做出這樣的產品，滿足這些需我們要如何做出這樣的產品，滿足這些需要？要？(how) 方法、投資（賭注）、未來模式、資源構造方法、投資（賭注）、未來模式、資源構造戰略規劃與實施的四大類問題戰略規劃與實施的四大類問題 企業的邊界（企業的邊界（boundaries of the fir

11、m) 市場與競爭分析（市場與競爭分析（market and competitive analysis) 定位及其動態（定位及其動態（position and dynamics) 內部組織（內部組織（internal organization)策略形成的步驟（司徒達賢老師）策略形成的步驟（司徒達賢老師） 戰略制定（策略形成）1.分析起點：描述現有企業形貌（靜態策略）分析起點：描述現有企業形貌（靜態策略）2.找出過去為建立這個企業形貌的（環境、資源、目標的）前找出過去為建立這個企業形貌的（環境、資源、目標的）前提假設。提假設。3.分析環境（機會、威脅）、資源（強勢、弱勢）、目標已發分析環境（機會、

12、威脅）、資源（強勢、弱勢）、目標已發生的改變和趨勢，找出未來環境、資源、目標的新的前提。生的改變和趨勢，找出未來環境、資源、目標的新的前提。4.在新的前提條件下，運用創意發展可行的策略方案在新的前提條件下，運用創意發展可行的策略方案5.決策（決定策略）：選一個最佳（對我最有利）的策略方案。決策（決定策略）：選一個最佳（對我最有利）的策略方案。執行策略方案策略評價對未來新的前提假設包含什么？對未來新的前提假設包含什么？ 哪些市場區隔會成長（有潛力）？哪些會衰退？哪哪些市場區隔會成長（有潛力）？哪些會衰退？哪些會浮現？些會浮現？ 未來不同區隔消費者的需求型態將會有何改變？目未來不同區隔消費者的需求

13、型態將會有何改變？目前哪些消費者的需求滿足程度較低？未來這些消費前哪些消費者的需求滿足程度較低？未來這些消費者的不滿足感會增加到何種程度，需求會增加到何者的不滿足感會增加到何種程度，需求會增加到何種程度？種程度？ 上游出現了什么新要素（新原料、新組件、新技上游出現了什么新要素（新原料、新組件、新技術）？有潛力術）？有潛力 未來競爭者的策略方向為何？會攻哪些區隔？不會未來競爭者的策略方向為何？會攻哪些區隔？不會攻哪些區隔？攻哪些區隔？ 互補要素發生了哪些改變？互補要素發生了哪些改變？ 策略方案須滿足策略方案須滿足swot原則原則 決策時點：策略要決策時點：策略要 立基強勢立基強勢(strengt

14、hs)， 克服弱勢克服弱勢(weakness)， 利用機會利用機會(opportunities)， 避開威脅避開威脅(threats)。 （一個東西，同時滿足這四個條件，真模糊阿！）。（一個東西，同時滿足這四個條件，真模糊阿！）。 執行后：創造出差異性產品并在市場（戰場）上執行后：創造出差異性產品并在市場（戰場）上取得競爭優勢取得競爭優勢(competitive advantage)。 未來：產生利潤未來：產生利潤 條件條件(swot)-策略（手段）策略（手段）-目的目的不符不符swot原則的情況原則的情況 有效的策略方案是隨時（任何時候）都能有效的策略方案是隨時（任何時候）都能形成的嗎？形成

15、的嗎？ 不是。若創業時沒有強勢知識，沒有機會不是。若創業時沒有強勢知識，沒有機會 以下不符合以下不符合swot原則原則 工作年數太短，創業時沒有強勢的知識工作年數太短，創業時沒有強勢的知識 拼湊的創業團隊，創業時沒有強勢的知識拼湊的創業團隊，創業時沒有強勢的知識 非相關的產業創業非相關的產業創業 創業時，產業中并沒有創業機會創業時，產業中并沒有創業機會強勢資源特性強勢資源特性 主要由無形資源構成，由人攜帶主要由無形資源構成，由人攜帶 無人才不行無人才不行 由多種（多元）資源結合而成的由多種（多元）資源結合而成的 功能完整人才，高階低階人才功能完整人才，高階低階人才 是組織化的資源是組織化的資源

16、 有團隊才行有團隊才行 多年才發展出來的多年才發展出來的 工作年數長工作年數長 是產業特殊的，只在有限范圍內有效是產業特殊的，只在有限范圍內有效 資源限制了可行策略范圍資源限制了可行策略范圍利用有限的原產業或相關利用有限的原產業或相關產業機會產業機會 團隊特征與產業特殊知識與關系團隊特征與產業特殊知識與關系 有效創業團隊特征：有效創業團隊特征：產業特殊知識與關產業特殊知識與關系強度大系強度大 工作年數長，管理者工作年數長，管理者 成員功能互補，完整成員功能互補，完整 合作過：友誼、信任和默契合作過：友誼、信任和默契 在原產業（或相關產業）成長期創業的范在原產業（或相關產業）成長期創業的范圍條件

17、下圍條件下 創業團隊接近既有事業團隊創業團隊接近既有事業團隊產業特殊知識強產業特殊知識強度大度大有關戰略管理的幾種觀點 安索夫的觀點 安德魯斯的觀點 明茨博格，戰略是：明茨博格，戰略是： 觀念（因果邏輯概念，溝通理解觀念（因果邏輯概念，溝通理解共同行動）共同行動） 計劃（決策后執行前、指導執行計劃（決策后執行前、指導執行達到目標）達到目標） 計策（威脅戰勝對手）計策（威脅戰勝對手） 定位（在產業環境中選擇一個有利的位置）定位（在產業環境中選擇一個有利的位置） 模式（未來的、產生優勢）模式（未來的、產生優勢）理解戰略管理的關鍵 戰略管理的戰略管理的“一個中心，兩個基本點一個中心，兩個基本點” 依

18、托核心競爭能力（立基強勢）依托核心競爭能力（立基強勢） 創造顧客價值與競爭優勢創造顧客價值與競爭優勢 （產品差異、優勢）（產品差異、優勢） 組織回應環境變化組織回應環境變化企業與事業、策略的層次企業與事業、策略的層次華碩華碩pcnbpdaadslmb企業企業(公司公司)戰略戰略事業戰略事業戰略產產人人銷銷財財發發職能戰略職能戰略四、企業戰略管理的層次 企業總體戰略（公司戰略）企業總體戰略（公司戰略） 主要回答的問題：主要回答的問題： 1）我們應當擁有什么樣的事業組合？）我們應當擁有什么樣的事業組合？ 未來我們應投資發展哪些事業？應撤出哪些未來我們應投資發展哪些事業？應撤出哪些事業事業 2）每種

19、事業組合在企業中的地位是什么？）每種事業組合在企業中的地位是什么？bcg矩陣（事業組合投資策略）矩陣（事業組合投資策略）市場成長率市場成長率高高低低相對市場份額（市相對市場份額（市場占有率）場占有率）問題問題賤狗賤狗低低明星明星金牛金牛高高 從金牛拿錢出來從金牛拿錢出來 投資到明星投資到明星 賣掉賤狗賣掉賤狗 深入研究問題事業深入研究問題事業 若能成為明星若能成為明星投資投資 若將成為賤狗若將成為賤狗賣掉賣掉戰略管理的層次 事業競爭戰略（事業戰略）事業競爭戰略（事業戰略） 主要回答問題：主要回答問題： 在我們的每一項事業領域里應當如何競爭？在我們的每一項事業領域里應當如何競爭？波特的三種一般事

20、業策略波特的三種一般事業策略提供產品給許多提供產品給許多種區隔顧客種區隔顧客提供產品給單一提供產品給單一區隔顧客區隔顧客成本領先戰略成本領先戰略差異化戰略差異化戰略專一戰略專一戰略成本更低成本更低獨特性能獨特性能二、三種基本的競爭戰略及其選擇與實施二、三種基本的競爭戰略及其選擇與實施 波特的一般事業戰略波特的一般事業戰略 成本領先戰略成本領先戰略 差異化戰略差異化戰略 集中化戰略集中化戰略成本領先戰略 一、內涵：以低于行業平均成本的成本生一、內涵：以低于行業平均成本的成本生產產“標準標準”質量的產品。質量的產品。 二、低成本的來源：討論二、低成本的來源：討論低成本的來源 1、規模經濟、規模經濟

21、 2、經驗曲線、經驗曲線 3、內部管理、內部管理成本領先戰略 三、成本領先戰略的風險三、成本領先戰略的風險 1、過分強調效率會導致企業失去與顧客需、過分強調效率會導致企業失去與顧客需求轉變的聯系。求轉變的聯系。 2、如果企業僅在價格上競爭，那么行業整、如果企業僅在價格上競爭，那么行業整體利潤水平會下降。體利潤水平會下降。 3、許多形成低成本的方法是容易效仿的。、許多形成低成本的方法是容易效仿的。差異化戰略 一、內涵：通過提供對買主來說在某些方一、內涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產品或服務，以獲取高于行業面是唯一的產品或服務，以獲取高于行業平均利潤水平的利潤。平均利潤水平的利潤。 二、

22、關鍵：理解買主的需求以及研發的能二、關鍵：理解買主的需求以及研發的能力。力。差異化戰略 三、差異化戰略的風險：三、差異化戰略的風險： 1）如果差異化易被模仿，則易轉變為價格競）如果差異化易被模仿，則易轉變為價格競爭；爭； 2）基礎廣大的差異化可能被瞄準某一特殊部）基礎廣大的差異化可能被瞄準某一特殊部分市場的專門企業所把握；分市場的專門企業所把握； 3）如果戰略是以連續的產品革新為基礎，企）如果戰略是以連續的產品革新為基礎，企業則冒這樣的風險：巨大花費為其它企業追隨業則冒這樣的風險：巨大花費為其它企業追隨鋪路。鋪路。 4）如果企業忽略了差異化的成本消耗，則不）如果企業忽略了差異化的成本消耗，則不

23、會給企業帶來很好的利潤。會給企業帶來很好的利潤。集中化戰略 一、內涵：選擇行業中一個或一些細部市一、內涵：選擇行業中一個或一些細部市場滿足其要求，好于目標更大的競爭者。場滿足其要求，好于目標更大的競爭者。 二、風險；二、風險； 1）細分市場的消失；）細分市場的消失； 2）其它企業的加入采取更集中的策略；）其它企業的加入采取更集中的策略； 3）由于產量的減少，導致成本的壓力。）由于產量的減少，導致成本的壓力。企業職能戰略 主要回答問題：主要回答問題： 我們如何支撐事業我們如何支撐事業層戰略。層戰略。企業現象與策略種類企業現象與策略種類 企業的范圍企業的范圍 企業的經營范圍大小是可以選擇決定的。企

24、業的經營范圍大小是可以選擇決定的。 范圍的構面：范圍的構面： 水平構面：事業多少、產品線（或市場區隔）多少水平構面：事業多少、產品線（或市場區隔）多少 垂直構面：價值活動多少，垂直整合程度（一體化垂直構面：價值活動多少，垂直整合程度（一體化程度）程度） 地理構面：涵蓋的地域廣度地理構面：涵蓋的地域廣度范圍與優勢的關系范圍與優勢的關系 優勢大、資源多優勢大、資源多擴大范圍（擴張）擴大范圍（擴張） 平手平手范圍不變范圍不變 劣勢或沒優勢、資源少劣勢或沒優勢、資源少縮小范圍（聚焦）縮小范圍（聚焦） 小企業（優勢小、資源少）小企業（優勢小、資源少）縮小范圍縮小范圍創業：現在范圍0未來范圍1 工作工作未

25、來是否應該創業？未來是否應該創業？ 不創業，繼續上班工作不創業，繼續上班工作 創業創業 在何種產業，何種階段創業？在何種產業，何種階段創業？現在范圍未來范圍 現在范圍現在范圍未來企業范圍不變、擴大、未來企業范圍不變、擴大、縮小？縮小？ 維持不變、穩定策略維持不變、穩定策略 擴大（擴張）、策略擴張。擴大（擴張）、策略擴張。 縮小（緊縮）、策略聚焦（重整）縮小（緊縮）、策略聚焦（重整）范圍不變策略(1 1;多多) 單一事業（本業經營策略）單一事業（本業經營策略） ： 范圍內核心能力發展策略范圍內核心能力發展策略 策略聯盟策略聯盟 動態競爭策略動態競爭策略 多事業多事業 ： 事業組合投資策略（事業組

26、合投資策略（bcg矩陣矩陣 ） 跨事業單位的核心能力發展策略跨事業單位的核心能力發展策略 各事業動態競爭策略各事業動態競爭策略范圍擴張策略 (1 多;多更多) 擴張的方向：擴張的方向： 垂直擴張：往垂直擴張：往 上游：向上游一體化（向上游垂直整合）上游：向上游一體化（向上游垂直整合） 、向后垂直整合、向后垂直整合 下游：向下游一體化（向下游垂直整合）下游：向下游一體化（向下游垂直整合） 、向前垂直整合、向前垂直整合 水平擴張水平擴張 相關市場多元化（多角化）相關市場多元化（多角化） 在既有市場往互補產品線（事業）擴張在既有市場往互補產品線（事業）擴張 以既有產品往相關新市場擴張以既有產品往相關

27、新市場擴張 非相關市場多元化（多角化）非相關市場多元化（多角化） 地理擴張地理擴張 市場與顧客地理擴張、市場國際化市場與顧客地理擴張、市場國際化 價值活動地理擴張、采購、生產、研發國際化價值活動地理擴張、采購、生產、研發國際化范圍縮小（聚焦）策略(多少) 縮小范圍（聚焦）縮小范圍（聚焦） 聚焦到有核心優勢的、能鞏固地位、有增長潛聚焦到有核心優勢的、能鞏固地位、有增長潛力的事業范圍和價值活動范圍力的事業范圍和價值活動范圍 進行再投資進行再投資增強優勢、成長增強優勢、成長 對非核心的、劣勢的、不能鞏固地位的事業和對非核心的、劣勢的、不能鞏固地位的事業和價值活動進行：價值活動進行： 收割（把最后能賺

28、的錢賺來）收割（把最后能賺的錢賺來） 清算（結束營業）清算（結束營業） 撤資（賣掉事業或活動）撤資（賣掉事業或活動）利益關系人與企業組織利益關系人與企業組織 城市學院城市學院利益關系人與企業組織利益關系人與企業組織 城市學院城市學院股東股東 書商書商企業家庭學生學生顧客顧客老師老師員工員工城市社區社會國家服務服務更多更多$知識知識 利益關系人與企業組織利益關系人與企業組織 利益關系人利益關系人(stakeholder，或稱為賭東，或稱為賭東) ：經營好壞攸關：經營好壞攸關于他的利益。包含：顧客、員工、股東、供應商、社區、于他的利益。包含：顧客、員工、股東、供應商、社區、社會等社會等 。 定義：

29、是與組織及組織活動有利益、權力或所有權的個人或團體。定義：是與組織及組織活動有利益、權力或所有權的個人或團體。 企業與利益關系人的關系是？：企業與利益關系人的關系是？：資源交換與相互依賴資源交換與相互依賴 不同的利益關系人之間有何種關系？有利益沖突，但用不同的利益關系人之間有何種關系？有利益沖突，但用產產品創新與制度設計品創新與制度設計可以可以調和沖突調和沖突，創造出多贏創造出多贏。 為什么一個企業能在產業環境中存在與成長？為利益關系為什么一個企業能在產業環境中存在與成長？為利益關系人提供了人提供了相對（于競爭者）更有利的資源交換相對（于競爭者）更有利的資源交換 。 一般而言，一般而言，企業只

30、有為顧客創造最大價值，才能為股東企業只有為顧客創造最大價值，才能為股東（和員工）創造最大價值。（和員工）創造最大價值。 先例他人、后利自己（利人利己、以德報德）先例他人、后利自己（利人利己、以德報德）創業環境：創業環境： 定義：是與創業相關的因素集合定義：是與創業相關的因素集合 包括：宏觀環境、行業環境、微觀環境包括：宏觀環境、行業環境、微觀環境 是多層次、多因素變化的綜合體是多層次、多因素變化的綜合體 發展變化發展變化企業的機會、威脅企業的機會、威脅 分析環境分析環境認識自已的強勢、弱勢，即與眾不同認識自已的強勢、弱勢，即與眾不同的（獨特）能力及資源與能力的（范圍）限制的（獨特）能力及資源與

31、能力的（范圍）限制確定哪些機會可以利用，哪些因素對我不利造成確定哪些機會可以利用，哪些因素對我不利造成威脅威脅以便把握有利時（間）機（會），規避風以便把握有利時（間）機（會），規避風險，實現目標。險，實現目標。分析內外部條件與趨勢分析內外部條件與趨勢形成策略形成策略 立足點：現在的我；立足點：現在的我； 資源能力相對強弱勢，在產業中的相對地位資源能力相對強弱勢，在產業中的相對地位 分析什么？分析什么？ 分析外部環境中各項因素的改變與趨勢（決策分析外部環境中各項因素的改變與趨勢（決策前提），以及對我（企業）形成的機會或威脅。前提），以及對我（企業）形成的機會或威脅。 內部資源：分析我（企業）的內

32、部資源在不同內部資源：分析我（企業）的內部資源在不同的市場（區隔）中相對于競爭者的強勢弱勢。的市場（區隔）中相對于競爭者的強勢弱勢。 形成什么？形成什么？ 有效結合內外部條件對我最有利的策略方案有效結合內外部條件對我最有利的策略方案分析層次分析層次 外部環境外部環境 外部總體環境層次、一般環境層次外部總體環境層次、一般環境層次 總體環境層次因素的改變影響多個產業中的廠商。總體環境層次因素的改變影響多個產業中的廠商。 外部行（產）業環境層次、個體環境層次、任外部行（產）業環境層次、個體環境層次、任務環境層次務環境層次 個體環境層次因素的改變影響此單一產業中的廠商。個體環境層次因素的改變影響此單一

33、產業中的廠商。 因素的變動因素的變動提早回應提早回應機會機會 因素的變動因素的變動落后回應落后回應威脅威脅總體環境因素、改變總體環境因素、改變 政治、法律政治、法律影響（市場開放、產品特征影響（市場開放、產品特征與標示）與標示） 開放民資投資學校開放民資投資學校城市學院城市學院 社會文化社會文化影響（需求量、需求型態）影響（需求量、需求型態） 重視健康趨勢：領先推出健康產品重視健康趨勢：領先推出健康產品掌握機會；掌握機會；忽略健康議題忽略健康議題既有廠商遭受取代威脅。既有廠商遭受取代威脅。 人口統計人口統計影響（需求量、人力成本）影響（需求量、人力成本） 成長地區成長地區vs.衰退地區衰退地區

34、 所得提高地區所得提高地區vs.所得降低地區所得降低地區總體環境因素、改變總體環境因素、改變 經濟經濟影響（資金成本、市場需求）影響（資金成本、市場需求） 產品、要素、就業市場需求循環產品、要素、就業市場需求循環 景氣谷底時投資景氣谷底時投資 科技科技影響（資源、技術、要素）影響（資源、技術、要素） 基礎科技創新基礎科技創新 領先應用它領先應用它新產品與服務的機會新產品與服務的機會 落后應用它落后應用它替代與威脅既有廠商替代與威脅既有廠商 國際國際 國外產業環境中各方面因素與國內有差異（有利、不國外產業環境中各方面因素與國內有差異（有利、不利）利）國際化（利用國外的有利條件）。國際化（利用國外

35、的有利條件）。 產業環境分析（因素現況、改變）產業環境分析（因素現況、改變） 市場與顧客面（下游）市場與顧客面（下游） 市場面：各區隔的消長市場面：各區隔的消長 顧客面：需要型態和變化趨勢顧客面：需要型態和變化趨勢 供應商與要素面（上游）：新要素（新屬性）、供應商與要素面（上游）：新要素（新屬性）、成本價格變化成本價格變化 競爭面：競爭面： 互補面互補面 替代面替代面 潛在進入面潛在進入面新事業新事業競爭者競爭者互補者互補者上游上游供應商供應商要素要素下游下游市場市場顧客需求顧客需求潛在進潛在進入者入者替代品替代品市場與顧客面分析市場與顧客面分析 區隔化區隔化分析各區隔（區隔五力（六力）綜合分

36、析）分析各區隔（區隔五力（六力）綜合分析） 規模規模 成長性（成長、穩定持平、衰退）成長性（成長、穩定持平、衰退） 顧客需要型態顧客需要型態 此區隔顧客的需要型態為何，未來往何方向改變？此區隔顧客的需要型態為何，未來往何方向改變？ 與其他區隔相同、相異處與其他區隔相同、相異處 滿足這種特殊需要，要解決的重要問題有哪些？滿足這種特殊需要，要解決的重要問題有哪些？ 顧客的議價力顧客的議價力 競爭性與被服務度競爭性與被服務度 低度競爭、服務度低低度競爭、服務度低 高度競爭、服務度高高度競爭、服務度高 相對資源強勢程度相對資源強勢程度 選擇此區隔服務，我所擁有的既有資源和資源落差選擇此區隔服務，我所擁

37、有的既有資源和資源落差 相對于競爭者，我在此區隔中是否有強勢的資源？相對于競爭者，我在此區隔中是否有強勢的資源？選擇目標區隔選擇目標區隔 目標區隔的屬性目標區隔的屬性 潛在需求大并有成長趨勢：是過度服務或低度服務的潛在需求大并有成長趨勢：是過度服務或低度服務的 競爭情勢有利：是競爭者沒有最佳服務的，沒有企業競爭情勢有利：是競爭者沒有最佳服務的，沒有企業對此目標區隔建立獨特定位（聚焦）對此目標區隔建立獨特定位（聚焦） 立基強勢資源（知識）：企業已有強勢知識（資源立基強勢資源（知識）：企業已有強勢知識（資源一），有限的金錢（資源二）投入能產生效果。一），有限的金錢（資源二）投入能產生效果。 需要型

38、態不同，價值創造邏輯不同，經營者能夠創造需要型態不同，價值創造邏輯不同，經營者能夠創造出異質資源構造與事業模式出異質資源構造與事業模式 上游供應商、要素上游供應商、要素 有哪些要素（原料、組件、技術、人才）有哪些要素（原料、組件、技術、人才） 即有要素、差異性要素、新異質要素（現況、趨勢）即有要素、差異性要素、新異質要素（現況、趨勢） 要素的屬性與變化要素的屬性與變化對我的機會和威脅對我的機會和威脅 新要素出現新要素出現 領先利用領先利用機會機會 落后利用落后利用威脅威脅 例：各種要素間的分化與整合。例：各種要素間的分化與整合。 友旺：生產友旺：生產pcmcia有線數據機有線數據機 無線數據機

39、（正文）替代有線數據機無線數據機（正文）替代有線數據機友旺友旺 有線數據晶片整合到主機板中有線數據晶片整合到主機板中友旺友旺 與上游廠商關系面與上游廠商關系面 我與上游廠商間應維持何種關系（市場關系、網絡關系）我與上游廠商間應維持何種關系（市場關系、網絡關系） 上游廠商相對于我的議價力上游廠商相對于我的議價力競爭分析（因素現況、改變）競爭分析（因素現況、改變） 直接競爭廠商：提供相似產品，爭取相似直接競爭廠商：提供相似產品，爭取相似顧客顧客 直接競爭者多且強直接競爭者多且強競爭激烈競爭激烈威脅威脅 直接競爭者少且弱直接競爭者少且弱競爭不激烈競爭不激烈機會機會 策略決策要知已知彼（競爭者）。策略

40、決策要知已知彼（競爭者）。 為何要知彼？因為要有效地回應競爭者為何要知彼？因為要有效地回應競爭者 小與弱勢企業的回應策略：避開競爭小與弱勢企業的回應策略：避開競爭尋找利基尋找利基 大與強勢企業的策略：攻擊性競爭大與強勢企業的策略：攻擊性競爭爭奪更大市場爭奪更大市場如何知彼？如何知彼？ 競爭者分析的問題競爭者分析的問題 競爭者資源與能力強勢、弱點是什么？競爭者資源與能力強勢、弱點是什么？ （各區隔中）（各區隔中） 競爭者目標、現狀（地位）競爭者目標、現狀（地位） 、未來策略（定位、方向）、未來策略（定位、方向）是什么？是什么？ 對產業假設（保持現狀或突破）對產業假設（保持現狀或突破） ？ 對機會

41、積極或不積極？對機會積極或不積極？ 相對于競爭者，我們產品服務的市場定位為何？相對于競爭者，我們產品服務的市場定位為何？ 競爭者對本企業各種戰略的承受能力如何？競爭者對本企業各種戰略的承受能力如何？ 本企業戰略對競爭者成功反擊的承受能力如何？本企業戰略對競爭者成功反擊的承受能力如何？ 競爭者分析的基礎競爭者分析的基礎界定直接競爭者，了解行為界定直接競爭者，了解行為 市場共同性市場共同性 資源相似性資源相似性競爭分析競爭分析 產業中競爭現象產業中競爭現象 現象一：競爭合流現象一：競爭合流忽略某些區隔忽略某些區隔 現象二：競爭者采無差異的策略，即未聚焦與現象二：競爭者采無差異的策略，即未聚焦與定位

42、定位可聚焦的區隔可聚焦的區隔 現象三：產業持續浮現出新需求來現象三：產業持續浮現出新需求來浮現的新浮現的新區隔區隔 小企業與多角化大企業的差異競爭觀小企業與多角化大企業的差異競爭觀 小企業重視的某一個市場（區隔）可能是多角小企業重視的某一個市場（區隔）可能是多角化大企業所不重視的市場（區隔），因為大企化大企業所不重視的市場（區隔），因為大企業有更好的市場機會可追求。業有更好的市場機會可追求。互補面、替代面互補面、替代面 互補面互補面 哪種產品與我產品互補，整合為完整方案？哪種產品與我產品互補，整合為完整方案？ 互補品愈強互補品愈強產品組合愈強產品組合愈強機會機會 互補品愈弱互補品愈弱產品組合愈

43、弱產品組合愈弱威脅威脅 替代面替代面 替代品愈來愈強替代品愈來愈強威脅威脅 替代品愈來愈弱替代品愈來愈弱我侵入替代品市場我侵入替代品市場機會機會 例：例：flash ram替代硬碟替代硬碟 友旺：生產友旺：生產pcmcia有線數據機有線數據機 無線數據機（正文）替代有線數據機無線數據機（正文）替代有線數據機友旺友旺 補充：機會補充：機會 機會起源：改變機會起源：改變 上游、廠商內部、競爭者內部、下游的因素改變，研上游、廠商內部、競爭者內部、下游的因素改變，研究機構、大學中的因素改變都可能產生機會。究機構、大學中的因素改變都可能產生機會。 上游要素：產生差異性新組件、新原料，可結合產生新產品。上

44、游要素：產生差異性新組件、新原料，可結合產生新產品。 例如工業電腦廠商上游產生了更高階的例如工業電腦廠商上游產生了更高階的cpu、晶片組。、晶片組。 滑鼠產業上游出現了新的光學滑鼠模組。滑鼠產業上游出現了新的光學滑鼠模組。 上游技術：產生了新的技術、設備，可用于改善事業現有營運。上游技術：產生了新的技術、設備，可用于改善事業現有營運。 下游需求：產生新需求。例如營建業下游的廠辦大樓需求。下游需求：產生新需求。例如營建業下游的廠辦大樓需求。 廠商內部：產生了創新的技術知識。廠商內部：產生了創新的技術知識。 市場中存在競爭者沒有聚焦與定位的區隔。市場中存在競爭者沒有聚焦與定位的區隔。科技創新與創業

45、機會科技創新與創業機會無線通無線通訊技術訊技術手機手機手機手機諾基亞諾基亞照相照相手機手機數碼相機數碼相機網絡網絡手機手機數碼通訊數碼通訊網絡技網絡技術術搜尋搜尋公司公司b2b公司公司阿里巴巴阿里巴巴c2c公司公司陶寶網陶寶網機會消滅機會消滅 機會（消滅）是由廠商（競爭者）利用它而消機會（消滅）是由廠商（競爭者）利用它而消失的失的(kirzner)。 機會是時間軸上的一個變數，機會不是任何時候都機會是時間軸上的一個變數，機會不是任何時候都有的。有的。機會定義機會定義 機會（定義）是一種產業環境中出現的，跨上游機會（定義）是一種產業環境中出現的，跨上游組件、下游市場、競爭廠商行為、互補廠商功能組

46、件、下游市場、競爭廠商行為、互補廠商功能的，由多個項目共同構成的，有利的特殊情境結的，由多個項目共同構成的，有利的特殊情境結構。構。 機會存在于產業環境中機會存在于產業環境中 機會是在決策時點的一個勢變數機會是在決策時點的一個勢變數 能產生差異性新產品（更高性價比）能產生差異性新產品（更高性價比） 機會中潛藏什么？機會中潛藏什么？ 利潤利潤產業特殊知識與創業機會發現產業特殊知識與創業機會發現(shane，2000) 一項新技術產生后，存在一系列應用的市場機會，但它們一項新技術產生后，存在一系列應用的市場機會，但它們是不明顯的是不明顯的 機會的發現是相對于人所擁有的特殊機會的發現是相對于人所擁有

47、的特殊(不同不同)時空知識時空知識 創業者將只發現與他先前的產業特殊知識有關的機會創業者將只發現與他先前的產業特殊知識有關的機會(venkatraman,1997)，并且沒有積極地尋找他們，并且沒有積極地尋找他們(kirzner,1997) 此項技術與創業者的先前產業特殊知識是互補的此項技術與創業者的先前產業特殊知識是互補的 潛在創業者的關于市場的先前知識，影響他們發現應進入潛在創業者的關于市場的先前知識，影響他們發現應進入哪個市場以利用新技術哪個市場以利用新技術 關于如何服務市場的先前知識，影響他們發現如何用新技關于如何服務市場的先前知識，影響他們發現如何用新技術服務一個市場術服務一個市場

48、關于顧客問題的先前知識，影響他們發現利用新技術的產關于顧客問題的先前知識，影響他們發現利用新技術的產品和服務品和服務 創業機會的樣子創業機會的樣子 原產業成長期創業機會的樣子：創業機原產業成長期創業機會的樣子：創業機會結構構成項目會結構構成項目 a.上游存在尚未利用或不完全利用的新要素上游存在尚未利用或不完全利用的新要素 b. 競爭情勢有利，存在競爭廠商不積極利用的競爭情勢有利，存在競爭廠商不積極利用的行為行為 c.對結合新組件的新產品下游市場存在需求對結合新組件的新產品下游市場存在需求 d.存在功能互補廠商，新事業可與它合作利用存在功能互補廠商，新事業可與它合作利用上游的新組件。上游的新組件

49、。例如：瑞傳創業機會結構例如：瑞傳創業機會結構 a.上游存在尚未利用的上游存在尚未利用的pentium cpu、晶片組，、晶片組，pentium cpu速度速度133mhz，比，比486 cpu速度速度66mhz 快一倍。快一倍。 b. 競爭情勢有利，存在競爭廠商研華、神通等不競爭情勢有利，存在競爭廠商研華、神通等不積極利用的行為積極利用的行為 c.對對pentium主機板下游浮現出的電腦語音整合主機板下游浮現出的電腦語音整合市場區隔存在需求市場區隔存在需求 d.存在互補的主機板設計公司，瑞傳可與它合作存在互補的主機板設計公司，瑞傳可與它合作利用上游的利用上游的pentium晶片組設計主機板。

50、晶片組設計主機板。 分析分析策略（一組選擇）策略（一組選擇） 立基于強勢工業電腦產業特殊知識與關系立基于強勢工業電腦產業特殊知識與關系 領先競爭者領先競爭者 選擇與互補的主機板設計公司合作選擇與互補的主機板設計公司合作 不與其他的互補設計公司合作不與其他的互補設計公司合作 選擇利用上游的新要素（奔騰芯片組）選擇利用上游的新要素（奔騰芯片組） 不利用舊要素（不利用舊要素（486芯片組）芯片組） 選擇研制奔騰工業電腦主機板選擇研制奔騰工業電腦主機板 不研制不研制486主機板主機板 選擇服務（賣給）奔騰工業電腦市場區隔的顧客選擇服務（賣給）奔騰工業電腦市場區隔的顧客 不以自己研制的不以自己研制的48

51、6主機板服務主機板服務486市場區隔市場區隔原產業成長期創業案例與創業原產業成長期創業案例與創業策略理論策略理論朱沛朱沛( (國立政治大學企管博士國立政治大學企管博士) ) 繼通工業電腦案例故事之一：創業者和團隊特征、差異化決策 創業前創業前 三位創業者在神通電腦公司的工業電腦事業部三位創業者在神通電腦公司的工業電腦事業部 工作工作5年；年；ipc業務經理、業務經理、ipc產品經理頭（主管）產品經理頭（主管） 、產品經理（部屬）產品經理（部屬） 創業后創業后 差異化前：做工業電腦貿易（差異化前：做工業電腦貿易（486主機板、機箱、電源）主機板、機箱、電源） 486 cpu (66mhz) 差異

52、化決策：差異化決策：95年中決定開發年中決定開發pentium主機板主機板 上游已有上游已有pentium cpu (133mhz)、芯片組、芯片組繼通故事之二： 當時外部情境條件當時外部情境條件(機會機會) 上游存在新上游存在新pentium cpu(133mhz)、晶片組；、晶片組；舊舊486 cpu(66mhz) pentium價格高、未來會下降價格高、未來會下降 下游存在高階主機板市場下游存在高階主機板市場 認為市場會跟著認為市場會跟著intel走（出現走（出現cti區隔）區隔） 競爭者不積極競爭者不積極 研華認為市場沒有對研華認為市場沒有對pentium主機板的需求主機板的需求 研華

53、重視的是占營收比重大研華重視的是占營收比重大(70%)的工業控制卡的工業控制卡 存在職能互補廠商（主機板設計公司）存在職能互補廠商（主機板設計公司） 繼通定規格，設計公司做細部設計繼通定規格，設計公司做細部設計繼通的工業計算機繼通的工業計算機(ipc)個案個案上游存在未利用的上游存在未利用的pentium cpu(133mhz)、芯片組；舊芯片組；舊486 cpu(66mhz)下游存在高階下游存在高階主機板市場主機板市場互補設計公司互補設計公司競爭者行動慢競爭者行動慢研華等研華等產業內通用產業內通用知識強知識強差異化階段差異化階段績效績效營收營收1.7億億利潤利潤3000萬萬報酬率報酬率300

54、%創業機會結構創業機會結構開始開始上市上市差異性產品差異性產品領先推出領先推出pentium主主機板機板產品競爭優勢大產品競爭優勢大(毛利毛利率率4成成銷量大銷量大)pent486速度差異速度差異100%獨特的獨特的銷量大銷量大創業創業一年后一年后人經歷人經歷神通工業計神通工業計算機事業部算機事業部年年產品、業務產品、業務經理經理從后(結果)往前(原因)分析：命題編號競爭情勢有利程度競爭情勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數量既有競爭者的數量創業者知識創業者知識產業內通用知識強度產業內通用知識強度異質知識有價值的差異性異質知識有價值的差異性

55、異質知識稀少性異質知識稀少性異質知識難以模仿性異質知識難以模仿性整體市場需求強度整體市場需求強度要素有價值的差異性要素有價值的差異性產品競爭優勢程度產品競爭優勢程度產品有價值的差異性產品稀少性產品稀少性產品需求強度產品需求強度產品利潤產品利潤產品上市產品上市差異化開始差異化開始一年后一年后創業機會創業機會功能互補廠商的功能互補廠商的知識程度知識程度 命題一命題一命題二命題二命題三命題三命題四命題四命題命題命題命題經歷經歷已在創業者與團隊部份講過從后(結果)往前(原因)分析：命題編號競爭情勢有利程度競爭情勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數量

56、既有競爭者的數量創業者知識創業者知識產業內通用知識強度產業內通用知識強度異質知識有價值的差異性異質知識有價值的差異性異質知識稀少性異質知識稀少性異質知識難以模仿性異質知識難以模仿性整體市場需求強度整體市場需求強度要素有價值的差異性要素有價值的差異性產品競爭優勢程度產品競爭優勢程度產品有價值的差異性產品稀少性產品稀少性產品需求強度產品需求強度產品利潤產品利潤產品上市產品上市差異化開始差異化開始一年后一年后創業機會創業機會功能互補廠商的功能互補廠商的知識程度知識程度 命題一命題一命題二命題二命題三命題三命題四命題四命題命題命題命題經歷經歷從后(結果)往前(原因)分析：命題編號競爭情勢有利程度競爭情

57、勢有利程度潛在競爭者行動延遲程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者資源利用程度既有競爭者的數量既有競爭者的數量創業者知識創業者知識產業內通用知識強度產業內通用知識強度異質知識有價值的差異性異質知識有價值的差異性異質知識稀少性異質知識稀少性異質知識難以模仿性異質知識難以模仿性整體市場需求強度整體市場需求強度要素有價值的差異性要素有價值的差異性產品競爭優勢程度產品競爭優勢程度產品有價值的差異性產品有價值的差異性產品稀少性產品稀少性產品需求強度產品需求強度產品利潤產品利潤產品上市產品上市差異化開始差異化開始一年后一年后創業機會創業機會功能互補廠商的功能互補廠商的知識程度知識程度 命題一命題一命題二命題

58、二命題三命題三命題四命題四命題命題命題命題經歷經歷一、產品屬性一、產品屬性產品競爭優勢產品競爭優勢個案證據個案證據133mhz pentium主機板比主機板比66mhz 486快一倍快一倍pentium主機板領先了三個月到半年時間主機板領先了三個月到半年時間96年初銷售量小，年初銷售量小，96年底超過年底超過500片片/訂單訂單14.4k modem上市太慢，產品是沒有差異的推出的時候已經有10幾家競爭廠商的產品成本高于大廠的fob賣價，一堆庫存賣不掉舊法開刀數少、切口大、并發癥多，恢復長、傷角膜；用新設備手術數多、并發癥少、恢復短、傷角膜小；服務比其它代理商強承恒獨家代理；林先生作法完全不同

59、的風格因概念（水平）因概念（水平）產品有價值的差異性產品有價值的差異性(大大)產品稀少性（大：獨特）產品稀少性（大：獨特）產品需求強度產品需求強度( 大：漸增大：漸增)差異性差異性(小小)稀少性（小）稀少性（小）產品需求強度（小）產品需求強度（小）差異性(大)稀少性（大：獨特）果概念果概念(水平水平)產品競爭優產品競爭優勢程度（大）勢程度（大）產品競爭劣勢產品競爭劣勢(大）大）（大）命題一：產品有價值的差異性愈大、產品稀少性愈大、產品需求強度愈大，則產品競爭優勢程度愈大。概念概念產品競爭優勢程產品競爭優勢程度度產品有價值的差產品有價值的差異性異性產品稀少性產品稀少性產品需求強度產品需求強度定義

60、、衡量定義、衡量定義：產品獲利力相對高于產業平均獲利力的程度。衡量：產品毛利率 單位時間銷售量定義：與舊產品的績效或成本比，新產品績效或成本的相對差異性，這些差異對下游顧客有價值。衡量：新產品績效或成本比舊產品的超出部份的相對百分率。差異程度差異程度(13366)66100%衡量：差異性產品上市時有相同差異性產品的競爭廠商數定義：對新事業此項差異性產品的需求線位置。衡量：在可獲利價格下，計算單位時間產品銷售量。產品屬性產品優勢 產品競爭優勢產品競爭優勢(相對獲利力；毛利相對獲利力；毛利銷量銷量)產品產品利潤利潤 產品有價值的差異性產品有價值的差異性產品競爭優勢產品競爭優勢 對目標顧客有價值對目