1、商業模式定義商業模式( Business Model )已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。幾乎每一個人都確信，有了一個好的 商業模式，成功就有了一半的保證。那么，到底什么是商業模式？它包含什么要素，又有哪些常見類型呢？用最直白的話告訴大家：商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快 遞公司通過送快遞來賺錢；網絡公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。 只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在 50年代，但直到 90 年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖 然這一名詞出現的

2、頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。目前相對比較貼切的說法是：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能 為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本( Relationship Capital )等借以實現(創造、推銷 和交付)這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的定義：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有 獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體 解決方案。 1人們在文獻中使用商業模式這一名

3、詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事 商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商 業的方式，而后者指的是這種方式的概念化。后一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型 ( ReferenceModel )，用以描述公司的商業模式。商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B 模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。商業模式是一種簡化的商業邏輯，依然需要用一些元素 來描述這種邏輯。價值主張( Value P

4、roposition )：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實 用意義。收集 ) 消費者目標群體( Target Customer Segments )：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能 夠(針對這些共性)創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分(Market egmentation )。分銷渠道( Distribution Channels )：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公 司的市場和分銷策略。客戶關系( Customer Relationships )：即公司同其消費者群體之間

5、所建立的聯系。通常所說的客戶系管理( Customer Relationship Management )即與此相關。價值配置( Value Configurations )：即資源和活動的配置。核心能力( Core Capabilities )：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。 合作伙伴網絡( Partner Network )：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成合作關系網絡。這 也描述了公司的商業聯盟( Business Alliances )范圍。成本結構( Cost Structure )：即所使用的工具和方法的貨幣描述。 收入模型( Revenue Mod

6、el )：即公司通過各種收入流( Revenue Flow )來創造財富的途徑。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每 一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、 其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。商業模式的設計是商業策略( Business Strategy )的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構(包括機 構設置、工作流和人力資源等)及系統(包括 IT 架構和生產線等)中去則是商業運作( Business Operations )的一部

7、 分。這里必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模( Business Modeling )通常指的是在操作層面上的業務流程設 計( Business Process Design )；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯(Business Logic )的定義。商業模式的八大要素 “客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“贏利”、“實現形式”、“核心競爭力”、“整體解決” 這八個關鍵詞也就構成了成功商業模式的八個要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決 條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續贏利”是客觀

8、結果。* 的企業在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段后，開始向更高境界邁進，現在已經不是企業靠單一產品或者技術 就能打天下的時代，也不是靠一兩個小點子或者一次投機就能決出勝負的時代了。要想使企業有生存空間并能持續地贏 利，必須依靠系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。商業模式的競爭 將是企業最高形態的競爭！企業經營也有“道、法、術、器”四個層面，商業模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業總是沉湎在“法、 術、器”里找出路的話， 就會像爬山一樣， 總在山腳、 山腰打轉轉，很難直達山巔； 而企業只有以商業模式“商道” 的高度，從上往下看時，就會豁然發現，通

9、往山巔的捷徑隨處可見。企業的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路 決定出路。商業模式的類型根據上述理解，可以把商業模式分為兩大類(1) 運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關系，包括與產業價值鏈環節的互動關系。運營性商業模式創造企 業的核心優勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。產業價值鏈定位 : 企業處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略 應如何定位。贏利模式設計 （ 收入來源、收入分配 ）：企業從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比 例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。（2） 策略性商業模式

10、。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營 的方方面面。業務模式；企業向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產品等。渠道模式；企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中 / 壓縮等。 組織模式；企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就 能在商業競爭中先撥頭籌。商業模式具有生命性，一個世紀前，金 ?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式，而今天當各商家 都用打折或買一送一的方式來

11、促銷時，這就不再是一種商業模式；商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃須刀片 的企業仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網絡企業通過各種免費方式贏得眼球 時，我們就能稱這種免費形式為網絡企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的 一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。制造商領域的商業模式所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作伙伴的利益要求，而設計的一種商業運行組 織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，制造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模

12、式是一 種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式不同于單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基于利潤結構 為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。制造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這里主要針對快速消費品與耐用消費品制造企 業，因此，所說的商業模式主要是為制造商（含品牌商）商業模式。目前，制造商商業模式主要有如下六種形式。第一、直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國 際性大公司。直供商業模式需要制造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平臺穩固，具備市場產品流動速 度很快的特點。由于 *

13、 市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規范化程度比較低，在全國市場范圍內 選擇直供商業模式是難以想象的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是， 利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。云峰酒業為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，直接控制市場終端，廣州云峰酒業，西安云峰酒業，合肥云峰酒業，湖北云峰酒業等公司在當地市場上均具備一定的實力與良好的基礎；如很多OTC產品也會選擇直供市場。第二、總代理制商業模式。這種商業模式為 * 廣大的中小企業所廣泛使用。由于 *廣大的中小企業在發展過程

14、中面 臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做 總代理可以省去很多當地市場執行面的困難；其二是資金實力上困難，* 中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定成為上占有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的 積累，實現企業快速發展。第三、聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇采取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資 源，很多經銷商對于魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降 低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即制造

15、商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷 商市場風險，也可以保證制造商始終有一個很好的銷售平臺。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的制 造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就采取了這種聯銷體的商業模式；空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代 理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。第四、倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基于渠道分級成本很好， 制造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川 長虹電視在 * 大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在

16、市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商 業模式，企業直接將產品配送到消費者手里。倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬于企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平臺完成產品銷售，企業將貨 源直接供應給第三方銷售平臺。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平臺，通過自己的銷售平臺完成市場配貨功能。第五、專賣式商業模式。隨著 * 市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的 * 消費品企業選擇專賣形式的商業模式。 如TCL幸福村專賣系統，五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃，蒙牛乳業提出的蒙牛專賣店加盟計劃，云南乳業出現的 牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征

17、均具備。其一是品牌。 選擇專賣商業模式的企業基本上屬于具備很好的品牌基礎，消費者自愿消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是 產品線比較全。要維系一個專賣店具有穩定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須 具備比較豐富的產品線；其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推 動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是 以形象與高端為核心。第六、復合式商業模式。由于 * 市場市場環境異常復雜， * 很多快速消費品企業在營

18、銷策略上也選擇了多重形式。 復合式商業模式是一直基于企業發展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無論多么復雜的企業與多么復雜的市場，都應該有主流的商業模式，而不能將商業模式復雜化作為朝令夕改的借口，使得營銷系統在商業模式上出現重大的搖擺。而且，我們應該了解，一旦我們選擇了一種商業模式，往往需要在組織建構，人力資源配備， 物流系統，營銷策略都應該做出相應的調整，否則，我們就不能認為這個企業已經建立其了成熟的商業模式。商業模式與技術創新商業模式比技術創新更重要。日益稀薄的利潤，已經使眾多企業紛紛開始尋找新的出路，而到底技術創新還是商業模式創新，在實際范圍內都存 在很大爭議。而

19、在* ，商業模式的創新，顯然比技術創新更為重要。其根本原因，在于 * 存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數商品還 沒有被尋常消費者享受到，商業并沒有得到更廣泛普及。而在短期內，國民的收入不會發生大的變化，這也導致* 對高端消費的抑制，這個時候，發現新的需求，并且創造出新的需求模式，顯得尤其重要。成功者總是令人羨慕。但是，成功不能復制，成功者往往是最不可學的。在 2005 年的西湖論劍時，很多人對阿里巴巴并購雅虎 * 表示羨慕，幾年之前，阿里巴巴不過是一個嬰兒，幾年后， 即成為 IT 界的巨子。當年大家都搞互聯網的時候，只有搜狐，新浪等門戶網站賺了大錢；等

20、到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發財了， 那些發財的人，都是走的與別人不一樣的道路。新的商業模式不僅僅表現在 IT 行業，在其它的各個領域，也出現了新的商業模式，如家改變傳統酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業模式，獲得了商務人士的廣泛推崇，分眾傳媒，“發現”了樓宇廣告，并且開創了戶外媒介 傳播的新方式。發現新的需求，并且對各種商業元素進行融合，將導致商業模式的普遍改變。同時，新的商業模式的出現，很大程度上在于未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人，才能夠把握商機，迅 速崛起，這就是為

21、什么新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因。在日益激烈的競爭中，新的商業模式也會層出不窮，而這也正是商業社會的魅力之所在。也許某一天，從一個不知 名的角落里，崛起一個巨大的商業帝國。商業模式的核心原則商業模式的核心原則是指商業模式的內涵、特性，是對商業模式定義的延展和豐富，是成功商業模必須具備的屬性。 企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。持續贏利是對一個企業是否具有可持續發展能力 的最有效的考量標準，贏利模式越隱蔽，越有出人料的好效果。一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組創新，甚至是對 整

22、個游戲規則的顛覆。商業模式的核心原則是指商業模式的內涵、特性，是對商業模式義的延伸和豐富，是成功商業模 式必須具備的屬性。它包括：客戶價值最大化原則、持續贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率 原則、創新原則、風險控制原則和合理避稅原則等八大原則。一、客戶價值最大化原則一個商業模式能否持續贏利，是與該模式能否使客戶價值最大化有必然關系的。一個不能滿足客戶值的商業模式， 即使贏利也一定是暫時的、偶然的，是不具有持續性的。反之，一個能使客戶價值最大的商業模式，即使暫時不贏利， 但終究也會走向贏利。所以我們把對客戶價值的實現再實現、滿足再滿足當作企業應該始終追求的主觀目標。二、持續贏

23、利原則企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。因此，在設計商業模式時，贏利和如何贏利 也就自然成為重要的原則。當然，這里指的是在陽光下的持續贏利。持續贏利是指既要“贏利”，又要能有發展后勁， 具有可持續性，而不是一時的偶然贏利。三、資源整合原則整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式，是通過組織協調，把企業內部彼此相關但卻此分離的職能， 把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的統，取得 1+12 的效果。在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策，是根據企業

24、的發展戰略和市場需求對有關的資進行重新配置， 以凸顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點，目的是要通過組制度安排和管理運作協調來增強 企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。四、創新原則三星董事長李建熙說：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改變！ ”時代華納前首席執行官邁克爾恩說：“在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”一成功的商業模式不一定是在技 術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組、創新，至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新 形式貫穿于企業經營的整個過程之中，貫穿于企業資源開發研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通

25、等各個環節，也 就是說，在企業經營的每一個環節上的創新可能變成一種成功的商業模式。五、融資有效性原則融資模式的打造對企業有著特殊的意義，尤其是對 * 廣大的中小企業來說更是如此。我們知道，業生存需要資金， 企業發展需要資金，企業快速成長更是需要資金。資金已經成為所有企業發展中繞不的障礙和很難突破的瓶頸。誰能解 決資金問題，誰就贏得了企業發展的先機，也就掌握了市場的主動權。從一些已成功的企業發展過程來看，無論其表面上對外闡述的成功理由是什么，但都不能回避和掩蓋資對其成功的 重要作用，許多失敗的企業就是沒有建立有效的融資模式而失敗了。如巨人集團，僅僅為近千萬的資金缺口而轟然倒下； 曾經與國美不相上

26、下的國通電器， 擁有過 30 多億元的銷售額， 也僅因為幾百萬元的資金缺口而銷聲匿跡。 所以說，商業 模式的設計很重要的一環就是要考慮融資模式。甚可以說，能夠融到資并能用對地方的商業模式就已經是成功一半的商 業模式了。六、組織管理高效率原則 高效率，是每個企業管理者都夢寐以求的境界，也是企業管理模式追求的最高目標。用經濟學的眼衡量，決定一個 國家富裕或貧窮的砝碼是效率；決定企業是否有贏利能力的也是效率。按現代管理學理論來看，一個企業要想高效率地運行，首先要解決的是企業的愿景、使命和核心價觀，這是企業生 存、成長的動力，也是員工干好的理由。其次是要有一套科學的實用的運營和管理系統解決的是系統協同

27、、計劃、組織 和約束問題。最后還要有科學的獎勵激勵方案，解決的是如何讓員工分企業的成長果實的問題，也就是向心力的問題。 只有把這三個主要問題解決好了，企業的管理才能實現效率。現實生活中的萬科、聯想、華潤、海爾等大公司，在管理 模式的建立上都是可圈可點的，也是值我們學習的。七、險控制原則 設計再好的商業模式，如果抵御風險的能力很差，就會像在沙丘上建立的大廈一樣，經不起任何風浪。這個風險指 的是系統外的風險，如政策、法律和行業風險，也指的是系統內的風險，如產品的變化、人員的變更、資金的不繼等。八、合理避稅原則 合理避稅，而不是逃稅。合理避稅是在現行的制度、法律框架內，合理地利用有關政策，設計一套利

28、于利用政策的 體系。合理避稅做得好也能大大增加企業的贏利能力，千萬不可小看。商業模式的設計商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供 的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。就是怎樣建立企業并從中贏利的一整套方法。將戰略，策略，戰術，即戰力打包成怎樣贏利的一整套方法，因此商業模式就是戰略的應用工具。品牌是企業的有形的手，商業模式是企業無形的手。商業模式的核心就是資源的有效整合，其要點為：銷售運營資本。（ 一 ） 、商業模式的設計要素1. 盈利2. 自我保護3. 能自啟動4. 可調整5. 財務退出策略（二）、商業模式的執行：運

29、作流程是：錢T物T錢T進入下一個循環。有一種觀點認為，在企業已經非常重視商業模式創新的今天，決策層必須清醒的認識到，好的商業模式并不意味著 最終的成功，這取決于它是否恰好擁有一個與之匹配的、能夠駕馭它的創業家和創業家團隊，創業家比商業模式更重要。 這種觀點只是說到點而沒有考慮到面上。戰略規劃是解決企業發展問題，商業模式解決企業生存問題。美國超級億萬富豪：石油大王保羅蓋蒂預測：在 21 世紀最有前途的商業模式應該具有以下幾個特點：1. 一定是擁有屬于自己的生意，從事這項生意的每個人都是一個獨立的生意人，而不是為他人打工。2. 你的生意一定要提供具有廣闊市場前景的產品和服務，而不是某種特殊產品，看

30、起來有特色，但潛在市場很小。3. 你要為你的產品和服務提供保障，這樣一來，你的顧客才可能放心購買，而且還能重復購買。4. 你所提供的產品和服務一定要強于你的競爭對手，要具有自己的核心競爭力。5. 你一定要獎勵那些作出貢獻的人，遵循的是多勞多得的原則。6. 你的生意的成功一定要建立在幫助他人成功的基礎之上，是雙贏甚至于是多贏的生意機制（ 三） 、商業模式應該遵循的要點：商業模式必須能盈利 - 幾乎沒有哪個生意第一天就盈利。問題時，需要多長時間才能盈利？把目標的盈利日期寫下 來。如果超過很久還沒能盈利，或者想法解決問題 .商業模式必須能自我保護 - 這些壁壘包括專利（其實并不象很多人以為得那么有用

31、）、品牌、排他性的推銷渠道協 議、商業秘密（如可口可樂的配方），以及先行者的優勢。商業模式必須能自啟動 - 創業者最容易陷入的陷阱之一就是試圖創造一種不能自啟動的商業模式。商業模式必須可調整 - 依賴大量客戶或合作伙伴的商業模式遠沒有可以隨時調整的商業模式靈活。商業模式要有財務退出策略（不是必須） - 如果你能創立起一攤生意然后把它賣掉或上市 , 你就能從你建立起的公司 凈值中套現 .（ 四） 、商業模式從經營的角度可分為 銷售模式運營模式資本模式，核心就是資源的有效整合。銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式。 運營模式：特指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。這是商業模式的核心。這是

32、商業模式的最基本體現。 資本模式：主要指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業模式的支撐體系。商業模式應該遵循的核心戰略應該包括五個方面 - 以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以 應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。1. 以價值創新為靈魂 - 商業模式的靈魂在于價值創新。企業經營的核心是市場價值的實現，必須借助商業模式進行 價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值， 向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以 最少投入的商業模式實現企業價值最大化。（1）注重虛擬（輕）資產經營 - 要求有效率的知識型員工組合成高度績效的工作小組，整合顧客與供應商等企業資 源，利用網絡技術做有效的溝通和協調，提供有價值的生產和服務。輕資產經營的行為主體是企業價值鏈上的所有利益 共同體，它包括企業的員工、企業的供應商、企業的客戶等。輕資產經營不僅要有戰略規劃、流程優化，更重要的是要 有一種與輕資產經營相適應的企業文化，用相應的激勵措施保證輕資產經營創造最大的價值。（2）加強企業市值管理 - 必須尊重價值規律做好股票價格與價值的有效匹配。 影響股票價格有兩大因素： 一是內因， 即股票的內在價值；一是外因，即市場對股票內在價值的發現和認同。3）構造