1、人力資源管理師二級復習資料第一章：人力資源規劃一、組織結構設計的程序： 1.分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式；2.根據所選擇的組織結構模式，把企業劃分為不同、相對獨立的部門；3. 為各個不阿米娜選擇合適的部門結構； 4. 把各個部門組合起來形成特定的組織結構； 5.根據環境的變化不斷調整組織 結構一、部門結構模式的設計： 1.以工作和任務為中心（直線制、直線職能制、矩陣結構）； 2.以成果為中心（事業部制、模擬分權制） ； 3.以關系為中心（跨國公司） ?二、組織發展戰略包括： 1.增大數量； 2. 擴區； 3. 縱向整合； 4.多種經營 ?三、組織結構變革的程序： 1.組織診斷

2、； 2. 實施變革； 3.組織評價 ?P11?四、反映組織結構的主要資料： 1.工作崗位說明書； 2. 組織體系圖； 3.管理業務流程圖 ?五、組織結構診斷的程序： 1.組織結構調查； 2. 組織結構分析； 3. 組織決策分析； 4. 組織關系 分析 ?六、組織決策分析（縱向決策）要考慮的因素：1.決策影響的時間； 2. 決策對各職能的影響面； 3.決策者所具備的才能； 4.決策的性質 ?七、組織關系分析包括： 1.分析某個單位應對哪些單位和個人發生聯系；2. 要求被人給予種配合和服務； 3. 它應對別的單位提供什么協作和服務 ?八、企業組織變革的征兆： 1.企業經營業績下滑； 2. 組織結構

3、本身病癥的暴露； 3. 員工士氣低 落?九、企業組織結構變革的式： 1.改良式變革，如局部改變某科室的職能、新增一個職位等；2. 爆破式變革，如企業合并、從職能制度構變為事業部制結構； 3. 計劃式變革，如企業組織 結構的整合。 ?十、組織結構變革的阻力表現： 1.生產經營情況惡化； 2. 工作效率低下； 3.要求調職和離職的 人數增加； 4. 發生爭吵和敵對行為； 5. 提出各種似是而非的反對變革的理由。?十一、保證變革順利進行的措施： 1.讓員工參加組織變革的調查； 2. 大力推行與組織變革相 適應的人員培訓計劃； 3.大膽啟用年富力強人才。 ?十二、企業組織結構部的不協調體現在： 1.各

4、部門經常出現沖突； 2. 存在過多委員會； 3. 高層 管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調解者；4. 組織結構本身失去了相互協調的機能。 ?十三、廣義人力資源規劃是泛指各類型人力資源規劃；狹義的是指企業人員規劃。 ? 十四、狹義人力資源規劃包括： 1.人員配備計劃； 2.人員補充計劃； 3. 人員晉升計劃。 ? 十五、廣義人力資源規劃： 1.人員培訓開發計劃； 2. 員工薪酬激勵計劃； 3.員工職業生涯規劃； 4.勞動組織計劃； 5.員工援助計劃； 6. 勞動衛生與安全生產計劃。 ?十六、企業人力資源規劃的環境（ 4 4）：外部環境 1.經濟環境（經濟形勢、勞動力市場供 求關系）、2

5、.人口環境、 3.科技環境、 4.文化法律。 ?部環境企業行業特征、 2. 企業發展戰略、3. 企業文化、 4. 企業人力資源管理系統 ?十七、 影響人力資源活動的法律因素： 政府有關的勞動就業制度、 工時制度、 最低工資標準、 職業衛生、勞動保護、安全生產、戶籍制度、住房制度、社保制度。 ?十八、 制定企業人員規劃的基本原則： 1.確保人力資源需求 （核心問題） ；2.與外環境相適應；3. 與戰略目標相適應； 4. 保持適度流動性。 ?十九、企業各類人員計劃的編制（注意兩兩關系）：1.人員配置計劃； 2. 人員需求計劃，必須參考人員配置計劃； 3. 人員供給計劃，是人員需求計劃的對策性計劃，

6、包括人員招聘計劃、 人員晉升計劃、人員部調動計劃； 4. 人員培訓計劃，作為人員供給計劃的附屬計劃存在；5. 人力資源費用計劃； 6.人力資源政策調整計劃； 7. 對風險進行評估并提出對策 ? 二十、人力資源供給預測定義：是指企業根據既定目標對未來一段時間企業部和外部各類人 力資源補充來源情況的分析預測。 ?二十一、人力資源預測與人力規劃的關系:1.要求企業人力資源的質量數量和結構符合特定的生產資料和生產技術條件的要求； 2.在實現組織目標的同時也要滿足個人的利益； 3. 保證人 力資源與未來組織發展各階段的動態適應； 4. 是人員規劃的一部分，是人員規劃中定量分析 最多的部分。 ?二十二、人

7、力資源需求預測的容：1.總量預測； 2.存量預測； 3.增量預測； 4. 結構預測； 5.特種人力資源預測。 ?二十三、人力資源預測的局限性：1.環境的不確定性； 2. 企業部的抵制； 3.預測的代價高昂；4. 知識水平的限制。 ?二十四、 影響人力資源需求預測的一般因素 （多選簡答） ：1.顧客需求的變化； 2. 生產需求；3. 勞動力成本趨勢； 4.勞動生產率的變化趨勢； 5.追加培訓的需求； 6. 每個工種員工的移動情 況； 7.曠工趨向； 8.政府的針政策的影響； 9.工作小時的變化； 10.退休年齡的變化； 11.社會 安全福利保障。 ?二十五、人力資源需求預測包括： 1.現實人力資

8、源預測； 2. 未來人力資源需求預測； 3.未來流 失人力資源預測分析。 ?二十六、人力資源需求預測的定性法：1.經驗預測法； 2. 描述法； 3.德爾菲法 ?二十七、人力資源需求預測的定量法：1.轉換比率法（短期需求預測，假定組織的勞動生產率不變； 2.人員比率法（假設過去的人員數量和配置完全合理）； 3.趨勢外推法； 4.回歸分析法；5.經濟計量模型（SPSS SAS； 6.灰色預測模型法；7生產模型法；8.馬爾可夫法；9定 員定額分析法（工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比 例定員法） ； 10.計算機模擬法。 ?二十八、企業部人力資源供給量必須考慮：1.部

9、人員自然流失（傷殘、退休、死亡）； 2. 部流動（晉升、降職、平調） ； 3. 跳槽（辭職和解聘） 。 ?二十九、影響企業外部勞動力的供給的因素：1.地域性因素； 2 .人口政策及人口現狀；3.勞動力市場發育程度； 4 .社會就業意識； 5 .擇業心理偏好； 6 .戶籍制度 ?三十、部供給預測的法： 1.人力資源信息庫；2.管理人員接替模型； 3.馬爾可夫模型 ?三十一、企業人力資源供不應求的解決辦法（可做案例分析）：1.把符合條件而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位； 2.如果高技術人員出現短缺應擬定培訓和晉升計劃；3.制定延長工時適當增加報酬的計劃； 4. 提高企業資本技術有機構成，提高勞

10、動生產率； 5. 制定聘用非 全日制臨時用工計劃；6.制訂聘用全日制臨時用工計劃。?三十二、解決人力資源供大于求的措施： P70第二章：招聘與配置 ?一、員工素質測評的基本原理：1.個體差異； 2.工作差異（一個職位具有的決策權力和決策影響力不同） ； 3.人崗匹配（人適其事、事宜其人）?二、人崗匹配包括： 1.工作要求與人員素質相匹配；2 .工作報酬與員工貢獻相匹配；3.員工與員工； 4. 崗位與崗位 ?三、員工素質測評的類型： 1.選拔性測評； 2.開發性測評； 3.診斷性測評； 4.考核性測評（鑒 定或者驗證某種素質） ?四、員工組織測評的主要原則：1.客觀測評與主觀測評相結合； 2.

11、定性（行為的性質）與定量（行為的數量）結合； 3. 靜態測評與動態測評結合； 4. 素質測評與績效測評結合； 5. 分項 測評與綜合測評結合。 ?五、員工素質測評量化的主要形式： 1.一次量化與二次量化； 2.類別量化和模糊量化； 3. 順序 量化、等距量化與比例量化； 4. 當量量化（不同類別不同質） ?六、素質測評表順體系的要素：表順、標度、標記 P80?七、測評標準體系的橫向結構： 1.結構性要素（身體素質、心理素質） ；2. 行為環境要素； 3. 工作績效要素； ?八、測評表順體系的縱向結構： 1.測評容； 2. 測評目標； 3.測評指標 ?九、測評標準體系的類型： 1.效標參照性標準

12、體系（飛行員選拔標準） ； 2.常模參照性指標體 系（公務員選拔標準） ?十、品德測評法： 1.FRC 品德測評法； 2.問卷法； 3.投射技術 ? 十一、能力測評包括：一般能力、特殊能力、創造力、學習能力 ? 十二、企業員工素質測評的具體實施（多選或簡答） ：準備、實施、數據調整和處理、測評結 果的分析。 ?準備階段：收集必要資料。組織強有力的測評小組、測評案的制訂?測評案的制訂有四步（多選或簡答）：確定被測評對象圍和測評目的； 設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準、 編制或修訂員工素質能力測評的參照標準、選擇合理測評法（效度、公平程度、實用性、成 本）P88?實施階段：測評前的動員、

13、測評時間和環境選擇、測評操作程序？測評指導語包括：員工素質測評目的、強調測評與測驗考試的不同、填表前的準備工作和填 表要求、舉例說明填寫要求、測評結果和處理、測評結果反饋。?引起測評結果誤差的原因：1. 指標體系和參照標準不明確； 2. 暈輪效應； 3.近因誤差； 4.感情效應； 5.參評人員訓練不足 ? 十三、測評結果處理的分析法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析?對比測評結果的分析法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法?十四、 面試的特點： 1.以談話和觀察為主要工具； 2.是雙向溝通的過程； 3.具有明確的目的性；4. 按照預先設計的程序進行； 5.面試考官和應聘者地位不平

14、等 ?十五、面試測評的容包括：知識和儀表、思維能力、反應能力、心理成熟度、求職動機、進 取精神 ?十六、面試的基本程序及每個程序的容：1.準備； 2.實施； 3.總結； 4.評價 ?準備階段： 1.制定面試指南（面試團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦 法）；2.準備面試問題； 3.評估式的確定 4.培訓面試考官 ?實施階段： 1.關系建立階段； 2. 導入； 3. 核心階段； 4. 確認階段； 5.結束階段 ?總結階段： 1. 綜合面試結果； 2. 面試結果的反饋； 3. 面試結果存檔 ?十七、面試中常見問題：1.面試目的不明確； 2.面試缺乏系統性； 3.面試

15、標準不具體； 4.面試問題設計不合理； 5.面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）?十八、面試的實施技巧：1.充分準備； 2.多聽少說； 3.靈活提問； 4.善于提取要點； 5.進行階段性總結； 6.排除各種干擾； 7.不要帶有個人偏見； 8.傾聽時注意思考； 9.注意肢體語言溝通 ? 十九、結構化面試的類型：1.背景性問題； 2.知識性問題； 3.思維性問題； 4.經驗性問題； 5.行為性問題； 6.情境性問題； 7.壓力性問題 ?P113?二十、行為描述面試的實質：1.用過去的行為預測未來的行為； 2.識別關鍵性的工作要求；3. 探測行為樣本 ?二一、行為描述面試（STA

16、R）的要素：情境、目標、行動、結果？二十二、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟：1.構建選拔性素質模型； 2.設計結構化面試提綱； 3.制定評分標準及等級評分表； 4.培訓結構化面試考官， 5. 結構化面試及評分； 6. 決策； ?二十三、構建選拔性素質模型包括：1.組建測評小組； 2.從招聘崗位的優秀任職人員中選出4. 綜合測評結果； 5.定人員組成測驗樣本； 3. 對測驗樣本進行人格測驗，總結素質特征；把崗位選拔素質表中的各個素質進行分級，構建模型。 ? 二十四、群體決策法的具體步驟：1.建立招聘團隊，包括企業高管人員、專業人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富員工； 2. 實施

17、招聘測試； 3. 做出聘用決策； P123?第三章 ?培訓與開發 ?一、制定培訓規劃的要求：系統性、標準化、有效性（可靠性、針對性、相關性、高效性） 、 普遍性 ?二、培訓規劃的主要容： 1.培訓的目的； 2.培訓的目標； 3. 培訓的對象和容； 4.培訓的圍； 5. 培訓的規模； 6. 培訓的時間； 7.培訓的地點； 8. 培訓的費用； 9.培訓的法； 10.培訓的教師； 11.計劃的實施 ?三、教學計劃的容： 1.教學目標； 2. 課程設置； 3.教學形式； 4.教學環節； 5.教學時間安排 ?四、教學計劃的設計原則： 1.適應性； 2.針對性； 3. 最優化； 3.創新性 ?五、培訓課程

18、的要素： 1.課程目標； 2. 課程容； 3.課程教材； 4. 教學模式； 5.教學策略； 6.課 程評價； 7.教學組織； 8.課程時間； 9.課程空間； 10培訓教師； 11.學員 ?六、培訓課程設計的基本原則： 1.要符合企業和學員的需求； 2.要符合成人學員的認知規律；3. 要體現企業培訓功能的基本目標。 ?七、課程設計文件的格式： ?1.封面 ?2. 導言：項目名稱、項目圍、項目組成部分、班級規模、課程時間長度、學員必備條件、學 員、課件意圖、課程評估、 ?3. 容大綱：教學資源、資料的結構、課程目標和績效目標、容、交付時間?4.開發要求 ?5.交付要求 ?6.產出要求 ?八、課程容

19、選擇的基本要素： 1.相關性； 2.有效性； 3.價值型 ?九、課程容制作的注意事項： 1.教材容不能多而雜； 2. 凡是培訓師講述的容教材不必重復； 3. 教材以提示重點。藥店、強化認知為重要功能；4.課外閱讀與教材分開； 5.簡潔直觀、統一格式； 6.制作時用教材制作清單進行控制核對 ?十、培訓中使用的印刷材料包括： 1 工作任務表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測驗 試卷 ?十一、聘請外部培訓師的優缺點： P168? 十二、開發企業部培訓師的優缺點： P168?十三、設計合適的培訓手段考慮的因素： 1.課程容和培訓法； 2.學員的差異性； 3.學員的興趣 和動力； 4. 評估培訓手段的

20、可行性 ?十四、管理人員的層次等級：高層管理人員重視培訓理念技能；中層管理人員重視培訓人文 技能；基層管理人員重視培訓專業技能。 ?十五、不同層次管理人員所具備的能力組合：高層管理人員-洞察能力、決策能力；中層管理人員 -領導能力、協調能力、目標設定能力、業績考核能力；基層管理人員-計劃能力 ?十六、管理技能開發的基本模式： 1.在職開發； 2.替補訓練； 3.短期學習； 4. 輪流任職； 5.決 策模擬； 6.決策競賽； 7. 角色扮演； 8.敏感性訓練； 9.跨文化管理 ?十七、培訓前評估容：培訓需求整體評估、培訓對象知識、技能和工作態度評估、培訓對象 工作成效及行為評估、培訓計劃評估 ?

21、十八、 培訓中評估容： 培訓活動參與狀況監測。 培訓容檢測。 培訓進度與中間效果監測評估、 培訓環境監測評估、培訓機構和人員監測評估 ?十九、培訓效果評估容：培訓目標達成情況。培訓效果效益、培訓工作著的工作績效 ? 二十、非正式評估和正式評估： 1.非正式評估的優點是使得評估者在培訓對象不知不覺的在 自然狀態下進行觀察， 減少了一般評估給培訓對象帶來的緊不安， 增強了信息資料的真實性、 客觀性和有效性。 ；便易行，不需要耗費海森茂額外時間和資源。 ；不會給受訓者帶來太大壓 力，能準確真實的反映出培訓對象的態度和變化。2. 正式評估具有詳細的評估案、測度工具和評判標準。 ? 二十一、建設性評估：

22、是說培訓過程中進行的，是一種非正式的主觀評估，優點是有助培訓 對象學習的改進。 ? 二十二、總結性評估：是在培訓結束時進行的，是正式和客觀的。 ? 二十三、培訓成果的層級體系： ?1. 反映評估：受訓者對培訓的滿意程度，在課程結束時進行；?2. 學習評估：對培訓的容技巧概念的吸收掌握程度；法有提問法、角色扮演、筆試法、口試 法、演講、模擬練習和演示、心得報告，評估單位是學員的直接主管上級。時間是在返回崗3. 行為評估：受訓者在工作過程中態度和行為式的變化和改進；?4. 結果評估：受訓者在一定時期取得的生產經營或者技術管理面的業績。?二十四、培訓評估的標準和法： 1.認知成果：通過筆試、工作抽樣

23、、訪談；2. 技能成果； 3.情感成果； 4. 績效成果（包括由于員工流動率下降導致的成本降低、顧客服務水平的改善）；5. 投資回報率 ?二十五、問卷調查法的步驟：主要用于培訓師、培訓場地。培訓教材、檢查培訓目標和工作 任務的匹配度；評價學院在工作中對培訓容的應用情況；了解學員偏愛的學習法；了解學員 對培訓師所適用的教學法的態度。 ?1.明確你要通過問卷調查了解什么信息 ?2. 設計問卷：問卷的順序、問卷的表達式、問卷的實際容、問卷的形式?3.測試問卷 ?4. 正式展開調查 ?5. 進行資料分析，編寫調查信息報告 ? 二十六、培訓評估法的種類：問卷調查法、訪談法、觀察法、座談法、省法、筆試法。

24、操作 性測驗、行為觀察法、行為觀察法 ?二十七、撰寫評估報告的步驟： ?1. 導言： 1.說明評估實施的背景； 2. 介紹評估目的和評估性質； 3. 說明次評估案實施以前有否 相關類似評估 ?2.簡述評估實施過程 ?3.闡明評估結果 ?4.解釋、評論評估結果和提供參考意見 ?5.附錄 ?6. 報告提要 ?第四章、績效管理 ?一、效標的類別：特征性效標、行為性效標、結果性效標 ?二、合成考評法的特點： 1.是對團隊的考評； 2. 側重點有雙重性，既考慮崗位職責和本崗位 的現實任務，又注重對團隊個人潛能的分析開發；3. 表格便于填寫說明； 4.采用極好、滿意和不滿意三個等級。 ?三、行為導向型考評

25、法包括：結構式敘述法、強迫選擇法 ? 結果導向型考評法：短文法、成績記錄法、勞動定額法 ? 綜合型績效考評法：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法、評價中心技術 ?四、勞動定額法的具體步驟： 1.進行工作研究，從宏觀到微觀，對工作地上的生產流程、作 業程序等進行全面調查分析； 最終實現勞動組織最優化、 作業流程標準化、 工作環境安全化、 人工操作規化、人及配置合理化、生產效率化；2. 在工作研究的基礎上進行時間研究。采用經驗估工、 統計分析等法制定出工時定額或者產量定額；3. 試行后正式執行新的勞動定額。 ?五、績效考評的（正確性、可靠性和有效性）法可能出現的偏誤：?1.分布誤差：寬厚誤差

26、、苛誤差、集中趨勢和中間傾向 ?2.暈輪誤差： ?3.個人偏見 ?4. 優先和近期效應 ?5.自我中心效應 ?6.后繼效應 ?7. 評價標準對考評結果的影響。 （客觀原因） ?六、績效考評法的各個特點： ?1.經濟性：耗費的成本 ?2. 可行性：是否容易貫徹實施 ?3.準確性：誤差偏向的程度 ?4. 功能性： 對一般性考評、 薪酬獎勵、 人事決策面的作用 ?5.開發性： 對員工的職業技能開發、 行為激勵面的作用 ?6.有效性：是否被大多數人認可 ?七、績效考評指標體系的分來： ?1. 不同對象圍來分：組織績效考評指標體系（生產性組織、技術性組織、管理性組織、服務 性組織）；個人績效考評指標體系

27、 ?2. 不同性質指標： 1.品質特征性； 2. 行為過程型； 3.工作結果型 ?八、績效考評指標體系的設計法： 1.要素圖示法； 2.問卷調查法； 3.個案研究法； 4. 面談法；5. 經驗總結法； 6.頭腦風暴法 ?九、績效考評標準的設計原則：定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要 ? 十、考評指標評價標準的計分法： 1.單一要素法（自然數法、系數法） ?2. 多種要素綜合記分法：簡單相加法、系數相乘法、連乘積法、百分比系數法 ? 十一、績效考評量表的類別：名稱量表、等級量表、等距量表、比率量表 ? 十二、選擇 KPI 的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性、 ? 十三、提取 KP

28、I 的法和步驟： ?法： 1.目標分解法 ?2.關鍵分析法； 3. 標桿基準法 ?步驟： 1.利用客戶關系圖分析工作產出； 2. 提取和設定績效考評的指標（ SMART ）法； 3 根據提取的關鍵指標設定考評標準；4.審核關鍵績效指標和標準； 5. 修改和完善關鍵績效指標和標準。 ?.十四、設定 KPI 指標常見問題： 1.工作產出項目過多； 2. 績效指標不夠全面； 3. 對績效指標 的跟蹤監控耗時過多； 4.績效標注指南缺乏超越空間 ?十五、 360 度考評的優缺點： ?優點： 1.全位、多角度考評； 2.不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征；3.有助于強化企業的核心價值觀； 4.采用

29、匿名評價可消除考評者的顧慮；5. 充分尊重組織成員的意見； 6.加強管理者和員工的雙向交流； 7. 促進員工個人發展。 ?缺點： 1.側重于綜合評價，定性評價 比重較大； 2.從不同渠道得來的信息并非總一致；3.增加了收集和處理數據的成本；4. 若處理不當會造成組織緊氣氛。 ?十六、實施 360 考評注意的問題： 1.確定并培訓專門從事 360 考評的管理人員； 2. 要選擇好 時機； 3.上級主管和每位考評者進行溝通； 4. 使用客觀統計程序； 5. 防止考評過程中出現作 弊現象； 6.準確預見偏見、偏好等對業績評價結果的影響；7. 對考評者個別意見實施。 ?第五章、薪酬管理 ?一、薪酬調查

30、的種類： ?從組織者來看： 1.商業性調查； 2.專業性調查； 3. 政府薪酬調查 ?從調查式看：正式調查、非 正式調查 ? 從具體容看：薪酬市場調查、企業員工薪酬滿意度調查。 ?二、薪酬市場調查的程序： ?1.確定調查目的：整體薪酬水平的調整、薪酬制度結構的調整、薪酬晉升政策的調整、崗位 薪酬水平的調整 ?2. 確定調查圍：確定調查的企業、崗位、信息數據、時間段?3. 選擇調查式：企業間相互調查、委托中介調查、采集媒體信息、問卷調查?4.統計分析調查數據：數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權平均法、中位數法） 、離 散分析（百分位法、四分位法） ?三、設計薪酬調查問卷的具體

31、要求：1.明確薪酬調查問卷要調查的容； 2. 確保問卷中每個問題都是必要的； 3.請同時來填寫，傾聽反饋意見； 4.語言標準、問題簡單明確； 5. 把相關問 題放在一起； 6.盡量采用選擇判斷式提問； 7. 保證填寫空間足夠； 8. 使用簡單打印樣式以易 于閱讀； 9.如有必要證明填表須知； 10 充分考慮信息處理的簡便性和正確性； 11.如多種場合 需要該信息可考慮復寫紙； 12.如果表格的數據使用 OCR 、OMR 處理，則要仔細設計表格 ? 四：設計薪酬滿意度調查表 （案設計題 ）： P291?個人基本信息：所在部門、年齡、性別、本專業領域工作年限、企業工齡、職務、學歷、目 前年收入 ?

32、五、企業工資制度的分類： 1.崗位工資制（崗位等級工資制、崗位薪點工資制；2. 技能工資制；3. 績效工資制 （計件工資制、 傭金制）；4.特殊群體工資 （管理人員工資、 經營者年薪制） ?六、傭金制的變量主要有： 營銷人員的銷售量、 提成比例 （主要考慮銷售收入中包含的利潤、 產品銷售的主要門路、企業產品和相關產品的競爭強度。 ?七、工資水平的影響因素： ? 外部因素：市場因素、勞動力市場、生活費用和物價水平、地域、政府法律法規?部因素：企業自身特征、企業決策層的工資態度 ?八、企業工資制度設計的原則：公平性、激勵性。競爭性。經濟性、合法性 ?九、設計工資制度的步驟： 1.確定工資策略； 2

33、.進行崗位分析與評價； 3. 進行工資市場調查；4. 確定工資水平； 5.確定工資結構； 6. 確定工資等級； 7. 工資制度的實施與修正 ? 十、寬帶式工資結構的作用： 1.打破格的登記制度，有利于企業保持自身結構 靈活性； 2.引導員工自我提高； 3.有利于崗位變動； 4. 有利于管理人員既人力資源專業人員 的角色轉變。 5. 有利于工作績效的促進。 ?十一、工資調整類型：定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、效益型調整、 考核性調整第六章、勞動關系管理 ?一、勞務派遣的成因：降低勞動管理成本；2.促進就業； 3. 為強化勞動法制提供條件； 4.滿足外國駐華代表機構等需求。 ?二

34、、工資集體協商的容：工資協議的期限、工資分配制度、工資標準和分配形式、職工年度 平均工資水平及調整幅度、獎金、津貼、補貼等分配辦法、工資支付辦法、變更、解除工資 協議的程序、工資協議的終止條件、工資協議的違約責任、其他事項、 ?三、工資集體協商的實施步驟： ?1.提出事先向另一提出書面協商意向書，明確協商的時間地點容，另一接到協商意向書后于20 日書面答復。 ?2. 在不違反有關法律法規的條件下，雙按照對的要求，在5 天提供有關資料。 ?3. 協商形成的工資協議草案，提交職工代表大會貨職工大會?4. 協商雙達成一致意見后由企業行政制作正式工資協議文文本，經雙首席代表簽字蓋章后成 立。 ?四、勞動力市場工資指導價位的制定分為：信息采集、價位制定、公開發布三步。?五、勞動力市場工資指導價 0 位的制定原則：堅持市場取向、堅