1、-0-“龍湖企業管理及運營精細化管理”-1-主要內容第一天重點第一天重點如何衡量龍湖的成功？龍湖地產發展初期的困局與應對龍湖發展中期的三年管理工程龍湖計劃管理的發展和升級龍湖如何梳理和優化流程？龍湖如何培育操心員工？管理模型的提煉第二天重點第二天重點龍湖全國擴張期間的戰略及目標管理龍湖地產的組織設計龍湖的運營體系龍湖計劃管理的特點及流程龍湖項目階段成果管理體系龍湖知識管理的特點及成效全國化擴張期的人才管理龍湖企業文化特點結束語 -2-龍湖地產發展模式的的“標本”價值女首富l經濟欠發達地區，房價長期處于全國中下水平l自然條件惡劣，山地建筑，技術復雜，成本高l人力資源短缺、貧乏l市場競爭激烈：房地

2、產市場練兵場龍湖：非專業入行10年歷程規模快速擴張中高端產品多業態拓展全國擴張納稅第一金牌物管滿意度第一全國馳名商標 行業一線陣營品種、品質、服務、品牌、規模、效益、速度、潛力俱佳！-3-項目運營管理的出發點看龍湖運營的成效？多l.多項目運作l龍湖目前13個區域、40多個項目同時運作；年竣工量230萬方快l規模增長速度、項目開發速度快（拿地到開盤、開工到交房）l龍湖的開發速度好l產品品質好/客戶滿意度高/持續改善/l龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識管理省l成本合理/環保節能l龍湖項目利潤率/目標成本管控穩l投資決策沒有重大失誤l項目實施過程中管控-4-龍湖成功的關鍵經驗守正出奇-5-龍湖管理發

3、展的三個主要階段全國擴張：集團化管控、跨地域多項目運作 本地擴張：專業化管理，跨區多項目運作龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林求生存：外行入門，項目管理本地單項目運作（龍湖花園南苑）940-6-初涉江湖：打造高起點的小康住宅示范小區l全國推廣“小康住宅示范小區”，引導住宅產業化發展。l全國首期批準項目約20個，累計實施超過100個項目。l龍湖地產最早項目龍湖花園是小康住宅示范小區之一。規劃設計工程質量科技含量室內裝修環境質量物業管理國家重大科技產業工程項目國家“九五”重點科技攻關項目20年不落后 30年可改造-7-龍湖初期突破之道企業家精神客戶導向的持續改善好人策略-8-第一階段小試鋒芒 98

4、年，重慶房交會統計，龍湖花園銷售額名列第二 98年， 重慶首屆“十佳小區”評選，龍湖花園奪得第一！ 98年，物業公司通過香港品質保證局ISO質量管理體系認證12002000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套2000年，蟬聯“重慶十佳住宅小區第一名”-9-龍湖第二階段本地化復制和發展-10-龍湖啟動“三年管理工程”與“根據地建設”第二階段的關鍵詞：本地化復制不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！不搞多元化！專注房地產！劍客都是孤獨的，修煉時默默無聞，一旦拔劍出鞘，所向披靡！為了擴張，先立足重慶，修煉內功！-11-龍湖第二階段的復制重點 事 人 事 人 意愿 能力 標準計劃流程授權合同

5、操心的員工企業的效率與管控企業的績效-12-龍湖ISO與流程建設的觀念質量認證不是目的！每個部門的工作梳理的審定我都要親自參加不流汗，就要流血！全員參與，干部帶頭！-13-“科學”做法：外腦出成果！一步到位！我們的“土”辦法：外腦提供工具和思路，自己出成果！龍湖ISO與流程建設的做法之一-14-“科學”做法：先抓重點工作及流程！我們的“土”辦法：基于現所有工作行為梳理分級優化固化龍湖ISO與流程建設的做法之二-15-“科學”做法：一次到位！細到流程和作業指導！逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以案例形象化龍湖ISO與流程建設的做法之三-16-龍湖流程體系建設的核心規律彈性梯度模型目的

6、、職能管理剛性增強管理彈性增強原則要求標準（指標）作業指導書案例、數據庫、訣竅流程-17-龍湖ISO與流程建設的經驗實事求是、干部帶頭、由粗到細、切忌（ ）和速成-18- “現場裁判、拍腦袋、拍板會、夜總會”龍湖地產初期的計劃管理模式l 周期：周工作例會、月度工作例會l 方式：各自為政，自以為是，信息不對稱、不管其他部門；工程進度計劃與營銷計劃為主：工程最痛苦l 問題走到哪歇到哪！計劃調整：拉鋸戰、消耗戰資源爭奪：討價還價、強勢為王救火：眉毛胡子一把抓-19-龍湖地產計劃管理演變項目進度及相關事項第一月第二月第n月開發部工作內容研發技術部工作內容工程管理部工作內容營銷部工作內容造價采購部工作內

7、容行政部工作內容物業部工作內容財務部工作內容協同計劃，由專業部門各自計劃轉變為關注整體、協調。一目了然，牽一發動全身!每周開會協調。簡單的累積：公司工作與項目計劃（第一版）總經辦主導組織實施-20-龍湖地產計劃管理演變公司工作與項目計劃（第五版）項目進度及相關事項第一月第二月第n月項目進度事項與公司重點事項說明（相關指標）開發部工作內容及重點提示部門協辦事項及相關指標需要其它部門協辦事項及相關指標部門內部管理事項及相關指標部門涉及的收與支/前置條件與資源 。財務部工作內容及重點提示。現金流匯總與分析財務融投資分析1.前置條件以及資源（將臨時的承諾轉變為固定化-模塊化-要求、標準）2.增加對財務

8、指標（部門涉及的收與支），增加財務數據匯總計財部主導組織實施-21-設計配合采購策劃、總包監理招標地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工項目論證階段項目策劃階段方案設計階段工程管理階段項目取得主體結構開工開盤銷售交房竣工產品交付階段項目發展營銷設計工程采購組織項目論證項目取得市場調研初步項目定位規劃要點/規劃草案項目定位概念規劃設計項目營銷總案、項目推廣方案策劃銷售前準備（含前期客戶積累）方案設計擴初施工圖主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本前期成本估算測算設計階段成本控制及測算、形成控制性目標成本確定合約框架動態成本

9、管理工程實施階段的成本管理結算產品交付管理入住事務管理客服運營用地規劃許可證國有土地使用證規劃許可證開工許可證（ 基礎提前施工報建） 辦理房地產預售許可證產 權 初始登記工程施工配合物業方案策劃、設計配合、物業公司選聘銷售配合工程條件評估投資估算投資目標執行監控項目計劃動態管理項目后評估項目運營策劃（含項目計劃）景觀/精裝專項設計、部品策劃初設-施工圖階段內部立項項目策劃會 方案評審會銷售管理階段計劃無大的漏項、相互關聯房地產開發關鍵節點總圖-22-龍湖關鍵績效指標（KPI）的提煉和管理注重提煉各職能工作的KPI注重KPI的真實有效和持續改進通過月度簡報、年度總結積累注重KPI的積累而不是輕易

10、考核-23- 計劃未完成怎么辦？ 如何引起員工重視？通常做法扣獎金是否有效？扣獎金以外的傳遞標準和壓力方式？計劃工作會工作總結會（簡報通報）模糊獎金升遷留用所選的人￥-24-2.逐漸完善項目計劃和期量標準，提升合理化1，靠自己，不照搬3，抓KPI確保工作不局限于計劃龍湖完善計劃管理模式的歷程與經驗4.延伸流程管理以及授權、合同、成本管理等，構成完整的運營體系-25-基于流程的授權管理模式示范-26-龍湖授權管理的特點特點發展的需要促使不斷向下授權逐步建立和完善模板優化、簡化各級管理者充分參與制定規則授權與灌能相結合堅決執行-27-基于流程的合同管理體系l 合同體系的梳理與開發流程相一致l 責任

11、、要求清晰，有判定標準l 全程合同（條款、標準、權責利）模板化l 持續積累數據、案例、優化模版l 信息化、以事追人-28-什么是龍湖的操心員工？“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區別在于，他們更善于用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。-29-龍湖操心員工修煉的秘訣！選人敬業、適合高正激勵高負激勵更高目標激勵榜樣。選人專業、好學入職培訓和轉正答辯工作中輔導和總結內外培訓外出考察學習輪崗鍛煉跨部門會議。原則管理工作梳理轉正答辯工作中輔導和總結案例教育年度總結大會以身作則。龍湖的典型措施個人能力方法標準個人意愿-30-龍湖典型管理措施分享選人人才總經理把關面試官要求背景

12、調查寧缺毋濫尊重應聘者渠道拓展素質模型.doc“關系戶”-31-巔峰體驗！龍湖典型措施分享正激勵龍湖激勵方面的深度、頻率龍湖薪酬、福利、晉升、精神四方面激勵-32-不容忽視的壓力！龍湖重視人和正激勵的結果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！-33-龍湖典型措施分享負激勵龍湖的高壓線和及時處理龍湖的高淘汰通過高正負激勵，牢牢掌握用人主動權-34-從個人親身經歷看龍湖對員工的培育公司入職部門上崗轉正答辯工作輔導竟越培訓總結大會外出考察北京拓展多次內外訓內部MBA專業咨詢 。性格測試-35-從公司組織角度看龍湖對員工的培育培訓費輪崗折騰非福利成長獎教練獎。賽馬“H”通道考察案例教育-36-龍湖的最早的八

13、大管理原則l鄰座原則： 發揚團結協作精神，通過相互溝通、相互幫助達到協調一致，特別是在面對困難及問題時，講究及時解決問題，自覺“補位”，但又不“越位”，遇到問題不推諉，問題解決后再尋找原因，從而揚長避短。l公司最高利益原則： 當個人局部困難與總體目標沖突時、領導者處理問題錯誤時、反映問題時、處理人際關系時、承擔責任時、處理該花與不該花的錢時、當前與長遠利益沖突時等，應遵循對公司負責，視公司利益為最高原則。l注重過程原則： 每一項工作都應通過一定的工作程序來保障，每一個職員都應遵守程序，注重工作過程，不斷總結，從而改善思維方式，提高處理問題的能力。l重塑自我原則： 公司員工需不斷否定自己，發現自

14、己的不足，并嚴格要求自己，吸納新東西，充分相信自己的能力，通過學習、總結、提高，達到重塑自我。-37-龍湖的最早的八大管理原則l科學決策原則：遇事應全面、認真地分析，尋求科學的程序、科學的原則、科學的依據選擇 有效可行的策略。l尊重同路人原則：公司的同路人即指公司的伙伴關系，我們選擇的伙伴應是積極上進，有實力、重信用的同路人，公司與他們的合作應遵循平等、互利的原則。l客戶至上原則：不是所有的人都是我們的客戶，但我們對所有人奉獻我們真誠的服務，我們要以誠待人，讓他們欣賞、贊揚我們，培養他們的理想和向往，把他們當作我們的未來客戶。l社會形象原則：公司的社會形象不僅僅靠擴大知名度或參與一些慈善活動就

15、能樹立起來的，每一位職員每時每刻做每一件事時都要為樹立企業形象盡心盡責。-38-龍湖的原則管理-39-龍湖老八大原則與目前經營管理原則長期利益員工成長員工成長科學決策簡單直接客戶至上同路人原則改進創新先外后內團隊原則精英原則目前經營管理原則老八大原則最高利益科學決策注重過程重塑自我客戶至上同路人原則鄰桌原則社會形象-40-公司原則的落地公司原則落地公司原則分解傳承部門原則專項工作原則工作輔導案例積累激勵機制-41-2000年第一次參加龍湖的半年總結大會主要內容部門總結副總答辯表彰先進全勤獎事件工程師的素養節目表演-42-到2004年龍湖取得的部分榮譽l國家小康住宅示范小區6項大獎的5項；l重慶

16、房地產企業50強第一名l連續四屆榮獲重慶“十佳住宅”小區第一名；l年度銷售穩居重慶榜首；l中國質量協會、全國用戶委員會組織的全國住宅用戶滿意度指數測評第一名。-43-企業成功的管理模型企業家與核心團隊組織與流程戰略與目標文化與機制人力資源-44-第五章：龍湖之變異地發展與擴張-45-異地擴張時的戰略選擇？到哪些區域，做什么產品？如何將差異化核心競爭力落到實處？自己在所選市場上的定位和目標？與競爭對手的差異化在哪里？核心競爭力-46-龍湖的使命和遠景使命：為客戶提供優質的產品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業并創造機會遠景：通過提供高品質產品和服務實現持續增長，成為中國最值得信賴

17、的、處于行業領先地位的地產公司使命和遠景業態布局區域布局核心競爭力-47-龍湖目前的區域布局成都重慶西安常州杭州青島無錫上海北京沈陽大連玉溪煙臺使命和遠景業態布局區域布局核心競爭力-48-業態布局：在每一個城市成為新鴻基 在少于競爭對手業務城市布點的情況下運用多業態布局實現領先業務規模 在每一個進入的城市成為NO.1或NO.2 集中于中高端市場,在城市內進行多業態布局 可售物業數量維持在高水平并快速周轉(尤其是城市化的前期和中期) 適時發展具高升值潛力的地標性投資物業獨立別墅聯排別墅花園洋房高層公寓商業物業擴展使命和遠景業態布局區域布局核心競爭力-49-龍湖核心競爭力使命和遠景業態布局區域布局

18、核心競爭力最佳體驗l圍繞客戶的最佳體驗來設計產品和服務以達成溢價效率提升l圍繞快速復制產品模塊與服務和優化流程來加快開發速度商業增值l圍繞商業資源管理和氛圍營造來提升商業物業和地段價值-50-關于龍湖目標管理的總體特點達成率高針對性強重績效管理、弱化考核-51-龍湖績效管理特點重選拔而不是考核重過程績效管理而不是事后考核做加法而不是減法相對性而不是絕對性-52-集團管控(母子公司)的三種模式財務管控型 戰略管控型操作管控型集團與下屬 公司的關系發展目標管理手段應用方式分權集權 以財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門 基于戰略規劃進行管理 總部一般無具體業務管理部門 通過總部業務管理部門

19、對下屬企業經營運作進行管理 投資回報 通過投資業務組合的結構優化 追求公司財務收入最大化 公司組合的協調發展 投資業務的戰略優化和協調 戰略協同效應的培育 各分公司經營行為的統一 公司整體協調成長 保持競爭優勢 財務控制 法律 企業并購戰略規劃與控制財務控制人力資源 財務控制戰略控制 業務實現過程控制 人力資源控制 多種不相關產業的投資運作 相關型產業運作 部分單一型產業 單一產業領域內運作，但有地域局限性財(尾)人 / 財(頭尾)人/財/物（頭尾中間） 按照對下屬公司的授權程度將集團管控分為三種模式核心特點類型-53-發展速度專業/多樣化穩健/快速規模化地理位置區域內跨區域管控模式選擇產業相

20、關性不相關產業相關產業單一產業項目規模多項目大規模小項目小規模子公司核心能力專業能力強弱管理能力強弱組織發展階段創業階段成長階段成熟階段集團管控模式的選擇的考慮因素-54-龍湖集團管控模式戰略管控型-55-項目公司優點缺點3.1職能管理型3.2 矩陣管理型設開工銷3.3 項目公司管理型類 型開發設計工程銷售項目部發計程售開 設 工 銷發 計 程 售職責分工實施條件 工程部只負責施工現場管理 職能部門內部實現規模經濟 對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積 項目數量少，特定區域經營 客戶定位專一，項目實施環境不確定性低 公司高層介入項目協調工作 項目公司成為項目執行的負責主體

21、，職能部門成為資源提供、建議與監督主體 對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升 員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓 項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營 公司有專業技能提升要求 項目公司成為區域開發工作的全權負責主體 對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意 項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展 跨多個地域經營或客戶需求變化大的多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目管理常見的三種模式強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣？-56-典型的操作管控型組織架構某廣東地產公司集團總部區域公司財務管理部

22、法務和審計部土地投資部規劃設計部集團采購部工程管理部財務部核算部開發部策劃設計部合約部工程管理部產品和業務線投資和財務、控制線業務(操作)職能投資和財務、控制執行職能12379101237成本控制部8投融資部直線管理業務指導營銷管理部4行政IT部人力資源部經營管理部人事行政管理支持線管理(執行)職能1214813/1156/注：財務和人力資源部門短期內仍實行直線管理，遠期將取消直線管理營銷管理部4研發部招商管理部56-57-龍湖運營管理體系項目成功 進 度 計 劃 體 系知識管理體系 目 標 成 本 體 系 階 段 成 果 體 系 運 營 決 策 體 系 資 金 預 算 體 系 決 策 及 收

23、 益 跟 蹤-58-項目計劃管理的要點項目計劃的分級管理項目關鍵節點三級計劃體系計劃執行中的調整及其權限項目計劃的檢查項目計劃回顧的通報項目后評估持續改善APDC-59-龍湖進度計劃管理體系APDC-60-龍湖之前關注項目的17個關鍵節點編號任務名稱執行部門編號任務名稱執行部門1辦理國土使用權證發展部10交房營銷部2交地（發展部向工程部交地）發展部11交房完成95%營銷部3完成方案設計研發部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設計研發部13取得預售許可證營銷部5完成施工圖設計研發部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進

24、場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部APDC-61-項目專員項目職能負責 部門職能負責人 人項目負責人PMO召集人（區域公司計劃運營專員）PMO會議區域公司總經 集團計劃運營 集團計劃運營理 專員 負責人集團財務部集團總經理集團關鍵節點計劃計劃編制初審并提交PMO審核審核審核審核審核批準提交集團審批倒推出一級計劃 項目一、二級計劃一起編初審并提交PMO審核審核批準抄送項目二級計劃由二級計劃指導三級計劃的編制制完成項目三級計劃計劃編制審核審核抄送項目一級計劃龍湖項目計劃制定和審核流程APDC-62-龍湖計劃管理系統架構APDC-63-新項目取得中標通知書后14個工作日內，地區公司須以

25、PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關鍵點計劃，并將集團關鍵節點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關鍵節點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關注集團關鍵節點計劃）P每年12月15日之前，地區公司須完成項目關鍵節點計劃的年度調整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批；-CP每年6月15日之前，地區公司須完成項目關鍵節點計劃的半年調整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。-CP龍湖項目計劃管理要求APDC-64-地區公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成項目一二級計劃執行情況的總結和計劃調整；-CP地區公司計劃

26、運營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項目集團關鍵點計劃完成情況及本月項目關鍵點計劃，上報集團運營中心；-CP集團公司計劃運營專員，在每月第7個工作日之前，將集團內項目關鍵節點完成情況，以集團運營簡報的方式，在集團公告；-CPA地區公司計劃運營專員，應在每月第7個工作日之前，完成項目集團關鍵節點計劃完成情況的記錄和調整后計劃的更新。-CPA龍湖項目計劃管理要求APDC-65-階段成果體系的價值-66-龍湖階段成果體系-67-龍湖的35個階段關鍵成果文件-1序號階段定義階段性成果名稱責任部門【1】土地投資分析階段成果項目投資分析模型（土地版）開發部【2】項目投資建議書策劃部、財務【3】項目預案

27、設計部門【4】項目啟動階段成果項目定位報告策劃部【5】成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告成本管理【6】項目一二級計劃項目負責人【7】景觀方案設計任務書設計部門【8】項目投資分析模型（啟動版）財務管理部【9】售樓處和樣板房的選址、定位及修建和開放計劃營銷部門【10】項目方案設計任務書設計部門【11】精裝房定位、限價及建設實施方案營銷、設計部門-68-序號階段定義階段性成果名稱責任部門【12】方案設計分析成果驗算及初設指導階段成果項目方案設計成果設計部門【13】項目投資分析模型（方案版）財務管理部【14】精裝房方案與建筑方案的配合及指導意見設計部門【15】景觀方案與建筑方案的配合及指導意見設

28、計部門【16】成本測算及驗算成本管理部【17】項目初步設計任務書設計部門【18】初步設計成果驗算及施工圖設計指導階段成果項目初步設計成果設計部門【19】景觀方案設計成果設計部門【20】精裝房方案設計任務書設計部門【21】項目投資分析模型（初設版）財務管理部【22】項目目標成本（執行版）成本管理部【23】項目銷售指標營銷部門【24】施工準備階段成果項目管理指引項目部【25】三通一平實施方案項目部【26】施工、監理單位篩選及評估報告招標采購部【27】招投標、計價方案及合約規劃招標采購部龍湖的35個階段關鍵成果文件-2-69-序號階段定義階段性成果名稱責任部門【28】營銷開盤階段成果營銷策略方案策劃

29、部【29】售房合同配置標準營銷、技術部門【30】售房合同附圖營銷、技術部門【31】價格表及付款方式銷售部【32】項目交房階段成果交房方案客戶服務部【33】商業移交方案商業、人事行政部【34】資產管理方案財務、人事行政部【35】項目后續階段項目后評估（分專業）各部門龍湖的35個階段關鍵成果文件-3不斷發展-70-龍湖階段關鍵成果體系的特點n為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了35個項目階段性成果；n各項目階段性成果經集團領導或各區域地產公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該

30、項目下一階段工作的重點支持依據，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。n明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人n隨公司發展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新n通過對各區域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成項目階段性成果參考模板，作為各成果的參考標準-71-龍湖階段關鍵成果體系的特點（續）n集團運營中心負責對各區域公司項目階段性成果提交的及時性、規范性進行管控n對不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“OA集團”公告中定期公示，公示內容包括未完成階段性成果的項目名稱、具體經辦人、責任部門及經理；n集團每季度進行一次統計分析，對按時達

31、成率較好的區域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區域公司集團會建議區域公司總經理對相關責任人進行處罰；n各區域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節點計劃進行管控n各區域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交項目階段性成果跟蹤表-72-構建和應用項目階段成果管理的四步法n識別階段成果文件并定義關鍵階段成果文件；n根據標準對階段關鍵成果文件分級設定；n明確規范成果文件標準與模板要求；n多種手段綜合應用。識別定義等級設定明確模板綜合應用-73-會議管理體系-74-傳統成本管理傳統成本管理管理范圍 建安成本 1、建安成本 2、項目前期費用參與管理的部門 成本管理部門1、成本

32、管理部門2、設計管理部門區別 龍湖成本管理3、工程管理部門4、銷售、策劃部門5、財務部門傳統成本管理與龍湖成本管理的區別3、期間費用（財 理、營銷費用）4、合同管理5、招投標管理等-75-行成本方湖管理層級職能理集團運營管理中心地區公司成本管理各部門1、制定統一的成本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦法的執行情況，并定期進行修正；3、對地區公司的成本管理結果進行抽查，并及時進行糾正。1、開發成本的管控和審核；2、期間費用的管控和審核。1、開發成本的管控；的項目成本管理2、目標成本的編制和報審；龍湖成本管理在三級組織中的分工-76-龍湖成本管理體系-77-預算及資金計劃管理-78-投資決策流程-79-投資收益動態管理-80-第一層面：項目成功：項目銷售凈利潤率20%項目內部收益率IRR？%一次性交房成功率98%項目一級計劃達成率80第二層面：項目管理成功：形成PMO制度下高標準的項目運作模板:包括但不限于：項目啟動