1、年度人力成本預算很多人經常問人力資源管理是否有一條清晰的線索， 可以把人力資源績效薪酬、 人力資源開發 和人力資源的激勵串聯起來?；卮鹗强隙ǖ摹Ｄ甓热肆Y源規劃便可以把這幾個方面有效地聯于一 體的。例如， 某企業準備給員工制定的薪酬年度規劃是由去年的 4100 元上調到 4500 元，也就是要把員工的基準工資提升 5個等級。要想實現這一規劃目標，員工的年終綜合考評得分就必須 56分（假 設）；要想56分，員工就必須保證每月的績效考核都要達到A等或A等、B等兼有。例如，A等對應的得分為5分，B等對應的得分為4分，員工必須得到12個A等或者是11個A等和1個B 等、10個A等和2個B等、9個A等和

2、3個B等的組合。接下來，企業就要考慮如何才能使員工 得到A等和B等的考核績效。按照我在8+1績效量化技術一書中的有關說明，達到A等的要求必須是每月的考核得分為 110分（最高配分為120分），達到B等的要求必須是每月的考核得分 為100分。員工要想達到這一目標，就必須完成每月的各項考核指標；要想完成每月的各項考核指 標，就必須在平時做好各項日常工作；要想使日常各項工作得以順利且保質保量地完成，就需要加 強定期和不定期的培訓（不斷開發、提升員工的能力素質也是企業發展所必須的投入）。這樣， 通過一步步地目標激勵， 使人力資源管理的各個模塊串聯起來并且向著良性的方向發展， 這就是我們平常所說的人力資

3、源管理的一條整體線索。一、企業年度計劃企業年度計劃是針對企業在某一年度為了達到預定目標而制定的計劃，也就是要明確企業在一 年內要達到一個什么樣的目標。它較多地考慮了企業目前的發展狀況以及相關的經濟微觀因素。有不少從事人力資源的工作者曾經問我：企業的年度計劃能否與企業的中長期規劃結合在一 起？回答是肯定的。隨著現代商業經濟的迅猛發展，企業所處的內外部環境正發生著巨大的變化， 因為有很多不確定的因素存在，企業要想做相當長時期的規劃是比較困難的，但年度的目標計劃還 是應該很明確的。企業年度目標計劃的項目一般如下表所示：表 3-1 企業年度目標計劃項目表與*有關餡方針計劃員工任免數宵薪焚的規劃祝限、責

4、任r組綁職能等的規劃每人可創造的附抑值的規劃捋聘、錄用、昔升等人事相關活功的規劃與有關的方針計劃血總怪本利益率丐利師分配的規劃附加值及損益平衡點的頰!劃銷售銷售和潤、產品價格與損益的規劃盜金運用及金融信用的規劃與盤物有關腑芳針計劃產品開發與產品結構的規劃采購與庫存的規劃產品質篁陽規劃設備投貿的規劃袂定方針計劃昭疊養參常過去的實縉并分祐貉杲 相關利益團體的意見收篥 琴葦各種惜報及調查遙料、年度人力資源計劃企業制定了年度計劃后，就可以開始制定年度人力資源計劃了。（一）年度人力資源計劃制定步驟制定年度人力資源計劃一般有三個步驟：收集有關信息、預測人力資源需求、預測人力資源供 給和編制人力資源計劃。1

5、 .收集有關信息主要收集外部與內部的信息。外部信息主要包括：宏觀經濟發展趨勢、本行業的發展前景、主 要競爭對手的動態、相關科學技術的發展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發展 的趨勢、社會發展趨勢、文化風俗習慣演變等。內部信息主要包括：企業發展計劃、企業憧憬的變 化、企業領導層的更迭、人力資源成本的變化、生產流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力的 變化等。2 預測人力資源需求與供給根據收集來的信息，運用一定的方法，就可以較正確地預測企業在未來一年內人力資源的數量 和質量的需求與供給。如果供給大于需求，就要考慮分流出一部分人力資源；如果需求大于供給， 就要考慮引進一部分人力資源。當

6、然，培訓員工、改變計劃、調整薪酬等也是可以運用的手段。3 .編制人力資源計劃一份完整的年度人力資源計劃至少應該包括以下幾個方面：計劃達到的目標、目前形勢分析、 未來形勢預測、計劃事項、計劃制定者和計劃制定的時間。另外，編制年度人力資源計劃一定要附上行動計劃。行動計劃是年度人力資源計劃中的一個重要方面。缺了這一塊，企業的年度人力資源計劃是不完整的。人力資源管理行動計劃一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些內容：項 目負責人、項目參與者、實施時間、項目檢查人、檢查時間、項目預算等。有若干個項目就應該有 若干條項目細則。當然，制定好年度人力資源計劃后，關鍵是實施。但是，是否制定了一份

7、科學實用的年度人力 資源計劃是實施的前提。（二）確立人力資源管理年度績效標準人力資源年度績效標準的有效確立是科學制定年度人力資源計劃的前提。績效標準是否合理， 是決定能否完成績效指標的最重要一環。人力資源管理的年度績效目標應該從公司戰略目標縱向分 解而來，而不是上級或部門領導的隨意指定。企業提出下一年人力資源績效目標時，要對有關人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做 什么，做到什么程度；通過逐級分解，讓員工了解企業對人力資源管理方面的期望；有關責任人要 對整個流程進行跟蹤，考察目標完成情況和存在的問題，不定期地對目標進行回顧、反饋和調整， 做出合理的考核結果；建立績效檔案，以記錄有關人員的績

8、效表現，及時反饋績效表現，不斷做出 調整，以更好地完成績效目標，保證管理者所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績 效考評的公正；最終將績效結果和激勵機制掛鉤。人力資源管理年度績效指標一般包括：人事費用率、人均費用、人均產量 、人均產值、人均效 益、招聘費用率、人均培訓費用、內部流動率、外向離職率等（見表3-2 ）。表3-2汰公司人力資源管理績效標準項B核算方式2PP5 年y-JMttSjK人聿費用率人事總費用寧鞘售額匯100坯23622621%IS%人均穗用人蚩總費用4全年 月平均在職人數38003T8S39004000人均產量恿產墮三全年月平 均在職人數10001312185020

9、00人均咅值銷售額壬全年月平 均在職人數8000082000S 500090000招聘費用牽招隅費用十$尚售額6桃0.9%0.3%Cl 75人均招聘費 用（元）招聘蟹用十試用合120011S011E01100培訓費用率堵訓費用鎬售額1%1俠1.1%i.m人均培訓費 用（元）培訓藉用三全年月 平均在馭人敕1EO1E7190200內韜流功率內豁流動人瑟.亍全年月平均人數32.7%3. 2%霍5%夕率全年離職人數卻全 年平均在職人數3303026%案例某企業去年100個人生產了 100臺機器，銷售額是1000萬，100臺機器中有A機器50臺、B 機器20臺、C機器20臺、D機器10臺；今年100個人

10、生產了 110臺機器，銷售額是950萬，110 臺機器中有 A機器40臺、B機器20臺、C機器20臺、E機器20臺、F機器10臺。單從銷售額上看，能證明今年的人均效益比去年降低了嗎？不能。因為銷售額有太多的外在影響因素。要證明人均效益是降低還是提高，我們就要從最根本的、不受外界影響太大的數據中來挖 掘真相。就本企業而言，這個最根本的、不受外界影響太大的數據就是每一臺設備的標準工時。計算出標準工時，就可以證明人均效益是降低還是提高了。（三）人力成本的預算與控制1 人力成本構成企業中只要有員工就會涉及到人力成本的問題。在人力資源規劃中，人力成本的預算是非常重 要、不可或缺的一個部分。首先，我們來了

11、解一下人力成本是由哪些部分構成的，如下表所示:轂務補貼劌立工爵績玻工悔年終獎金特珠獎金福利諸份保險弱用其他耳廣吿弱用差旅愛用面試罄用體檢褰卅其他翳用貝II麴愜值易耗陰奏用外漾培訓弱用羞林用評估嶄用其他券用內都導幷費用學員工好評怙轂用其他毀用其他費用由上表，我們知道人力成本主要由三個部分構成：標準工作時間的員工標準所得（員工工薪部分）；非標準工作時間的企業付出（如福利部分）；開發費用（包括內部開發和外部開發，內部開發主要是培訓，外部開發主要是招聘）。2 人力成本的預算和控制人力成本的預算和控制是所有從事人力資源管理的工作者都應該了解和掌握的知識。這里需要提到另一個概念叫人力成本率，計算公式為：人

12、力成本率=人力成本氣肖售額。通常情況下，人力成本率會隨著銷售額的遞增而遞減。也就是說，在銷售額不斷增加的前提下，企業前一階段的人力成本率一般會大于后一階段的人力成本率。所以說，如果一個公司的銷售額能 預算得很準，那么人力成本也會預算得比較準。案例如果一個企業今年的銷售額是 6億元，正常情況下，該企業的人力成本率應該是10 %。下面,我們把該企業明年的銷售額分為兩種可能：1. 如果該企業明年的銷售額為 7億元，那么，在6億元和7億元之間的1個億的人力成本率是大于 10 %還是小于10%呢？正常情況下，在這1個億中人力成本率應該是小于 10%的，假設為9% ;2. 如果該企業明年的銷售額為 8億元

13、，假設6億元到8億元中間的2億元中有1億元的人力成本為 9 %，另一億元的人力成本為 8 %。這種情況下，預算整體的人力成本公式為：刀（月銷售額 x人力成本率） =全年人力成本人力資源部往往從本年度 11月份開始就要搜集各種信息，篩選出變量因素，進行下一年度的人 力資源規劃的準備。這個時候如果人力資源部想知道本年度 12月份的人力成本總和，可以采用下面 的計算方法：某月的銷售額 xA力成本率=當月的工資總和我們在咨詢過程中，經常有企業的領導人問道：年終獎到底該如何計算？”這里，我們介紹一種比較簡單實用的方法：如果企業本年度的人力成本率為10 %，那就可以按8 %來計算年度人力 成本，剩余的 2

14、 留作年終獎。我們知道，員工工資屬于人力成本的組成部分。它又包括兩個部分，固定部分叫做崗位工資， 變動部分叫做績效工資。如何計算崗位工資和績效工資呢？舉例來說，假設某企業今年一月份的銷售額為 4 千萬元，人力成本率為 10 ，留下為年終獎 準備的2 % , 4000X8 % = 320 （萬元），就是該企業一月份的人力成本。假設該公司共有員工400人， 400 人的崗位工資之和為 250 萬元，那么，變動部分的 70 萬元就是績效工資。如果該企業二 月份增加了 20 人，銷售額還是 4 千萬元，假設 420 人的崗位工資之和為 260 萬元，那么，績效工 資就是 60 萬元。崗位工資和績效工資

15、統稱為基準工資?；鶞使べY有一個規律，通常狀況下，崗位工資和績效工 資的比例有 5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。當企業發現比例發生傾斜，比如由原來的5 ：5變成了 6 ：4 的時候，這就證明員工固定工資的部分在增加，如果這時企業的效益并沒有增加，為了 健全雙贏的機制，一般的做法是可以適當減少人員的數量，按減少后的人員數量發崗位工資，而績 效工資還按原來的人數所得發給現有的人數所得。例如，以前需要 10 個人共同完成一項工作，平均每人的工資是 2000 元，其中崗位工資 1200 元/人，績效工資 800 元/人。那么，績效工資的總額就是8000 元。效率提高后，只需 9 個人就

16、可以完成這項工作了。 這時，為了達到企業和員工的雙贏， 工資可以這樣分配： 崗位工資不變， 還是 1200 元/人，績效工資 =8000 -9 = 889元從。這樣，企業既減少了人力成本的開支，員工的工資總額 也得到了提高，真正實現了雙贏。 案例 深圳某生產企業，一直都是按照計件的方式來計算工人的薪酬，而且工人是沒有底薪的。今年 公司領導打算采取計時的方式計算工人的薪酬，目標是在不減少工人目前收入的前提下，盡量地降 低生產成本。假如說，以前平均每個工人一天工作 10 個小時，能夠生產 10 件產品。企業付給工人每件產品10 元的報酬，也即每件產品的人力成本是 10 元。現在， 企業通過生產技術的改造， 工人平均每人每天可以生產 15 件產品。 如果按照計件制來計 算薪酬，那么，平均一個工人一天的收入就是 150 元，一個月（按 30天計）就是 4500 元。雖然工 人的薪酬增加了不少，但是企業的總生產成本并沒有降低。如果采取計時制的方式，企業付給工人平均每人每月固定工資（底薪）2000 元，績效工資為