1、試論鐵路系統基層站段勞動管理工作的難點與對策 【摘要】鐵路在全面建設小康社會的進程中肩負著重要的歷史使命。勞動管理是指對經營企業內勞動參與者的領導、計劃、組織、控制和協調等一系列管理工作的總稱。鐵路系統基層站段的勞動管理工作是確保鐵路安全高效運輸的基本保障，從鐵路系統基層站段的勞動管理工作內容和特點出發，對其勞動管理工作的難點與對策進行了論述。 【關鍵詞】鐵路系統；基層站段；勞動管理；難點；對策 鐵路在全面建設小康社會的進程中肩負著重要的歷史使命。勞動管理是指對經營企業內勞動參與者的領導、計劃、組織、控制和協調等一系列管理工作的總稱。研究鐵路系統基層站段勞動管理工作特點及難點，對于搞好鐵路系統

2、基層站段勞動管理工作具有十分重要的戰略意義。 一、鐵路系統基層站段勞動管理工作難點 鐵路系統基層站段的勞動管理工作內容和特點由鐵路工作的性質決定。這就給站段管理提出了新的要求，勞動管理工作一直是生產變革中最前沿的工作，是站段關鍵要素和環節。 1、安全運輸的重要性決定了勞動管理的嚴格性。鐵路的勞動管理號稱“半軍事化管理”，這是因為鐵路的時間要求和安全要求的嚴格性決定的。勞動管理的嚴格性指勞動管理方面的規章制度的健全和執行過程的嚴格，只有有了全面的勞動管理規章制度，并嚴格的執行，才能保證安全生產。所有的勞動管理規章制度的制定目的和依據都應是為了職工能遵守各項工作標準和程序，并保證不違反勞動紀律和作

3、業紀律。 2、點多線長的分散性決定了勞動管理的高效性。因為鐵路點多線長的分散性的特點，從而造成了不易集中，難于管理，這就要求一線的管理人員具有較強的管理能力和素質，對上級的勞動管理要求及各項規章制度能不折不扣地貫徹執行，從而保證鐵路的正常運轉。從目前來看，鐵路的干部隊伍和職工隊伍的素質，從總體上講，是比較好的，有理想，有文化，有道德，有紀律。鐵路企業有較強的凝聚力，思想政治工作的基礎也比較好。 3、大聯動機的綜合性決定了勞動管理的針對性。鐵路運輸是一部大聯動機，運輸生產實行集中統一指揮，主要的運輸生產站段分為車務段、機務段、工務段、電務段和車輛段。各站段的勞動管理工作應結合各站段不同特點區別對

4、待，例如：在勞動管理的檢查方面就應根據不同站段的特點來進行，車務段主要是輪班制工作，勞動管理方面著重點是夜間的勞動紀律的檢查；工務段的重點工作在線路上，勞動管理方面的著重點是線路上的檢查和施工期間的勞動紀律的檢查等等。勞動分配方面也要結合不同站段勞動強度的不同，合理地制定分配制度，向苦臟累險崗位傾斜，使經濟杠桿發揮積極的導向作用。 4、社會效益的公益性決定了勞動管理的明確性。鐵路是國民經濟的基礎設施，具有公益性，鐵路建設投資大，周期長，收效慢，鐵路運輸企業要把社會效益放在第一位。因此，鐵路的勞動管理方面不能單純從效益出發來指導分配，也要考慮到社會因素和政治因素，使鐵路企業更好地服務于廣大人員群

5、眾，使鐵路有更好的公眾形象。 二、解決鐵路系統基層站段勞動管理工作難點的對策 （一）勞動用工管理工作 1、加強用工源頭管理。堅持新進人員由路局統一接收制度，嚴格按制照進人范圍和條件，并根據運輸生產需要在全局范圍內統籌安排。嚴禁基層單位以任何理由、任何形式招收或變相招收錄用人員，嚴禁未經路局授權以基層單位名義與單位、個人簽訂勞動合同或勞務協議。堅持人員調動報批制度，單位之間人員調動須經路局審批同意后方可辦理調動手續。 2、認真貫徹定員標準。嚴格執行國家關于勞動工時和勞動班制相關規定，結合作業組織和勞動組織改革以及工作量變化情況，每年對運輸站段定員進行動態調整并公布。運輸站段按照路局頒布的定員，統

6、籌考慮工作量、生產勞動組織、技術裝備水平等因素，制訂貫徹實施方案，落實崗位定員，按定員組織生產，如執行定員和勞動班制確有困難的，可提出調整建議，報經路局審核同意后方可實施。 3、優化人力資源配置。積極適應鐵路運輸生產變化，不斷完善崗位標準，明確崗位人員基本素質、技能要求、工作質量要求和培訓考核要求等，根據定員和崗位標準，組織開展競爭上崗，實現人員數量、素質與崗位需求相匹配。加大全局范圍內勞動力調劑力度，通過轉崗培訓、非運輸企業分流、新線儲備和跨地區、跨單位、跨工種人力資源余缺調劑等方式，多渠道安置富余人員，實現全局平衡用工。 4、嚴格其他用工管理。嚴格按計劃使用其他從業人員，減少其他從業人員用

7、工數量，降低人工成本支出。凡職工能夠替代的崗位，全部通過內部挖潛、安置富余職工解決。加強對勞務派遣用工管理，嚴禁以項目委外的方式變相使用勞務工，確需委外的工作項目一律由路局審批，并由相關單位對承包單位招用的人員進行審核把關。 （二）收入分配管理工作 隨著近年來鐵路運輸生產發展對職工素質和技能要求的不斷提高，以及職工維權意識、民主參與意識的不斷加強，對當前的收入分配工作提出了新的要求。 1、按照現代企業制度要求建立職工工資分配管理機制。現代企業制度要求“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，而與現代企業制度相適應的收入分配制度則要求“主體明確、制度科學、關系合理、激勵充分、約束嚴明”。對壟斷

8、性的國有鐵路運輸企業，鐵路總公司除代表國家對鐵路運輸企業確定基本工資制度、實行工資總額宏觀調控外，同時應建立企業經營者工資分配管理機制，鐵路局經營者的工資分配與企業職工工資分配相脫離，由鐵路總公司結合企業經營規模、國有資產保值增值、企業經濟效益和社會效益等情況進行管理。同樣，鐵路局除對基層單位實行工資總額管理外，還應制定單位負責人工資分配管理辦法，單位負責人的工資分配與單位職工的工資分配相脫離，由鐵路局直接負責管理。 2、樹立“以人為本”的工資分配觀念。企業向職工支付工資的目的是為了提高勞動生產率和經濟效益，賺取最大化利潤，為出資者的資產實現保值增值。在企業所有的資源中，人力資源是最為寶貴的，

9、生產的發展歸根到底取決于企業職工作用的發揮，如果把職工的潛能充分發揮出來，既使是只發揮平常的能量，企業都必將產生巨大的輝煌業績，而開發這種潛力的手段之一就是利用工資的激勵作用去啟動職工的勞動動力。要做到這一點，就要樹立“以人為本”的工資分配觀念。（1）應賦予職工參與分配和享受企業財富的權利，培養職工樹立主人翁意識，從而促使職工自覺、主動、盡其所能的去保護企業資產和創造新的財富。（2）應激勵職工開發技能和智力。工資分配要與培訓、使用和待遇相結合，要鼓勵職工參加培訓提高技能和提升自身整體素質，要為職工增強應對經濟和社會環境等不利因素變化能力創造條件。（3）應建立科學的績效管理體系。工資分配與績效管

10、理相結合，改變傳統易產生職工對立情緒的績效考核，使管理者與職工處于平等的地位，通過開放式的溝通，在企業目標設定、目標實現上與職工達成共識，并在此基礎上使職工提高能力，促進職工取得高績效，從而使職工在工資得到增長的同時提高企業整體效益。（4）盡可能滿足職工的工資需求。工資是職工主要的收入來源，工資的多少決定職工及其家庭成員的生存狀態和生活方式。從心理學的角度來看，職工對于工資的感知而影響職工的態度、行為和績效。職工工資需求得到滿足的程度越高，則工資對于職工的激勵作用就越大。 3、避免違反法律法規的規定。鐵路局及各基層站段出臺的各項收入分配辦法應嚴格執行國家的相關法律法規，如對實行計件工資的職工支

11、付加班工資時，必須應符合國家相關法律法規規定。 （三）人員激勵 激勵是保持和諧穩定勞動關系的重要因素。通過對鐵路勞動管理中現存激勵機制的不足分析，提出以下改進對策。 1、分配體制改革，業績與效益掛鉤，合理拉開差距。無疑，薪酬等物質因素雖然不是職工的唯一，但卻是職工關心的最重要方面之一。要使收入分配成為發揮積極主動創造性的最直接有效的物質激勵因素。建立新的薪酬體系做好基礎工作，明確各崗位的職責，做好各崗位的職務分析，架構良好的組織機構。建立績效考評體系科學合理、公平公正的績效評價體系，用以衡量不同職工為企業所作貢獻大小，并將獎勵與績效掛鉤。將公平建立在對企業績效的貢獻大小上，這樣大大激勵有能力的

12、、高績效的職工。要制定靈活的福利措施根據職工對企業所作貢獻大小拉開差距，發揮福利政策的激勵作用。 2、合理運用升降機制。升降激勵必須堅持任人唯賢，升降得當。堅持正確的任用方針，唯能是用，德才兼備。選對一人，就會鼓舞一片，罰對一個，就會教育一片，這才能起到激勵作用；反之，選錯一人，就會冷落一片，罰錯一人，就會寒心一片，不僅起不到激勵作用，還會起到相反的效果。采用競聘競爭上崗的辦法，打破傳統選拔時的級差限制，采取廣納賢才的對策，實行任期制。對不能勝任崗位要求、績效考評不優秀的的管理者，堅決予以解聘，實現“能者上，平者下”。另外，設計多條通道，讓經營管理、技術、業務人員找得到相應的晉升通道。 3、將

13、溝通作為激勵職工的一項措施。良好的溝通可消除誤解，使上、下級取得共識。使職工增加對企業管理的參與，增加歸屬感。要使企業與職工的關系和諧穩定，可在以下幾個方面加強溝通：（1）為職工創造向上溝通的渠道，給予下屬參與決策和管理的機會。管理者為廣大職工參與民主管理提供一切方便，創造有利條件，采取多種形式，使其能煥發熱情，使充分有效發揮其積極性。得利用每月全體職工的會議，對企業的經營情況、未來的計劃等在會議上作闡述，并聽取職工的建議意見；通過內刊、信息發布等，做到信息交流通暢。使職工參加民主管理的程度越高，越有利于調動他們的積極性。（2）績效評估后或考核后，上級應與下級進行績效面談，共同評價對考評的結果

14、，突出改進的地方，充分消除下級的無助感和對立情緒，從而達到通過溝通激勵職工進一步努力工作的目的。（3）崗位輪換。通過崗位輪換消除不同分工造成的隔閡，達到互相信任、互相了解的作用，使企業內部形成穩定和諧的氛圍。 4、針對不同職工的需求設立不同的激勵方案。對管理、技術、業務及操作層面的職工分別采用有所側重的激勵措施。對年輕有潛力的職工，特別要為其提供富有挑戰性的工作，給予其充分的靈活性和信任感，使其在工作中自由地發揮聰明才智，創造性地完成工作。同時也充分考慮其個人職業發展的需要，一定的階段后給予其擔當更高職能、培訓進修等機會，使這部分有潛力為企業創造更大價值的職工獲得最大的激勵，激發其積極性、主動

15、性和創造性。 5、將多層次、多方位的教育培訓作為激勵的一種手段。堅持終身教育制度，對職工進行經常性的各種形式的培訓，縮短職工對新技術、新業務、新組織形式、新制度、甚至新的管理手段的適應周期，保證職工的知識與技能和現代管理手段保持同步；由單純的技術培訓發展為以知識、技能、態度等方面培訓為核心的職工培訓內容體系。采取多種形式對職工進行政治素質、道德素質、管理技能的教育，引入對公司文化、創業與奮斗精神、工作責任感、企業形象等方面的培訓。將接受培訓的機會作為一種激勵措施。 6、注重精神激勵，進行文化建設。企業除了物質激勵外，還應注意精神方面的激勵。可以通過文件通報、信息、會議以及網絡等宣傳媒介，對先進事跡進行表揚，對不良行為進行批評。從而，達到弘揚正氣、抵制歪風的目的，形成奮發向上、你追我趕的良好氣氛。但要注意精神獎勵的度：獎勵應是短期的，不要一件事讓一個人一輩子受益。在實際實施過程中，激勵有一個度的問題，也有政策連續性的問題。激勵是一柄雙刃劍，是一個綜合復雜的系統，激勵機制建立得好，各因素利用得當，不會使企業增加很多成本，而又