1、豐田召回事件分析及啟示的論文豐田召回事件分析及啟示的論文提要2008年豐田成為全球汽車銷量冠軍，2011年豐田汽車再度召回。從質量管理到企業文化都是各國學習的榜樣，到現在產品質量深受消費者質疑。豐田過快的國際化擴張速度與其人才管理、質量管理、產品設計、技術研發都沒有很好的配合。在經濟快速發展的今天，很多中國企業要走出國門，豐田的召回給我們敲響了警鐘。我們可以從中學到寶貴的經驗，讓企業在國際化過程中少走彎路。 關鍵詞：豐田召回；質量管理；快速擴張 一、豐田召回事件原因分析 全球最大的汽車制造商日本豐田汽車公司，目前正面臨著前所未有的品牌危機和信任危機。自2000年開始至2010年5月中旬的時間內

2、，美國國家公路交通安全管理局接到了超過6，200起針對豐田轎車突然加速問題的投訴。同時，這些投訴涉及了89起死亡事故及57起受傷事故。2011年1月26日日本豐田公司宣布在全球召回近170萬輛汽車，這批被召回汽車的發動機部位上，有的油管存在細小裂縫，有的閥門連接處松動，存在漏油風險。2011年，豐田汽車分別于1月下旬和2月下旬在全球范圍內發起兩次大規模召回。隨著豐田公司不斷地宣布汽車召回，豐田公司對消費者的態度以及豐田汽車的安全性、質量可靠性也開始廣受質疑。召回事件的泛濫與豐田的快速擴張戰略脫不了干系，大規模地擴張自然要有與之配套的人才管理、質量管理、產品設計、技術研發，但豐田顯然在這幾方面都

3、做得不到位。 （一）快速的擴張與成本削減不協調 1、快速的全球擴張。由豐田的全球業績我們可以看出：1995年與2000年比較，豐田海外生產增加了50萬輛，而2005年豐田海外生產量由175萬輛增加到357萬輛，增加量達到182萬輛，日本本國生產數量則變化不大，而這么大的生產量增加，與之配套的卻是大幅的成本控制計劃。www.11665.com 2、成本消減計劃。2000年當豐田汽車在北美、歐洲和亞洲進行擴張時，采購工作變得更加重要。為消除重復采購，豐田開始執行名為ccc21的成本削減計劃（從設計、生產、采購和固定費用等方面大規模壓縮成本），目標是使180個主要零部件的價格減低30%。2005年就

4、任豐田總裁后，渡邊捷昭以更大的力度推行其主導的豐田ccc2l計劃。而且，他領導下的管理層在成本控制方面已經提出了新的思路，將不再滿足于細枝末節的修修補補。 3、快速擴張與成本削減結合的后果。在豐田高岡工廠，設置了經過簡化的組裝流程，稱為“全球車身生產線”。這個生產線最大限度地利用了常用的工具，減少生產步驟：系統本身除了具有難以置信的彈性之外，安裝成本也比原來減少50%，改裝生產新車型的成本也減少70%，而且用3個星期就能滿負荷生產，相比之下，舊系統則要3個月。于是，順理成章的，這套系統很快在世界各地的豐田工廠鋪開。為了節約成本，在世界各地用一種生產線，使得新車型沒有與之完全配套的部件，導致安全

5、隱患出現。 （二）豐田優秀質量文化的缺失。豐田的質量文化堅持“誠信為本”，把顧客、供方和員工的利益聯系在一起，企業內部的質量改進活動都朝著有利于企業全局和顧客的方向去努力。生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行，重在培養每位員工的質量意識，保證及時發現質量問題。為了壓縮成本，豐田擴張后的整車廠沒有在各種環境進行足夠的路試，使得腳墊或者加速踏板在設計過程中沒有考慮周全，在大量駕駛途中引發加速踏板阻滯，這樣就很容易引發危險情況的發生。在各種車型上大量使用通用件，沒有為新車型設計適合自身的零部件，使得整車有先天的缺陷，很容易在全球范圍引發大規模召回。 （三）豐田精益生產方式的偏向發展。無論是

6、實業界還是學術界，日本的豐田汽車公司的精益生產方式是被公認的典范。精益生產方式與大批量生產方式相比有一定的優越性。精益生產的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。精簡是它的核心，精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。但是，在全球快速擴張過程中，豐田只專注于降低成本，完全忘記了精益生產方式是以追求精益求精和不斷改善為目的。成本的節約只是為了精益求精不浪費，而不是盲目作為追求利益最大化的手段。如果把精益生產方式簡單理解為成本控制是錯誤的，前提是產品必須滿足質量標準，如果這個做不到的話，成本控制也就沒有意義了。 （四

7、）全球市場的供應鏈管理問題。豐田汽車的創始人豐田喜一郎很早就洞悉以“流程管理”、甚至“供應鏈管理”大局思想來實現高質量。在快速擴張的過程中，豐田從日本國內生產，變成亞洲生產、全球生產，它的生產鏈太分散。于是整個全面質量管理就變得戰線太長，容易造成疏忽。這就對豐田的管理提出了挑戰，可是豐田在擴張過程中員工和組織結構成長跟不上，也是造成如此大規模召回的原因之一。 二、召回事件對我國外貿企業的啟示 作為一個經濟正處于迅速擴張期的國家，豐田風波對我國跨國企業的發展而言，是一本難得的教科書。中國生產的產品也頻頻被召回或禁售，豐田的教訓更值得我們學習。 （一）國外擴張中的平衡管理問題 1、把握擴張與成本控

8、制的平衡。在外貿企業中，全球的快速擴張出口很容易引起成本的快速增加，擴張速度與成本控制之間的平衡點，值得我們去好好把握。既不能因為成本控制而影響海外擴張速度，也不能因為擴張速度太快而盲目增加成本或者減少成本。在企業擴張過程中，我們應當多運用整合產業鏈，使之形成規模經濟的優勢，這樣來降低成本，使我們的品牌能夠經受住考驗。優化我們的產業結構，使我們的產品更具技術含量，形成可持續發展的勢頭。豐田汽車這樣全球企業的榜樣在低成本戰略上都走到了盡頭，大量的召回事件使其承受了大量的損失，銷量也下滑。可想而知，低成本戰略也不是我們企業發展的長久之計。產業轉型是中國企業走向世界的必經之路。如何尋求新的技術和新的

9、生產方式，來實現成本的持續下降是中國企業努力的方向。 2、在擴張過程中始終把質量和安全放在第一位。曾經的精益化生產使得豐田的產品質量得到人們的信任，全球銷量也達到了世界第一。但召回事件也恰恰說明了，擴張中的豐田把“消費者的安全放在第一位”拋之腦后。召回事件的發生，給豐田帶來了很大的影響，尤其是消費者對豐田汽車的滿意度與忠誠度大打折扣。我國外貿企業在國外面臨激烈的競爭，不能盲目，質量和安全永遠是第一位的。應該深謀遠慮，通過質量策劃，開發適銷對路的出口產品。積極應對國外的技術性貿易措施。后金融危機時期出口產品生產企業質量管理更應致力于產品質量滿足法律法規要求，依法經營，使產品質量滿足法律法規要求是

10、質量管理的基本要求。特別是現在貿易保護主義抬頭，一些國家打出了購買本國貨的旗號，筑起了非關稅貿易壁壘，通過制定技術法規的形式，增加進口產品的設限，以標準門檻阻止同類產品的進口。對此，企業應按標準組織生產，確保新標準正式啟動后，產品也能順利出口。 與此同時，研發過程中也必須要考慮質量和安全第一。我國制造業的軟肋就在于研發體系。目前我們面臨的是精益系統的管理，絕不僅僅是生產制造體系和自動化。從研發成本上考慮質量和客戶第一，恰恰是我們還沒做到的。很多制造業現在是盲目擴張，擴張之后管理非常薄弱，而管理跟不上，最關鍵的是研發上不去。研發跟不上去，新產品就很容易出現質量問題，導致消費者在使用產品的時候對安

11、全構成威脅。 （二）提高產品技術含量和中高層員工管理能力 1、提高產品電子化安全程度。這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。針對這個問題，豐田宣布“2010年底前剎車優先系統（bos）”將成為所有國產豐田車的標準配置。據專家介紹，車輛安裝bos系統后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動得到了同行的響應，美國通用隨后表示，也要在所有新車上安裝bos系統。目前，我國產品電子化發展程度與國際先進水平相比還有較大差距，僅為同期國際平均水平的1/51/4，所以必須重視電子化安全問題。而根據現在我國企業自身的實力，要想在短時間內縮短與國際先進水平的差距，還需要國家級的投入。 2、提高中高層員工管理能

12、力和責任意識。隨著技術的不斷發展，一些體力工作會被越來越多的機器設備所取代，中高層管理人員會成為決定一個企業技術、創新的原動力。提高中高層人員的管理能力，以及執行力，是跨國企業尤其對其海外分支機構來說是一個挑戰。在企業發展的大背景下，管理人員的能力也要同步提高，尤其是培養他們的責任意識，對企業以及對社會負責的意識。因為一個企業的責任意識歸根結底還是每個企業員工的責任意識，尤其是中高層的管理人員。 （三）加強海外風險防范。在全球化背景下，企業全球擴張蘊含著復雜的系統聯動，不僅會遭遇成本質量控制等管理瓶頸，還會遭遇不同市場環境和政治氣候的挑戰。因此，在“走出去”的過程中，要加強風險防范，千萬不能低

13、估了跨國經營的法規制度風險防范，特別是要進入歐美這些商品質量監管比較健全、其法律制度環境對企業近乎苛刻的市場，更應小心翼翼，否則，有時往往一個很小的技術瑕疵都可能引來商品召回或消費者集體訴訟，嚴重時甚至會導致企業破產，更不用說對品牌的侵蝕了。 （四）堅持企業優秀文化 1、企業價值觀決定企業能走多遠。豐田汽車當前的真正危機在于其當前的企業文化，在于后幾任社長對創始人的信仰、價值觀的誤讀和不恰當修正。在歷年的發展過程中，豐田在“為客戶提供更好的產品”這一理念的指導下，創造了精益生產、“零瑕疵”的管理模式，可靠的質量和充分發揮員工智慧的精益生產方式成了豐田制勝的法寶。但是，當后幾任社長將豐田創始人“

14、致力于研究與創造，掌握潮流之前端”的理念誤讀成要使豐田成為全球最大的汽車制造商，高利潤成為企業目標后，全球擴張提速，召回事件頻發。我國企業在30年高速發展過程中，強大的市場需求推動了企業的快速成長，很多企業甚至根本就沒有明確和建立過企業的價值觀，當業務量到達一定規模，終會到達失控極限。所以對跨國企業來說，企業的價值觀定位非常重要，企業的價值觀會像一座燈塔一樣，指引企業到該去的地方。 2、進行有效的跨文化管理。隨著世界經濟的一體化和區域經濟集團化的不斷深化，企業經營國際化已成為勢不可擋的熱潮。在外貿出口經營中產生的國際企業，由于處于不同的文化背景、地域環境中，必然將遇到前所未有的機遇與挑戰。有效

15、地進行跨文化管理，是國際企業在跨文化背景、地域下成功運營的保證，這尤其對正在融入全球經濟的中國企業更具有現實意義。 3、優秀企業文化助企業成功。世界知名企業治理演變的歷史證實了治理的活力來自于企業文化。像通用電氣推崇的三個傳統：“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，天天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等，優秀的企業文化已經成為企業核心競爭力的重要組成部分。許多百年企業之所以存在，非常重要的一條是企業文化像基因一樣置入到企業當中去。盡管他們的經營戰略和經營業務總是在不斷地調整以適應變化的外部世界，卻始終保持著穩定的核心文化理念，這些也成了企業不可或缺的無形資產，對于培養員工的忠誠度和團隊協作能力有很大的幫助。企業文化在困難時期會成為員工的精神支柱，幫助企業渡過難關。 三、總結 綜上所述，對于中國外貿企業來說，通過擴張產能去滿足市場需求固然能夠圖一時之利，但更應該抓住市場繁榮的有利時機，努力提高產品質量和售后服務質量，實