1、把項目成本控制著力點放在“十制”上在建筑市場競爭日益加劇的情況下，低價中標使許多施工企 業不得已而為之。項目作為成本中心，是企業效益的源頭。 如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現利潤最大化，是廣 大施工企業共同追求的目標。因此，加強項目的成本控制已 被提到企業管理十分重要的位置。筆者以為，加強項目成本 控制，應把著力點放在“十制”上。一、項目經濟評估制。建立工程項目經濟評估制度，科 學、合理地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成 本關口的重要環節。因此，工程中標后，應及時組織有關人 員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究 的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的

2、 經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。也就是根據項 目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格 等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序（單元） 應 消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，并依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。二、目標成本責任制。目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標

3、成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、工班（班組 ） ；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。三、材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需 的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的 60% 左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外

4、，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣方市場”轉向“買方市場”后，為建筑施工企業提供了更多選擇的機會和權力。因此，項目上場后，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上， 比質比價， 確定各種材料（主材、 地材等 ）的購進價格， 然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。 根據報價、 質量、 售后服務等情況， 擇優選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人“暗箱操作” 、 “吃回扣”而加大成本的現象發生。四、工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成

5、本控制；很大程度取決于作業層次的控制力度。有項目管理專家把項目層 次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核算在 最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以工班（班組 ） 為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班（ 班組 ） 之間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。五、計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說

6、是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集體研 究，按時足額撥付。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共 簽認，撥款集體定，留足質保金，出了問題追責任。同時， 項目部應按月、按季向企業主管部門報送計價和撥款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。六、成本控制動態

7、考核制。對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳” ，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位（單項 ）工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。七、項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要

8、一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一 項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經濟糾紛 和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。 當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好 竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的 執行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目 綜合經濟效益。八、預算財會人員委派制。項目上的預算和財會人員， 是收入和支由的兩個具體執行者。為了防止有的項目特別是 一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策和 企業規定，擅自加大成本支由，必須采取由企業層次派遣預 算和財會人員的方式，將那些

9、政治素質好、責任心強、業務 水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他 們切實承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經濟監控 力度。九、成本節超“一票否決制”。項目所有生產要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心,就是抓住了項目管理的“牛鼻子”因此，要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的 項目部及其主要領導、 直接施工單位和個人等， 在評先評優、 職務提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固 樹立“成本第一”的管理理念。十、變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都 是為了一個目的一一企業效益。因此，我們加強項目的成本 控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一 開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件 等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據 理力爭，把索賠工作貫穿于施工