1、案例分析 報告怎么寫篇一：案例分析 報告范文 樣式社會實踐報告教育層次（本科或 專科）：本科實踐報告題目：關于副 職干部過多過濫問題 的案例調查報 告分校（站、點）：南匯分校姓名：學號：年級：專業：指導教師：日期： 年月 日提綱一、案例概要（一）案例來源（二）案例內容概要二、案例分析及 對策（一）案例中 發現的問題（二）行政管理學理論依據（三）解決 問題的對策三、分析的 結論及其推 論（一） 結論（二）理 論及實踐推論（三）感想內容摘要為了適應現實 及發展的需要，我 們設置了大量的行政副 職，但在 實際的行政活 動及效果中我們卻發現由此而來的很多 問題。比如機構臃 腫、分工不明、效率低下；副

2、職之間、正副職之間關系復 雜，內耗 嚴重；行政 層級過 多，管理成本 過大；副 職職責 不清，角色不明等等，集中表 現為副職的設置過多過濫。必 須遏制 “副 職過多”現象。其中有三件事情非做不可：一是減事，基 層常常抱怨 “上面千條 線，下面一根 針 ”，并非沒有道理。所以，減事是減人的前提，政府不 該管的事一定要放開，形式主 義的事一定要清理，唯有 這樣，那些忙而無用的 崗位才能退出。二是減支出，公共 財政預算的 “錢袋子 ”管住了，吃 財政飯的副職“帽子 ”才會減少。三是 暢出口，干部能上不能下，仍是當前一大突出問題，不出格、不到齡、不惹事，就難以通暢地退出 領導崗 位。在 “官本位 ”的

3、思 維主導下，干部出口很難拓寬。當務之急，是要 實行嚴格的干部任期制，屆期滿了必須退出崗位。關于副 職干部過多過濫問題 的案例調查報 告一、案例概要（一）案例來源關于副 職干部過多過濫問題 案例來自于半月談（內部版） 2009 年第 2 期。（二）案例內容概要最近，在 陸續召開的地方 “兩會 ”上，副 職過多的問題也再次成 為代表委員的議論話題 。一些地方配 備的副市 長、副秘 書長等竟然超 過了兩位數。客觀上說，領導干部的 職數配備有嚴格的規定。特 別是十七大前的新一 輪地方黨委政府 換屆中，中央 對地方黨委 “副書記 ”職數作出了減少的 統一規定。但是，在一些地方還是出現了副職干部過多、甚

4、至 過濫的問題，副秘 書長 10 多個，副 鎮長一大桌 還坐不下。其原因有三：一是減牌子難減人。一些地方啟動了大規模的撤 鄉并鎮工作，牌子好撤，但官 員難消化，所以只能都 擠在一個牌子下；二是增新人 難減老人，干部退出機制不 暢，導致干部走得少，來得多；三是掛 職干部 “身份需要 ”。 雖然掛職干部不占職數，但客 觀上還是多出了不少 帶有副職名頭的官員。二、案例分析及 對策（一）案例中 發現的問題第一，機構臃 腫，人浮于事， 嚴重存在 “十羊九牧 ”，官多民少。 對于高層的領導來說，多幾個副 職的位子便于他 們控制下屬， 層層設人，領導不必躬身于 職工和群眾當中；副 職多是導致病垢百出的主因，

5、如果一正一副或者不 設副職，豈不 “精壯 ”？副 職配多必然引起 權力均衡、利益均等、關系 協調等問題，最后歸結為 加重百姓 負擔。荀子曰 “士大夫眾 則國貧”。南宋的史 堯弼指出：冗 員多生曠職，無其事虛 設其官，無其功空食其祿，坐無事之人而食有限之祿，盡無窮之欲而有 窮之財。致使 財政入不敷出， 農民負擔苦不堪言。第二，副 職過多，分工不明確，職能交叉，有利的事爭著辦，無利的事互相推諉，造成出勤不出力， 辦事效率低下。有人不無諷刺道：三分之一干，三分之一看，三分之一在搗蛋。現實中副職之間互相扯皮 導致工作效率低下且從事一 線工作的人手 嚴重不足的例子卻屢 見不鮮。凡是副 職過多，冗 員過剩

6、的單位和部門，再有能力的一把手也 難調動 和發揮 廣大干群的積極性，最 終下場難逃 “為官一任，山河依舊，星星 還是那個星星，月亮 還是那個月亮”的結局。教人做事要精益求精，否 則，即使有一千只手也解決不了 問題。第三，官多必令出多 門，互相制肘，無所適從。副 職也都不是省油的燈， 為了一點 實權也是明爭暗斗，正 職整天疲于平衡關系， 權力要平衡，待遇要均分，利益要均 攤，不能有 絲毫的偏心和 馬虎大意。否 則，矛盾不斷，小事 難辦，大事叫你出亂。醉翁之意不在酒，在于“權 ”力之乎也， 權是角逐的最 終目的。多位子可以便于他 們平衡關系，你塞一個人，我也塞一個人，皆大 歡喜；多位子也有利于某些

7、有心搞腐 敗的領導批發官帽，坐地收 錢。當然，還有重要的一條，因 為多設副職的位子產生的各種成本由國家埋 單，領導個人并不掏半文錢。（二 )行政管理學理 論依據第一，主體部分失靈，政府機構與人員設置的體制出 現問題 ，現在更多的是根據上級的好惡來設置官位的多寡。管 組織人事干部任免 編制部門沒有決策 權，不管 編制的手里握著使用權。編 制都是行政一把手擔任機構 編制委員會主任；可是提拔使用干部的決定 權卻在黨委部門的一把手； 這樣自然會造成管事者 說了不算，不管事者 說了絕對管用。有 時再加上文件規定有彈性，諸如可配副 職若干和可適當增配副 職，無形告之副 職配置可隨意性，久而久之，副 職便失

8、去了限制；像副秘 書長任用程序 簡單，又無需人大部 門通過，更 為副職泛濫開了綠燈。第二，作 為監管人事任免和具有 選舉權 的人大和人大代表，有 時為了一團和氣和怕得罪黨委政府，放棄 監督權和主張權，褻瀆了人民賦予的職責和權力。副職的多而 濫增加了國家的運行成本，而 這些成本最 終要轉嫁到納稅人的 頭上，加重他 們的負擔。社會上 現在都質疑大量超 員的副市 長、副縣長、副鄉長是怎么能通 過人大被任命的。附件器官失效也 應承擔責任，不能一推了之。 監督者不主 張自已的 權力，就必然 導致有權力的人 濫用權力。第三，官本位是我國舊體制 帶來的老病，只要沒有 “新藥 ”對 癥下藥，很容易舊病復 發。

9、比如特權思想和官官相 護等，一旦 發作就像流行瘟疫一 樣迅速蔓延。身體多病最容易被 細菌乘虛而入，是 貪官腐敗的絕佳時機，收了人家的 錢不提撥人家怕被 “撕票 ”， 違規提拔又怕出問題，只好 給人搞個容易的 “肥缺 ”（副 職），多一個少一個都無所 謂，最起 碼不會踩紅線犯錯誤。（三）解決 問題的對策第一，制度管人，法律治事，真正 讓法律使想犯 錯誤的人不敢犯 錯，讓制度使有機會犯 錯的人犯不了 錯，讓正義使有機會犯 錯的人不愿犯 錯，讓道德使犯了 錯的人自已 認錯 ，讓良心使犯了 錯的人感到 懺悔和自 責。用法律和制度去 約束手中的 權力，改 變權大于法，人管制度的本末倒置的 現象，科學 設

10、置機構 編制數額，精兵 簡政，不因事 設廟，因事 設人，建立高效的干部 隊伍。第二， 尋求良方，深化人事干部制度改革，標本兼治。 對非法設置的機構和副 職一律砍掉，新提撥副職采取競爭上崗，公平 競爭，能者上庸者下。公生明，廉生威，只有公開用人條件，公開缺位 職數，公開 選撥程序，公開公平 競爭，公篇二：案例分析 報告案例分析 報告姓名：尚冰清學號：1163810308一、 背景介 紹從 80 年代中期開始，依托機制上的 優勢， 90 年代以后，大型國有 銅加工企 業已經日趨衰落，困 難重重，幾乎全面 虧損。而 鄉鎮、合資企業則成為行業龍頭，一派 興旺。偉業集團正式抓住了 這一鄉鎮企業發展的大好

11、 時期迅速 發展起來的。 偉業集團公司成立于 1983 年。15 年后， 該廠已發展成為一個擁有 16 億資產，下屬 9 家境內獨 資或控股子公司、 4 家境外獨資公司的大型 綜合性銅冶煉力加工的企 業集團。偉業集團創業 15 年來，已 發展成為一家以 銅冶煉加工為主體，多行 業并存，集科、工、 貿服務于一體的大型跨國集 團 。1997年下半年，公司全面 導入 CIS，開始推行企 業文化戰略。目前公司正在 實施低成本 擴張戰略，已成功地兼并了幾家關 聯企業，按計劃將在 5 年內成 為中國銅業的霸主。 發展前途一片光明。然而看似 順利的發展前景下，潛在的危機卻在不斷的靠近。作 為董事長的古月隱約

12、 感到公司似乎已 處在某種生死攸關的膻 變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心 應手，經過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。二、 主要問題及分析1、集權與分權的問題古董職位復雜，作為董事長的同時，還兼總經理、二 級公司控股董事 長和二級控股公司法人代表等 職。古董 覺得自己太累了，每天 簽審公司上下 報賬的財務票據就要花 2 個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板， 總有做不完的事。他平均每天只睡 3 個小時，最近就有兩次 暈倒在辦公室，再 這樣于下去肯定不行。而 對于分權，古董經過慘痛的教 訓后，不敢建立分 權的機構。 分析： 集權是指決策 權在組織系統中

13、較高層次的一定程度的集中；與此相 對應，分權是指決策 權在組織系統中較低管理 層次的程度上分散。集權和分權主要是一個相 對的概念。 絕對的集權意味著 組織中的全部 權力集中在一個主管手中， 組織活動的所有決策均由主管作出，沒有任何中 層管理機構。而 絕對的分權則意味著全部 權力分散在各個管理部 門，沒有任何集中的 權力。無 論是絕對的集權還是絕對的分權在現代經濟社會中都是不可能存在的。所以，在 現實社會中的 組織，我們需要研究的，不是應該集權還是分權，而是哪些 權力宜于集中，哪些 權力宜于分散，在什么 樣的情況下集權的成分應多一點，何 時又需要較多的分權。集權和分權各有其 優缺點，企 業應充分

14、了解。首先，集 權制的優點在于政令 統一， 標準一致，能 夠統籌全局，兼 顧其他，指 揮方便，令行禁止，有利于集中力量，攻克 難關。集 權制的缺點在于 彈性與靈活性差，缺乏 應變能力，不能因 時因地因人制宜，不利于 發展個性與特色，也不太容易 顧及一些特殊情況，不能充分 調動下級領導 機關與 領導者的積極性與 創造性，有 時甚至會造成官僚主 義與獨斷 專行等弊端。而分權制的優點在于由于下 級領導 機關與 領導者可以在自己的管 轄范圍內獨立自主的工作，因此能 夠集思廣益，充分 發揮下級領導 機關與 領導者的主 觀能動性，做到從 實際出發，具體問題具體分析，從而因 時因地制宜地制定具有自身特色的方

15、 針與政策等，以利于充分利用并發揮下級與地方的特色與 優勢。 對整個國家或者 組織而言， 則不易產生獨斷專行等現象。分 權制的缺點在于 難以堅持政令 統一，標準一致，容易造成各自 為政，使組織 中各個層級的矛盾與沖突 難以協調，也容易造成分散主 義、地方主 義與本位主 義等現象，不利于維護國家與社會的整體利益。在案例中，古董主要 傾向于集 權的機制。然而企 業規模過大，過度的集 權并不能適 應企業快速發展。因此，古董必 須將集權與分權結合，實施能夠促進企業發展的機制，同 時解決困擾自己的問題。2、決策 風險的問題決策是 為了實現特定的目 標 , 根據客 觀的可能性 , 在占有一定信息和 經驗的

16、基礎上 , 借助一定的工具、技巧和方法 , 對影響目 標實現的諸因素進行分析、 計算和判斷 選優后 , 對未來行動作出決定。古董由于沒有學 習過管理學， 對于決策 問題，他非常苦 惱。分析：決策的 風險是普遍存在的，因此管理者必須掌握正確的決策方法。1）確定決策目 標。決策目 標是指在一定外部 環境和內部 環境條件下，在市 場調查 和研究的基礎上所預測達到的 結果。決策目 標是根據所要解決的 問題來確定的，因此，必 須把握住所要解決 問題的要害。只有明確了決策目 標，才能避免決策的失 誤。2）擬定備選方案。決策目 標確定以后，就 應擬定達到目 標的各種 備選方案。 擬定備選方案，第一步是分析和

17、研究目 標實現的外部因素和內部條件， 積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運 動趨勢 和發展狀況；第二步是在此基 礎上，將外部 環境各不利因素和有利因素、內部 業務活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出實現目標的方案；第三步是將 這些方案同目 標要求進行粗略的分析對比，權衡利弊，從中 選擇出若干個利多弊少的可行方案，供 進一步評估和抉擇。3）評價備選方案。 備選方案擬定以后，隨之便是 對備選 方案進行評價，評價標準是看哪一個方案最有利于達到決策目 標。評 價的方法通常有三種：即 經驗判斷法、數學分析法和試驗法。4）選擇方案。 選擇方案就是 對各

18、種備選方案進行總體權衡后，由決策者挑 選一個最好的方案。5）執行方案。任何方案只有真切的得到 實施后才有其 實際的意義，執行方案是決策的落腳點。6）回饋評估方案。通 過對決策的追蹤， 檢查和評價，可以 發現決策執行的偏差，以便采取措施 對決策進行控制。3、控制的 問題員工提不起精神努力工作，大家似乎都在應付，公司的前途渺茫。古董感覺公司在全面地腐化墮落。更糟的是，他控制不了局面，在 這個龐大的公司面前竟 顯得那么虛弱和無能 為力。分析： 為了達到有效的控制目標，管理者必 須做到：1、采用 積極而有效的控制 藝術 。控制是上 級主管部 門對下級工作的控制。上 級在下級心目中的形象、工作能力等直接

19、影響到下 級對控制的 態度與看法，因而必 須注意控制 藝術。2、不帶偏見的人際關系控制 態度與做法。在控制 過程中，一定要 堅持客觀公平而不能 帶有偏見。3、利用 實施控制。在企 業的諸多人際關系中，有一些由于感情、偏好、親戚、同學與 戰友等自 發形成的良好關系。因此，要 實施有效控制就要注意利用 這種關系。4、鼓勵成 員參與制定目 標。通過參與，一方面他了解到制定 這一目標的必要性，因而在態度上容易 產生認同感，另一方面作 為自己制定的目 標，他必然會努力去 實現它并接受 監督與控制。5、運用 “事實控制 ”。在制定 糾正措施 時，必須根據偏差及其 產生的后果的 實際情況進行分析， 堅持從實

20、際出發。 三、具體案例 問題解答1、你對古董 “買 斷功績 ”的做法如何 評價？請你幫助制 訂企業新型的激勵機制。我認為古董的 “買斷功 績 ”的做法是不合理的。在案例中我 們可以看到古董 對于公司工作 5 年以上的 員工逐一 論功行賞，根據工 齡、職位、和 貢獻大小，一次性 買斷功績。按照古董的這種做法，利益和 獎賞最多的肯定是跟隨古董創業的元老 們，其次到工 齡較長 的員工們，但這對于新進員工來說，是非常不合理的。新老 員工同樣為公司做事，可是最后的 結果是老員工得到了 獎勵，而新 員工卻因為工齡等限制條件沒有 獎勵，種制度降低了新 員工對工作的積極性。其次，在 這種制度下會滋生老 員工對

21、動作的懶散和腐敗的滋生。我認為企業的激勵機制 應該將質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是指運用物 質的手段使受 勵者得到物 質上的滿足，從而 進一步調動其積極性、主動性和創造性。它的出 發點是關心群眾的切身利益，不斷 滿足人們日益增 長的物質文化生活的需要。企 業可以通 過提供員工工資、獎金等，通 過滿足物質要求，激 發其努力生 產、工作的 動機。精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，企業可以通 過向員工授權、對他們的工作 績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會， 實行靈活多 樣的彈性工作 時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路。2、你認為古董應如

22、何進行分權？請你幫助公司 設置出科學的決策制定。集權分權的優缺點分析 見上問題分析。案例中，古董由于以前的種種分權帶來的慘痛教 訓而對分權產生了極大的反感。但是 現在集權導致古董自身 過度勞累，而且 嚴重影響企 業的辦事效率，又不得不 對權力進行下放。在現實的企業管理中，管理者一定要認識到分權的重要性。古董 應該將部分 權力下放，使自己從 過分忙碌的工作生活中解脫出來，從而更好的解決自己的本 職工作。有效的分 權必須掌握以下原 則：（ 1）重要性原 則。組織授權必須建立在相互信任的基 礎上。古董要敢于把一些重要的 權力或職權放下去，使下 級充分認識到上級的信任和管理工作的重要性，把具體任 務落

23、到實處。（ 2）適度原 則 。組織 授權還必須建立在效率的基 礎上，古董在授 權的同時要根據任 務的重要性而決定授 權的度。（ 3）權責一致原則 。古董在授 權的同時，必須向托付人明確所授任 務的目標、責任、權利范圍，權責必須一致，否 則，被托付人要么可能會 濫用職權導 致形式注意，要么會 對任務無所適從，造成工作失 誤。3、如果你是咨 詢專家，你將如何幫助企業有效的解決三大 難題？1、集權與分權的問題解決： 結合上文的分析，我 認為古董應該大膽而適度的放 權，選擇自己信任的人作 為授權對象。但是授 權要適度，重要性大的決策 還是要親自審閱，而文中提到的公司采 購人員的差旅 費則不需要古董 進

24、行報銷工作。2、決策 風險的風險問題 解決： 這與組織的權力機制密不可分。適度的分權機制能 夠使更多的工作人 員參與決策的 過程，從而降低決策的失 誤，提供決策的正確性，降低決策的 風險。組織應當鼓勵決策的相關工作人 員參與決策，尤其是 對決策內容有具體了解的相關人員，他們更能注意到一些 細節問題 。3、控制的 問題解決：有效的控制機制是將激勵機制與監督機制相 結合。激勵機制可以提供員工的工作 滿意度，充分 調動員工的工作 熱情與工作參與，從而使 員工努力工作以 實現工作目 標。在激烈的市 場競爭中，企 業執行力將決定企 業的興衰成敗，科學完善的 規章制度和 質量管理體系是企 業高效運行的基

25、礎，加強監督管理是保 證企業執行力有效推行的重要手段。因此，企 業必須要強化監督，健全 規章制度，提升企 業執行力設立嚴格的監督機制是必不可少的。企 業的監督機制必 須要公正公平， 對每個員工不偏袒，一方面制 約員工努力工作，另一方面通 過公平，鼓勵 員工努力工作。篇三：案例分析 報告案例分析 報告 從細微之處避免收 費員崗 上操作工作失 誤一、 案例回 顧2016 年 2 月 25 日 6 時 30 分，一輛車牌號為鄂 E24325 的貨車駛 入曉關管理所出口 8# 道，當班收 費員從司機手中接 過通行卡，按照正常操作流程確 認車輛軸 重、車型、 車種、車牌信息無 誤后，刷卡未果。收 費員和班長隨即發現該 通行卡 為重慶高速車輛通行卡，就問司機上站 時是否領卡，這時司機從 駕駛室拿出另外一 張湖北高速 車輛 通行卡遞給 收費員 ，收費員接卡過程中，司機 說在路上撿了一張通行卡，但司機個人也