1、建筑行業(yè)績效考核解析目前我國建筑企業(yè)人力資源開發(fā)管理機制的現(xiàn)狀不容樂觀， 主要表現(xiàn)在缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標相匹配的人力資源管理體系； 缺乏長期有效的激勵機制和科學的績效評估方法。 特別在是績效考評上還存在很多不足的地方。 而績效考評在建筑企業(yè)中有著重要的作用， 它作為一種衡量員工績效的科學公平的工具， 就如同一把標尺， 把激勵制度和員工有機的結(jié)合起來。 從這個角度講， 完善科學的績效考評管理是企業(yè)激勵分配制度得以順利實施的前提和基礎(chǔ)。如何有效地評價建筑企業(yè)的績效，建立相適應的績效評價體系進行有效的績效考核，來達到吸引人才、 留住人才以及發(fā)揮人才， 對于改善它們的經(jīng)營管理水平， 促進

2、工作績效的提高，從而推進整個建筑業(yè)的發(fā)展都有重要的現(xiàn)實意義。一、建筑行業(yè)績效考核現(xiàn)狀在城市化加速和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資持續(xù)加大的總體發(fā)展趨勢下， 改革開放以來， 我國建筑業(yè)一直保持著強勁的發(fā)展態(tài)勢。 十二五建筑業(yè)發(fā)展將基于以下的總體形勢和現(xiàn)狀。 城市化水平不斷提高，近30 年來我國城市化進程以每年一個百分點的速度發(fā)展，目前我國的城市化水平接近50% ，城市居民和城鎮(zhèn)就業(yè)人員比例也均接近總數(shù)的 50% ， 全國城市和城鎮(zhèn)總數(shù)還在不斷增加，這是中國建筑業(yè)發(fā)展的一個重要背景。 gdp 高速增長為大規(guī)模城市和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供有力支撐，改革開放30 多年我國人均國內(nèi)生產(chǎn)總值增長了 32.4 倍，年均增長 6

3、.5%.目前，建筑業(yè)已經(jīng)成為我國名副其實的支柱產(chǎn)業(yè)，固定資產(chǎn)投資占 gdp 的比重， 30多年來基本上保持40% 到 60% 的水平， 其中很大程度是政府投資。 我國建筑業(yè)近三十年來，從完全的計劃經(jīng)濟發(fā)展到近日的有中國自己特色的社會主義市場經(jīng)濟， 并取得了巨大得發(fā)展成就。 建筑業(yè)的產(chǎn)值和規(guī)模屢創(chuàng)產(chǎn)業(yè)新高， 近年來每年的市場規(guī)模均達數(shù)萬億之巨， 中國已經(jīng)成為全球最大的建筑市場， 2010 年美國 enr 評選的全球225 強建筑承包商，中國企業(yè)首次榮登榜首， 中國鐵建和中國中鐵分列第一和第二。 我國建筑業(yè)的建造能力大大增強。 當前， 國內(nèi)各類型的大型高難度工程項目都可以依靠自己的力量完成， 我工

4、程企業(yè)還成功建造了一批在國際上都非常有影響力的建設(shè)項目， 諸如奧運工程、 大型國際機場、跨海大橋、高速鐵路、海底隧道等。可以自豪地講，中國建筑業(yè)的建造能力已經(jīng)達到世界先進水平。 我國建筑業(yè)不斷拓寬市場領(lǐng)域， 國際市場發(fā)展強勁。 對外工程承包與國內(nèi)建筑業(yè)發(fā)展的整體趨勢是一致的，增長迅猛。特別是2000 年以后我國對外工程承包，市場拓展的領(lǐng)域更廣，承包的市場規(guī)模更大， 承包工程的層次更高， 承包的方式更加的國際化。 中國建筑企業(yè)在境外承包十億美元和百億美元以上的大工程在不斷增加； 市場領(lǐng)域從東南亞和非洲逐步向南美、 歐洲、美國滲透。 建筑業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)作用日漸凸顯。 建筑業(yè)規(guī)模這些年是遞增的，每個五

5、年計劃也是遞增的。截至2009 年固定資產(chǎn)投資總規(guī)模22.5 萬億，建筑業(yè)總產(chǎn)值達到 7.6 萬億元，建筑業(yè)增加值達2.2 萬億，注冊資質(zhì)的施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)有50 多萬家，從業(yè)人員達到 4000 萬。建筑業(yè)在國民經(jīng)濟當中所占的比重從1978 年的 3.8% 提高到了2009 年的 6.6% ，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟中起支撐性作用。二、建筑行業(yè)績效考核存在的問題在“重項目，輕管理”長期思維模式下，當前的建筑企業(yè)在績效管理上，都存在不同程度的不足。總結(jié)看來主要有以下幾點：1 觀念陳舊，對績效考評認識不夠深刻創(chuàng)造良好的績效管理環(huán)境， 首要任務(wù)就是要轉(zhuǎn)變觀念， 正確看待和理解績效考評。 績效考評

6、不僅僅是管理者單方面的事情， 績效考評更是全體員工的事情， 必須被全體員工理解和接受才能有效。2 績效管理目標制定方面的問題一是項目目標與企業(yè)目標聯(lián)系不緊密。 總目標不能全面地分解到項目之中， 多數(shù)企業(yè)只考慮項目技術(shù)經(jīng)濟指標而不制定涉及企業(yè)發(fā)展大局的人才培養(yǎng)人際關(guān)系和精神文明建設(shè)、 顧客滿意度等方面的目標； 二是目標的科學性不夠。 由于對項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的計算和環(huán)節(jié)較為薄弱，不掌握工程預算成本，計劃成本效益目標等數(shù)據(jù)，目標制定具有一定的隨意性，至使目標制定過高或過低。 在制定目標時未能與項目經(jīng)理和執(zhí)行人員有效溝通和協(xié)商， 而是由領(lǐng)導制定， 達不到調(diào)動項目人員積極性的目的； 三是目標實現(xiàn)的內(nèi)部公平競

7、爭機制難以形成。 由于工程從中標到開工的時間往往較為緊迫， 或者企業(yè)內(nèi)部有實力的項目經(jīng)理人才較少， 企業(yè)獲得任務(wù)后，在選擇項目經(jīng)理和項目隊伍時， 多數(shù)情況是由行政決定，而不是項目經(jīng)理通過參加內(nèi)部競標上崗， 使項目經(jīng)理在工程實施過程中， 當工程出現(xiàn)目標難以完成時， 討價還價，推諉責任， 所制定的目標也就很難完成； 四是在制定目標和目標責任狀的簽訂滯后。由于工程設(shè)計圖紙不全， 工期緊迫等原因， 難以在工程正式開工之前完成責任狀的簽訂， 有的甚至是在工程完工后才補簽，失去了績效目標管理的意義。3 項目績效考核方面的問題一是重結(jié)果輕過程。 績效目標設(shè)立與項目部簽訂目標責任狀之后， 未對分部分項或工程重

8、大節(jié)點的情況進行考核， 而只是在工程竣工交付業(yè)主， 完成決算之后， 組織項目財務(wù)審計，以盈虧情況代替考核結(jié)果， 作為獎罰的依據(jù)， 使項目在施工過程中好的經(jīng)驗不能更好地發(fā)揮，存在的不足和問題不能及時地糾正和避免， 績效考核的改善和提高功能難以充分發(fā)揮； 二是考核流于形式。 走過場事先沒有制定科學細致的考核方案，過程考核中定性多，定量少，只對主要指標進行考核， 無準確數(shù)據(jù)支持， 缺乏對數(shù)據(jù)的分析， 在考核中只聽取項目主要人員的匯報，對業(yè)主意見 監(jiān)理意見及員工和相關(guān)方的信息，未作有效的收集，使考核結(jié)果不夠全面和充分，考核結(jié)論難以做到精確，客觀和全面。三是考核機構(gòu)建立有待加強。 有的以領(lǐng)導班子成員替代

9、考核小組， 沒有建立涵蓋項目管理各流程方面人員組成的考核小組， 考核小組的責任義務(wù)不明確， 成員的素質(zhì)不高， 對整個績效管理的目的意義不掌握， 難以對考核對象做出客觀、公正、 準確的評價考核打分過于草率隨意， 難以讓項目及被考核人員信服，造成考評困難。4 項目績效獎罰方面一是重獎輕罰。 一個項目最終獲得了好的績效， 尤其是取得了經(jīng)濟效益， 公司上下皆大歡喜， 一般情況下， 管理者會按績效考核目標進行兌現(xiàn)獎勵， 但如出現(xiàn)績效考核不合格，尤其是出現(xiàn)虧損， 項目部就會找出種種原因，抵制處罰，管理者往往也會猶豫不決， 不按績效考核處罰，少罰乃至不罰的現(xiàn)象屢見不鮮；二是重物質(zhì)激勵，輕精神激勵。有的企業(yè)，

10、在完成對各項目的績效考核之后， 對獎勵和處罰顧慮重重， 不公開進行獎罰， 獎勵和處罰均以物質(zhì)為唯一方法手段， 沒有將績效考核與個人的升降、評優(yōu)等聯(lián)系， 手段較為單一； 三是績效考評后的總結(jié)不夠。 績效管理的目的并不是獎罰， 而是通過績效的考評，發(fā)現(xiàn)問題，以利改進提高， 引導企業(yè)員工價值觀念的改變， 建筑工程項目是一次性的產(chǎn)品， 總結(jié)項目中的管理得失對施工企業(yè)的意義非同一般， 以項目績效獎罰作為績效管理的結(jié)束， 對提高企業(yè)項目管理水平是不利的。目前建筑企業(yè)真正構(gòu)建了績效管理系統(tǒng)的企業(yè)還寥寥可數(shù)， 績效管理還處于簡單考核的初級階段。 隨著對企業(yè)量化管理的關(guān)注程度的加大， 越來越多的建筑企業(yè)也紛紛實

11、行績效考評， 實施績效管理。 在企業(yè)競爭力和利潤等目標效果的示范帶動下， 大多數(shù)的建筑企業(yè)都會加快建立有效和適合于本企業(yè)的績效考評管理體系，從而帶動整個建筑行業(yè)發(fā)展。同大多數(shù)企業(yè)一樣， 建筑行業(yè)項目績效管理制度是企業(yè)的核心制度， 其他各方面的管理制度只能并必須圍繞此制度而產(chǎn)生， 具體地說項目績效管理就是企業(yè)總目標中與施工有關(guān)目標在項目上的分解， 施工企業(yè)根據(jù)所獲得工程任務(wù)的情況，包括工程規(guī)模、 類型、 技術(shù)復雜程度、環(huán)境、中標價格高低以及企業(yè)開拓市場，長遠發(fā)展的需要，確定項目在工期、質(zhì)量、安全、進度、文明施工、經(jīng)濟效益、顧客滿意等各方面的目標，形成項目的風險責任和利益相統(tǒng)一的機制， 通過過程的

12、監(jiān)控與檢測、 考評，包括施工過程和交工決算后的考評，以此為依據(jù)進行獎勵和處罰，并總結(jié)得失的過程。三、 建筑行業(yè)績效管理解決辦法淺析1. 轉(zhuǎn)變思想觀念，明確戰(zhàn)略目標根據(jù)國內(nèi)外一些建筑行業(yè)企業(yè)改革失敗的教訓來看， 很多企業(yè)失敗的原因并不是因為缺乏合理的規(guī)劃方案， 而是由于執(zhí)行不到位。因此， 為確保新的考評體系能夠取得實效， 還必 須做好推行工作。推行工作主要包括實施前的宣傳教育培訓和實施后跟蹤反饋。企業(yè)的領(lǐng)導者和績效考評管理人員必須轉(zhuǎn)變思想觀念， 充分認識到： 績效管理的最終目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效， 即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。高層領(lǐng)導強有力的績效管理支持

13、是重要的環(huán)節(jié)之一。2. 制定切實可行的目標是績效管理的重點績效目標的設(shè)定是績效管理的第一步， 實踐證明， 只有有了清晰的目標， 管理者才能清楚怎樣有效管理， 項目經(jīng)理部及員工才知道怎樣做才符合企業(yè)發(fā)展的要求， 才知道努力的方 向。首先， 目標應該是充分全面的。 項目目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和體現(xiàn)， 尤其是當前建筑施工企業(yè)普遍實行撤銷工程處由公司對項目直管的扁平化管理， 企業(yè)的大部份戰(zhàn)略目標均要通過項目這一載體來實現(xiàn) 為此企業(yè)要設(shè)定自己的戰(zhàn)略目標， 一個無明確的戰(zhàn)略目標的企業(yè)是無從談起項目的績效管理的要認真考慮目標的分解問題對于施工企業(yè)來說， 效益目標是最根本的目標，而質(zhì)量、安全、進度、文明施工

14、是履行業(yè)主簽訂合同的必須，但除此之外，企業(yè)應該追求可持續(xù)發(fā)展的目標， 總目標制定應該充分、 全面、 能夠支持和體現(xiàn)企業(yè)的總目標的實現(xiàn)。其次，目標應該是可行的。項目目標的制定應遵行“摘果子”理論，即經(jīng)過努力可以實現(xiàn)標定得過低， 項目部無須付出太多的努力即可實現(xiàn)或者通過努力獲得與企業(yè)發(fā)展水平不相適應的收益， 不僅不利于項目積極性的提高， 而且在企業(yè)內(nèi)部形成分配失衡， 不利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展目標制定得過高， 使項目再怎么努力也無法實現(xiàn)， 很容易挫傷項目的積極性為此，項目的績效指標要根據(jù)項目的具體情況而定， 對于建筑工程項目來說， 因工程經(jīng)營質(zhì)量工程類別的不同，項目的目標會有很大的差別，有的項目中標條

15、件好， 業(yè)主資金支付好，績效目標就應該定得高一點， 有的項目明知條件差， 但企業(yè)為戰(zhàn)略和長遠目標而承接， 項目的績效目標就應該定得低一些， 甚至一定程度的虧損的目標也未嘗不可， 關(guān)鍵是要對項目的主要指標，要進行比較準確的計算和預測。第三， 目標制定應及時公開目標的制定有很強的時效性， 對建筑施工企業(yè)來說， 項目的績效目標最好的是在項目正式開始動工之前完成制定， 但在實際工作中， 許多項目在開工之前存在圖紙不全 施工合同未簽訂等問題，對此，管理者應與項目協(xié)商，可按同類和同等條件工程比照暫簽績效目標，在過程之中逐步完善。 另外， 績效目標在制定過程中， 要充分和項目經(jīng)理和下屬員工溝通，共同制定，做

16、到透明、公正、公開，只有這樣，項目各層次人員才能做到目標明確，積極性才會提高。第四， 必須形成內(nèi)部的公平競爭機制。 項目績效管理是績效指標與經(jīng)濟利益相掛鉤的激勵機制，也是一種新型的分配機制， “能者上，庸者下，平者讓” ，是一種必然在由誰來承擔某一項目的責任人上， 最好的辦法就是在企業(yè)內(nèi)部建立項目競爭機制， 各項目經(jīng)理通過上繳費用管理方案措施技術(shù)經(jīng)濟指標的比較和競爭， 最終獲得對項目的管理權(quán)， 使項目經(jīng)理對項目的績效管理由被動變?yōu)橹鲃樱?對于激發(fā)項目經(jīng)理和成員的積極性責任意識， 以及促進項目績效管理的順利進行都是非常重要的。3. 系統(tǒng)全面考核是項目績效管理的核心建筑工程項目績效考核是企業(yè)法人層

17、次對工程項目的考核評價和審計通過考核及時了解項目完成指標情況， 發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足， 提出工作中需要改進和加強的方面， 提高項目管理水平，并為績效的獎罰提供依據(jù)，在績效管理中具有核心地位。首先， 系統(tǒng)全面考核是建筑工程產(chǎn)品特點決定的。 建筑工程施工具有產(chǎn)品的單一性， 固定性和人員、材料、 設(shè)備等生產(chǎn)要素的流動性，一般需要較長的周期， 產(chǎn)品的形成過程就是組織管理者對生產(chǎn)要素的合理調(diào)配過程， 如何按照國家有關(guān)法律法規(guī)和業(yè)主的要求最終形成合格產(chǎn)品， 并實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標， 必須對施工生產(chǎn)的每一道工序， 每一個環(huán)節(jié)進行有效的控制和管理， 脫離過程控制， 企業(yè)終端產(chǎn)品將無法保證績效考核的目的就是對項目

18、在階段完成的指標情況進行考核， 從中發(fā)現(xiàn)問題， 并整改問題， 體現(xiàn)了全員管理和全過程控制的理念。如果事先設(shè)定一些目標， 待工程完工后再進行考評， 那么這種考評對于提高管理水平?jīng)]有太多的實質(zhì)意義，這種“以包代管，秋后算賬” 的粗放管理極有可能給企業(yè)代來難以想象的損失。其次，要建立規(guī)范的項目績效考核體系。 績效考核體系是一個復雜的系統(tǒng)工程， 涉及項目管理的方方面面和各個環(huán)節(jié)， 所在企業(yè)績效考核體系不能太過于簡單，以“定量考核為主，定性考核為輔” 。企業(yè)總目標在項目上進行分解之后， 為實現(xiàn)這些目標， 必須規(guī)定相關(guān)的保證措施條款， 其主要依據(jù)就是國家有關(guān)建筑工程施工的法律、 法規(guī)和規(guī)章制度， 企業(yè)的各

19、項管理制度， 企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程施工合同及其他技術(shù)文件。比如，確定某項工程安全事故為 0 ，就要根據(jù)國家關(guān)于安全生產(chǎn)的法律法規(guī) 企業(yè)規(guī)章制度，具體地制定安全管理體系。安全教育保障措施安全投入等具體的指標，并將其量化，綜合評定。第三， 認真做好績效考核實施。 績效考核繁瑣而重要， 企業(yè)必須對績效考核作出預先策劃，并形成制度，加強宣傳和引導，加強上下的溝通和聯(lián)系。針對建筑施工的特點，可采取按季度考核或按工程節(jié)點考核的方法。 要加強考核人員的隊伍建設(shè)， 盡量集中相關(guān)專業(yè)人員，做好考核人員的教育和培訓， 除專業(yè)知識外， 要讓考核人員理解績效考核的真正用途和目的在考核實施中， 既要認真做好查看現(xiàn)場檢查

20、資料等工作， 也要認真聽取項目人員的匯報反映，聽取業(yè)主監(jiān)理等相關(guān)方的意見，既注重指標完成情況的考核，也要了解團隊建設(shè)工作態(tài)度、責任心等方面，力爭使考核做到全面、深刻、客觀、公正。第四，要將考核目的歸結(jié)到改進提高上。績效考核不是目的，而只是一種手段。因此，在對項目實施績效考核和評價時， 不能打打分了事， 而是在檢查了解的基礎(chǔ)上， 及時發(fā)現(xiàn)并提出項目管理各個環(huán)節(jié)中存在的問題， 尤其是一些國家強制性標準和重大質(zhì)量安全事故隱患的應下達強制性解決措施， 并督促項目整改。 對項目反映出的一些困難和問題， 公司應積極協(xié)助其解決，從而推動項目健康發(fā)展。4. 嚴格公正的獎罰是項目績效管理的關(guān)鍵項目績效管理歸根結(jié)底， 是將項目經(jīng)理及其成員的工作業(yè)績和管理效果與其利益相關(guān)系的激勵和約束機制， 如果沒有按既定的績效管理責任書進行獎勵和處罰， 績效管理就失去了動力，管理層苦心設(shè)計的績效管理注定無法推行或流于形式。首先， 工程項目的績效獎罰必須具備一定的條件。 建筑工程施工生產(chǎn)與工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)有顯著的不同，由于工程價款實行預決算制度， 許多工程實際發(fā)生的費用事先是難以估計的， 加之工程項目所涉及的勞務(wù)材料 機械等各項費用及其引起的各項經(jīng)濟關(guān)系較為復雜，造成即使工程已完工，但績