1、管理學(xué)院推薦閱讀2011 第 8 期創(chuàng)新者的窘境作者： (美)克萊頓克里斯坦森譯者： 胡建橋中化管理學(xué)院二 0 一一年八月內(nèi)容簡(jiǎn)介有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著稱(chēng)的公司，它們是大多數(shù)公司管理層羨慕并盡力效仿的對(duì)象，以很強(qiáng)的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名，但是在面對(duì)某些市場(chǎng)或技術(shù)的變化時(shí)，卻往往無(wú)法保持其領(lǐng)頭羊的地位。在這本書(shū)中， 管理大師克萊頓 ?克里斯坦森分析了計(jì)算機(jī)、汽車(chē)、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見(jiàn)血地指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。那些良好的商業(yè)手段，比如把資本和技術(shù)集中在當(dāng)前最高端客戶(hù)所需求的最大、 最能獲利的產(chǎn)品之中， 最終會(huì)削弱大公司的力量。那些真正重要的、突破性

2、的創(chuàng)新或破壞性技術(shù)開(kāi)始是怎樣因一時(shí)派不上用場(chǎng)而被主流客戶(hù)拒絕的。這可能使一些極其重視客戶(hù)意見(jiàn)的公司忽略具有重大戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新。過(guò)分地關(guān)注客戶(hù)意見(jiàn)，會(huì)使公司不去開(kāi)拓新市場(chǎng)，也不去尋求未來(lái)產(chǎn)品的新用戶(hù)。由于他們不明智地錯(cuò)過(guò)了這些機(jī)會(huì)，他們實(shí)際上為那些更加靈活的、有眼光的公司捕獲下一波產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)鋪平了道路。通過(guò)一些具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，本書(shū)提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則。這些原則會(huì)幫助管理者決定何時(shí)不聽(tīng)客戶(hù)意見(jiàn)是對(duì)的，何時(shí)應(yīng)投資于處于發(fā)展中階段的、性能較低和利潤(rùn)空間不大的產(chǎn)品，以及何時(shí)應(yīng)犧牲似乎更有利可圖、利潤(rùn)較高的產(chǎn)品而去發(fā)展小的市場(chǎng)。本書(shū)會(huì)幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或?qū)?huì)

3、經(jīng)歷的變化，指導(dǎo)大家積極面對(duì)并取得成功。編輯推薦 新者的窘境被福布斯 20 世 最具影響力的20 本商 之一，“全球商 籍 ” ，金融 最佳商 ， “ 新大 ”克萊 ?克里斯坦森深刻剖析 新管理之 ， 于每個(gè)中國(guó) 理人來(lái) ， 是一本具有深 意 的 ， 志在必得者 兢兢， 裹足不前者胸有成竹。聚焦“破壞性技 ”， 會(huì)哈佛教授克萊 ?克里斯坦森的 述， 每位管理者明晰：?何 ， 放棄看似有利可 的市 ，何 ，不聽(tīng)客 的反倒是 的？? 什么無(wú)懈可 的完美管理反倒會(huì) 大企 走向衰 之路？?如何 未來(lái)企 以生存的市 ，并取得先機(jī)？? 來(lái) 洶洶的新技 浪潮， 如何扭 ？媒體 （“ 是一本）杰作 有史以來(lái)有

4、關(guān) 新的 中，最深刻、最 用的一本 一些行 的 展 化作了敏 而翔 的分析克里斯坦森 明杰出的管理并不能保 一種 有 不受他所 的破壞性技 的影響。” 治 ?吉 德 吉 德技 告作者“ 點(diǎn)清晰、分析到位卻足以 你坐立不安。”安迪 ?格 夫 英特 公司 始人“自從克萊 提出破壞性理 后， 出 在我桌上的每一份提案都自稱(chēng)是破壞性的。 ”比 ?蓋茨“創(chuàng)新者的窘境絕對(duì)是一部曠世杰作。克萊頓?克里斯坦森對(duì)日新月異的技術(shù)變革，及其對(duì)企業(yè)未來(lái)獲得成功的重要性進(jìn)行了富有啟發(fā)性分析。強(qiáng)烈推薦對(duì)商業(yè)感興趣，或有志于創(chuàng)業(yè)的讀者閱讀本書(shū)。”邁克爾?R?彭博，彭博金融市場(chǎng)首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人“克萊頓 ?克里斯坦森具有開(kāi)創(chuàng)

5、意義的創(chuàng)新者的窘境一書(shū)為理解技術(shù)變革和商業(yè)成功之間復(fù)雜而又至關(guān)重要的關(guān)系帶來(lái)了具有啟發(fā)性的新鮮視角。克萊頓嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌咐治鰹樵擃I(lǐng)域的研究確立了一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)。他的結(jié)論為每一家企業(yè)最高管理層的決策提供了依據(jù)。 ”理查德?N?福斯特，麥肯錫公司董事作者簡(jiǎn)介克萊頓?克里斯坦森 ( Clayton M.Christensen ),美國(guó)哈佛商學(xué)院著名教授，曾兩次獲得“麥肯錫獎(jiǎng)。”他的教研重心在于科技創(chuàng)新管理、組織能力開(kāi)發(fā)，以及為高新技術(shù)尋找新市場(chǎng)等方面，是創(chuàng)新管理這門(mén)學(xué)科的創(chuàng)建者。克里斯坦森在管理思想領(lǐng)域成績(jī)斐然，獲獎(jiǎng)無(wú)數(shù)。1997 年，當(dāng)創(chuàng)新者的窘境英文版出版時(shí)，克里斯坦森只是哈佛商學(xué)院的助理教授，而此書(shū)

6、一出，就確立了他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位。由此，克里斯坦森也躋身大師級(jí)管理學(xué)者的行列。在創(chuàng)新者的窘境一書(shū)中，作者提出了破壞性創(chuàng)新的理論框架。自出版以來(lái)，本書(shū)被翻譯成10 多種語(yǔ)言，在25 個(gè)國(guó)家都有驕人的銷(xiāo)售記錄。原書(shū)目錄導(dǎo)言第一部分：為什么大企業(yè)失敗第 1 章 大公司為什么會(huì)失敗？從硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)行業(yè)獲得的啟示第 2 章 價(jià)值網(wǎng)和創(chuàng)新推動(dòng)力第 3 章 機(jī)械挖掘機(jī)行業(yè)的破壞性技術(shù)變革第 4 章 回不去的低端市場(chǎng)第二部分：管理破壞性技術(shù)變革第 5 章 把開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶(hù)需求的機(jī)構(gòu)第 6 章 使機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)的規(guī)模相匹配第 7 章 發(fā)現(xiàn)新的新興市場(chǎng)第 8 章 如何評(píng)估機(jī)構(gòu)的能力與缺陷第

7、9 章 產(chǎn)品性能、市場(chǎng)需求和生命周期第 10 章 管理破壞性技術(shù)變革：案例研究第 11 章 創(chuàng)新者的迷局：概要?jiǎng)?chuàng)新者的窘境：閱讀分類(lèi)指南導(dǎo)言本書(shū)主要探討的是企業(yè)在遭遇某種形式的市場(chǎng)變化和技術(shù)變革時(shí)為什么無(wú)法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位。這里所說(shuō)的不是任何其他企業(yè)的失敗，而是一些優(yōu)秀企業(yè)（那些曾讓許多管理者艷羨不已且競(jìng)相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的企業(yè)）的失敗。當(dāng)然，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有很多種，其中包括官僚作風(fēng)、傲慢自大、管理隊(duì)伍老化、規(guī)劃不當(dāng)、投資短視、技能和資源不足以及單純的時(shí)運(yùn)不濟(jì)。但本書(shū)討論的并不是存在上述問(wèn)題的企業(yè)，而是那些銳意提高競(jìng)爭(zhēng)力、認(rèn)真傾聽(tīng)消費(fèi)者意見(jiàn)、積極投資新技術(shù)研發(fā)

8、，但卻仍然喪失了市場(chǎng)主導(dǎo)地位的管理良好的企業(yè)。這些看上去無(wú)法解釋的失敗就發(fā)生在那些發(fā)展迅速和發(fā)展緩慢的行業(yè)；發(fā)生在那些建立在電子技術(shù)和建立在化學(xué)和機(jī)械技術(shù)上的行業(yè)；發(fā)生在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。例如，西爾斯-羅巴克公司（簡(jiǎn)稱(chēng)西爾斯公司）就曾在幾十年的時(shí)間里被認(rèn)為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在它的黃金時(shí)期，西爾斯公司的銷(xiāo)售額占全美零售總額的份額超過(guò)2% 。它率先進(jìn)行的多項(xiàng)創(chuàng)新對(duì)當(dāng)今最受推崇的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷(xiāo)售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度在以下這段引自財(cái)富雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無(wú)余： “西爾斯是怎么做到的？從某種程度上說(shuō)，它最吸引人

9、的部分就在于這其中根本就沒(méi)有什么訣竅。西爾斯既沒(méi)有玩太多花招，也沒(méi)有放空炮。相反，公司里的每一個(gè)人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果就是使西爾斯成為一個(gè)卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)。”但今天已經(jīng)沒(méi)有人會(huì)去這樣評(píng)價(jià)西爾斯公司。不知是什么原因，西爾斯公司完全錯(cuò)過(guò)了折扣零售和家居中心的出現(xiàn)。在目錄零售風(fēng)起云涌的今天，西爾斯公司已經(jīng)無(wú)緣參與其中。 人們已經(jīng)開(kāi)始質(zhì)疑它的零售運(yùn)營(yíng)將何以為繼。一位評(píng)論員曾指出， “西爾斯在拿出 17 億美元的重組資金之前已經(jīng)虧損了 13 億美元（在 1992 年）。西爾斯的傲慢自大使它對(duì)發(fā)生在美國(guó)市場(chǎng)的基本變化熟視無(wú)睹。”另一位評(píng)論家則抱怨說(shuō)：西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之

10、痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價(jià)一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營(yíng)銷(xiāo)方式（大量銷(xiāo)售迎合大眾口味的、中間價(jià)位的商品和服務(wù)）已不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。毫無(wú)疑問(wèn)，持續(xù)令人失望的表現(xiàn)、不斷重復(fù)卻從未實(shí)現(xiàn)的有關(guān)情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測(cè)已經(jīng)降低了西爾斯的管理層在金融和商業(yè)界的公信力。令人大感意外的是，西爾斯公司受到潮水般的贊譽(yù)的時(shí)期（ 20 世紀(jì) 60 年代中期）恰好是它忽略了折扣零售和家居中心，新型知名耐用品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式（正是這種成本更低的營(yíng)銷(xiāo)模式最終使西爾斯公司喪失了其核心特許經(jīng)營(yíng)權(quán)）正在悄然崛起的時(shí)期。在西爾斯公司被譽(yù)為世界上管理最好的企業(yè)之一的同時(shí)，它卻讓維薩公司和萬(wàn)事達(dá)公司搶占了其

11、在率先推出信用卡支付后建立起來(lái)的巨大領(lǐng)先地位。在一些行 ， 種 失 先地位的故事一直在重復(fù)上演。以 算機(jī)行 例： IBM 公司主 了大型 算機(jī)市 ，但卻 忽略了在技 上更 的微型 算機(jī)的崛起。事 上，沒(méi)有任何一家主要生 大型 算機(jī)的制造商成功地 在微型 算機(jī)市 具有 足 重地位的生 商。數(shù)字 公司 建了微型 算機(jī)市 ，此后其他一些管理 極的企 像通用數(shù)據(jù)公司、 Prime 公司、王安 公司、惠普公司和利多富公司等也 加入其中。但 些企 隨后又 了臺(tái)式個(gè)人 市 ，從而將開(kāi)拓個(gè)人 市 的機(jī)會(huì)留 了蘋(píng)果 公司以及 Commodore 公司、Tandy 公司和 IBM 公司的獨(dú)立個(gè)人 部 。特 是蘋(píng)果

12、公司獨(dú) 了用 友好型 算機(jī)的 準(zhǔn)。但在便攜式 算機(jī)市 ，蘋(píng)果公司和 IBM 公司卻落后行 先企 整整 5 年。同 ，建立了工程工作站市 的企 像阿波 公司、太陽(yáng)微系 公司和硅谷 形公司都是 行 的新 企 。像零售 一 ， 多 先的 算機(jī)制造商都曾被譽(yù) 是世界上管理最好的企 ，并被 多 者和企 管理學(xué)者 立 所有企 都 學(xué) 的典范。以下就是一段 數(shù)字 公司的 價(jià)（ 1986 年）：“ 在的數(shù)字 公司猶如一架高速行 的列 ，與它 爭(zhēng)無(wú)異于螳臂當(dāng) 。當(dāng)大多數(shù) 爭(zhēng) 手深陷 算機(jī)行 衰退的泥沼無(wú)力自拔 ， 家市 76 美元的 算機(jī)生 商仍在加速前 。” 段文字的作者 而告 IBM 要小心了，因 它就站在

13、數(shù)字 公司正高速行 的 道上。當(dāng) 的數(shù)字 公司的確是麥肯 公司 墨重彩地加以研究的一家企 （后來(lái)將研究成果以追求卓越一 出版） 。但幾年后， 云突 ， 家 又 我 描 了一個(gè)完全不同的數(shù)字 公司：數(shù)字 公司是一家需要 行 源重 的企 。主要微型 算機(jī) 品的 售已 枯竭， 行了兩年的重 劃慘淡收 ， 和生 劃系 完全失靈，削減成本 無(wú)法重塑 利能力但真正 人感到 憾的可能是數(shù)字 公司 失的機(jī)遇。它浪 了兩年的 才 促采取措施來(lái) 已 覆了整個(gè) 算機(jī)行 的低利 率個(gè)人 和工作站的出 。和西 斯公司一 ，在數(shù)字 公司的案例中，最 致其失 的決策正是在它廣受 譽(yù)、并被稱(chēng) 管理靈活的企 作出的。在數(shù)字 公

14、司被稱(chēng) 秀管理企 的典范的同 ，它卻忽略了臺(tái)式 算機(jī)的出 ，并在幾年后自食其果。西 斯公司和數(shù)字 公司都是令人矚目的公司。施 公司曾 期 治復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，它生產(chǎn)的普通紙復(fù)印機(jī)被廣泛應(yīng)用于復(fù)印量較大的大型復(fù)印室。但施樂(lè)公司錯(cuò)失了小型臺(tái)式復(fù)印機(jī)市場(chǎng)帶來(lái)的發(fā)展和贏利機(jī)遇，最終只占據(jù)很小一部分市場(chǎng)份額。盡管小型鋼鐵廠(chǎng)目前占據(jù)北美鋼鐵市場(chǎng) 40% 的份額，其中包括該地區(qū)幾乎所有的鋼條、棒材和結(jié)構(gòu)鋼市場(chǎng)份額，但截至 1995 年，不管是在美洲、亞洲，還是歐洲，沒(méi)有任何一家綜合性鋼鐵企業(yè)建立了使用小型鋼鐵廠(chǎng)技術(shù)的工廠(chǎng)。 在 30 家纜索挖掘機(jī)制造商中， 只有 4 家成功渡過(guò)了該行業(yè)長(zhǎng)達(dá) 25 年的液壓挖掘技術(shù)

15、過(guò)渡期。正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化時(shí)遭遇失敗的領(lǐng)先企業(yè)的名單非常長(zhǎng)。如果只是粗略地進(jìn)行分析，似乎從中找不到導(dǎo)致它們失敗的變化的模式。在某些情況下，新技術(shù)在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)席卷整個(gè)行業(yè)；而在某些情況下，過(guò)渡期則長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年。在有些情況下，新技術(shù)非常復(fù)雜，研發(fā)成本高昂；而在有些情況下，具有重大影響的技術(shù)只是簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)展領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)。但所有失敗案例都具備的一個(gè)共同點(diǎn)，那就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的決策恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽(yù)為世界上最好的企業(yè)時(shí)作出的。有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如數(shù)字設(shè)備公司、IBM 公司、蘋(píng)果公司、西爾斯公司、施樂(lè)公司和比塞洛斯 -伊利

16、公司等企業(yè)的一直管理不善的結(jié)論。這些企業(yè)之所以能夠獲得成功可能是因?yàn)樗鼈冞\(yùn)氣好，而且幸運(yùn)地遇上了好時(shí)機(jī)，而不是因?yàn)楣芾砹己谩Ｋ鼈冏罱K在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)遭遇失敗可能是因?yàn)樗鼈兊暮眠\(yùn)氣已經(jīng)到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們?cè)诖螳@成功之后作出決策的方式最終埋下了它們?nèi)蘸笫〉姆N子。本書(shū)所闡述的研究證明了后一種觀點(diǎn)，即良好的管理正是導(dǎo)致上述以管理卓越著稱(chēng)的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因。準(zhǔn)確地說(shuō)，因?yàn)檫@些企業(yè)傾聽(tīng)了消費(fèi)者的意見(jiàn)、積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品；因?yàn)樗鼈冋J(rèn)真研究了市場(chǎng)趨勢(shì)，并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來(lái)最佳收益

17、率的創(chuàng)新領(lǐng)域，因此它們都喪失了其市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這也從更深層次表明，許多目前得到廣泛認(rèn)可的良好的管理原則實(shí)際上只適用于某些情況。有時(shí)，不采納消費(fèi)者的意見(jiàn)，投資研發(fā)利潤(rùn)率較低、性能較差的產(chǎn)品，并且大舉進(jìn)軍小型而不是主流市場(chǎng)反倒是正確之舉。本書(shū)通過(guò)準(zhǔn)確構(gòu)思研究方法、認(rèn)真分析硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)和其他行業(yè)創(chuàng)新成功與失敗的案例總結(jié)出一系列規(guī)律，管理人員可以利用這些規(guī)律來(lái)判斷何時(shí)應(yīng)采用得到廣泛認(rèn)可的良好管理原則，何時(shí)適于實(shí)施其他原則。我把這些規(guī)律稱(chēng)之為“破壞性創(chuàng)新原則”，它們表明，領(lǐng)先企業(yè)之所以遭遇失敗很可能是因?yàn)樗鼈兊墓芾碚咭春雎粤诉@些原則，要么選擇抗拒這些原則。如果管理人員能夠理解并利用這些破壞性創(chuàng)新原則

18、，那么他們就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困難的創(chuàng)新。與生命中許多最富挑戰(zhàn)性的行動(dòng)一樣，深刻理解“世界的運(yùn)行方式”，并順應(yīng)這些力量來(lái)管理創(chuàng)新活動(dòng)具有非常重大的意義。創(chuàng)新者的窘境一書(shū)的宗旨是，在緩慢發(fā)展或快速變化的環(huán)境下，為制造業(yè)和服務(wù)業(yè)（不管是高科技，還是科技含量較低的領(lǐng)域）的許多管理者、顧問(wèn)和學(xué)者提供幫助。 有鑒于此，本書(shū)所提到的“技術(shù)”一詞指的是一個(gè)組織將勞動(dòng)力、資本、原材料和技術(shù)轉(zhuǎn)化為價(jià)值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程。所有的企業(yè)都擁有技術(shù)。零售商，例如西爾斯公司，采用了一種特定的技術(shù)來(lái)采購(gòu)、展示、銷(xiāo)售，并向消費(fèi)者提供產(chǎn)品，而諸如普來(lái)勝公司等倉(cāng)儲(chǔ)式折扣零售商則采用一種不同的技術(shù)。因此，這一技術(shù)概

19、念已從工程和制造業(yè)擴(kuò)展到了包含市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、投資和管理流程在內(nèi)的廣泛領(lǐng)域。創(chuàng)新指的是其中某項(xiàng)技術(shù)發(fā)生的變化。窘境為了確立本書(shū)所述理念的理論深度、實(shí)用范圍，以及對(duì)未來(lái)和過(guò)去的適用性，我將本書(shū)劃分為兩個(gè)部分。第一部分（第一章到第四章）構(gòu)建了一個(gè)框架，以解釋為什么偉大的管理者作出的合理決策可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失敗。這些章節(jié)所描繪的情景真實(shí)再現(xiàn)了創(chuàng)新者所面臨的窘境：管理層作出的合理和適當(dāng)?shù)臎Q策可能會(huì)對(duì)企業(yè)的成功起著至關(guān)重要的作用，但也可能導(dǎo)致企業(yè)喪失其市場(chǎng)領(lǐng)先地位。第二部分（第五章至第十章）則旨在解決這一窘境。根據(jù)我們對(duì)新技術(shù)為什么并且會(huì)在什么情況下導(dǎo)致大企業(yè)失敗的理解，我將在這一部分針對(duì)這一窘境提供管理上的

20、解決方案 -企業(yè)管理人員應(yīng)如何在集中足夠的資源研發(fā)可能導(dǎo)致自己失敗的破壞性技術(shù)的同時(shí)，采取有利于企業(yè)成熟業(yè)務(wù)短期發(fā)展的正確措施。構(gòu)建一個(gè)失敗理論框架在本書(shū)的開(kāi)始部分，我將深入剖析這一問(wèn)題，然后再作進(jìn)一步的探討，并最終得出一般性的結(jié)論。前兩章我將詳細(xì)闡述硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的歷史，正是在這一行業(yè)，“好企業(yè)總是在艱難時(shí)受到?jīng)_擊”的現(xiàn)象總是在重復(fù)上演。硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)是研究大企業(yè)失敗案例的絕佳領(lǐng)域， 因?yàn)樵撔袠I(yè)擁有大量的數(shù)據(jù)，而且用哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)金克拉克的話(huà)來(lái)說(shuō)， 這是一段“快速發(fā)展的歷史”。在短短幾年的時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)、企業(yè)和技術(shù)便經(jīng)歷了從出現(xiàn)、成熟到衰敗的全過(guò)程。在六次新結(jié)構(gòu)性技術(shù)變革中，硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的主

21、導(dǎo)企業(yè)只在其中的兩次變革中成功地維持了它們?cè)谙乱淮a(chǎn)品中的行業(yè)領(lǐng)先地位。硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)這一重復(fù)出現(xiàn)的失敗模式讓我首先確立了一個(gè)初步框架，來(lái)解釋為什么行業(yè)發(fā)展早期最好和最大的企業(yè)會(huì)遭遇失敗，然后在行業(yè)歷史隨后的發(fā)展周期中對(duì)這一框架進(jìn)行測(cè)試，以判斷它是否經(jīng)得起推敲，能夠繼續(xù)解釋行業(yè)中最近的領(lǐng)先企業(yè)為何同樣難免失敗的命運(yùn)。然后，第三章和第四章將加深我們對(duì)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)為何總是會(huì)遭遇失敗的理解，同時(shí)通過(guò)分析各個(gè)不同性質(zhì)行業(yè)的企業(yè)的失敗案例來(lái)測(cè)試失敗理論框架的適用范圍。因此，第三章主要探討行業(yè)發(fā)展速度和技術(shù)革新密度與硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)存在很大不同的機(jī)械挖掘機(jī)行業(yè)，并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致領(lǐng)先硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器制造商失敗

22、的因素同樣可用于解釋領(lǐng)先機(jī)械挖掘機(jī)生產(chǎn)商的失敗原因。第四章將完成這一理論框架的確立，并將利用這一框架來(lái)說(shuō)明為何全球綜合性鋼鐵企業(yè)無(wú)法抵御小型鋼鐵廠(chǎng)的沖擊。為什么良好的管理可能會(huì)導(dǎo)致失敗失敗框架是以此項(xiàng)研究的三個(gè)發(fā)現(xiàn)為基礎(chǔ)建立起來(lái)的。第一個(gè)發(fā)現(xiàn)是，在我所說(shuō)的“延續(xù)性技術(shù)”和“破壞性技術(shù)”之間存在重大戰(zhàn)略性差異。這些概念與漸進(jìn)性技術(shù)和突破性技術(shù)之間的差別（許多對(duì)這一問(wèn)題的研究均以此為主要特點(diǎn)）還是存在很大的不同。第二個(gè)發(fā)現(xiàn)是，技術(shù)進(jìn)步的步伐可能會(huì)而且經(jīng)常會(huì)超出市場(chǎng)的實(shí)際需求。這意味著，不同技術(shù)方法的相關(guān)性和競(jìng)爭(zhēng)性會(huì)隨著市場(chǎng)的不同和時(shí)間的推移而發(fā)生改變。第三個(gè)發(fā)現(xiàn)是，相比某些類(lèi)型的新興企業(yè)，成熟企業(yè)

23、的消費(fèi)者和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)更加傾向于看上去對(duì)他們具有吸引力的投資。延續(xù)性技術(shù)與破壞性技術(shù)大多數(shù)新技術(shù)都會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品性能的改善，我將這些技術(shù)稱(chēng)為“延續(xù)性技術(shù)”。一些延續(xù)性技術(shù)可能不具有連續(xù)性，或者在本質(zhì)上具有突破性，而其他一些則在本質(zhì)上屬于漸進(jìn)性技術(shù)。所有的延續(xù)性技術(shù)所具有的共同點(diǎn)就是，它們都是根據(jù)主要市場(chǎng)的主流消費(fèi)者一直以來(lái)所看重的性能層面來(lái)提高成熟產(chǎn)品的性能。特定行業(yè)的大多數(shù)技術(shù)進(jìn)步從本質(zhì)上說(shuō)都具有延續(xù)性。本書(shū)所揭示的一項(xiàng)重要發(fā)現(xiàn)就是，即使是最具突破性、最復(fù)雜的延續(xù)性技術(shù)也很少會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)的失敗。但有時(shí)會(huì)出現(xiàn)破壞性技術(shù) -至少會(huì)在短期內(nèi)導(dǎo)致產(chǎn)品性能降低的創(chuàng)新。 具有諷刺意味的是，在本書(shū)研究的每一個(gè)案

24、例中，都是破壞性技術(shù)導(dǎo)致了領(lǐng)先企業(yè)的失敗。破壞性技術(shù)給市場(chǎng)帶了與以往截然不同的價(jià)值主張。一般來(lái)說(shuō)，破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品， 但它們擁有一些邊緣消費(fèi)者 （通常也是新消費(fèi)者） 所看重的其他特性。 基于破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常價(jià)格更低、性能更簡(jiǎn)單、體積更小，而且通常更方便消費(fèi)者使用。除上文提到的臺(tái)式個(gè)人電腦和折扣零售的例子外，這方面還有許多例子。相對(duì)于哈雷 -戴維森公司（簡(jiǎn)稱(chēng)哈雷公司）和寶馬公司制造的大馬力公路摩托車(chē)，本田公司、川崎公司和雅馬哈公司在北美和歐洲推出的小型越野摩托車(chē)算得上是一種破壞性技術(shù)；晶體管相對(duì)于真空管是一種破壞性技術(shù)；保健機(jī)構(gòu)相對(duì)于傳統(tǒng)的醫(yī)療保險(xiǎn)商也是一種破壞性

25、技術(shù)。在不遠(yuǎn)的未來(lái)，相對(duì)于個(gè)人電腦硬件和軟件供應(yīng)商，“互聯(lián)網(wǎng)工具”可能也會(huì)成為一種破壞性技術(shù)。市場(chǎng)需求軌道與技術(shù)改善軌道對(duì)失敗框架的第二個(gè)元素（即技術(shù)進(jìn)步的步伐要快于市場(chǎng)需求增長(zhǎng)的速度）的觀察表明，在開(kāi)發(fā)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤(rùn)率的過(guò)程中， 供應(yīng)商通常“過(guò)度滿(mǎn)足”了市場(chǎng)的需求：他們?yōu)橄M(fèi)者提供的產(chǎn)品超出了消費(fèi)者的實(shí)際需求或消費(fèi)者最終愿意支付的價(jià)格。而且更重要的是，這意味著，盡管目前破壞性技術(shù)的性能可能低于市場(chǎng)用戶(hù)的需求，但它們?nèi)蘸罂赡軙?huì)發(fā)展成為同一市場(chǎng)上完全具備性能競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)。例如，許多曾經(jīng)需要使用大型計(jì)算機(jī)來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的用戶(hù)不再需要或不再購(gòu)買(mǎi)大型計(jì)算機(jī)。大型計(jì)算機(jī)

26、的性能已經(jīng)超出了許多老用戶(hù)的需求，而且他們發(fā)現(xiàn)，他們現(xiàn)在可以使用連接到文件服務(wù)器的臺(tái)式計(jì)算機(jī)來(lái)完成他們需要完成的大部分工作。換句話(huà)說(shuō)，許多計(jì)算機(jī)用戶(hù)的需求增長(zhǎng)速度要低于計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)人員提供的性能改善速度。同樣，許多在 1965 年還覺(jué)得只有在百貨商店才能選購(gòu)到高質(zhì)量商品的顧客現(xiàn)在已經(jīng)非常滿(mǎn)意塔吉特百貨和沃爾瑪提供的各種商品。破壞性技術(shù)與合理的投資失敗框架的最后一個(gè)元素（即成熟企業(yè)得出的結(jié)論，積極投資破壞性技術(shù)對(duì)它們來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)合理的財(cái)務(wù)決策）有三個(gè)基礎(chǔ)。首先，破壞性產(chǎn)品性能更簡(jiǎn)單、價(jià)格更便宜，這些產(chǎn)品的利潤(rùn)率通常較低，也不會(huì)帶來(lái)更大的利潤(rùn)；其次，破壞性技術(shù)通常在新興市場(chǎng)或不太重要的市場(chǎng)首先投入

27、商業(yè)化運(yùn)行；再次，領(lǐng)先企業(yè)中能給企業(yè)帶來(lái)最大利潤(rùn)的消費(fèi)者一般并不需要，而且確實(shí)在開(kāi)始階段也無(wú)法使用基于破壞性技術(shù)的產(chǎn)品。一般來(lái)說(shuō)，破壞性技術(shù)首先會(huì)得到市場(chǎng)上不能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的消費(fèi)者的認(rèn)可。因此，大多數(shù)已經(jīng)確立了聽(tīng)取最優(yōu)質(zhì)顧客意見(jiàn)、判斷哪些新產(chǎn)品能帶來(lái)更大利潤(rùn)率的傳統(tǒng)的企業(yè)很少能夠及時(shí)投資破壞性技術(shù)。測(cè)試失敗框架本書(shū)定義了什么是破壞性技術(shù)問(wèn)題，并闡述了如何管理這一問(wèn)題，以嘗試確立（研究人員所稱(chēng)的）失敗框架中各種主張的內(nèi)部和外部效度。第一章和第二章以硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)為背景建立了失敗框架，第四至第八章的前幾頁(yè)重新提到了硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)，以加深讀者對(duì)“優(yōu)秀的管理者為何總是難以成功地應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)”這一問(wèn)

28、題的了解。 如此濃墨重彩地關(guān)注硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器這個(gè)行業(yè)的理由就在于確立失敗框架的內(nèi)部效度。如果一個(gè)框架或模型無(wú)法有效地解釋某一個(gè)行業(yè)內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)象，那也就無(wú)法成功地用于解釋發(fā)生在其他行業(yè)的其他狀況。第三章，以及第四至第九章后半部分的結(jié)構(gòu)設(shè)置是為了探討失敗框架的外部效度，即我們認(rèn)為失敗框架可能帶來(lái)有用的啟示的條件。第三章將使用這一框架來(lái)審視，為何纜索挖掘機(jī)的領(lǐng)先生產(chǎn)企業(yè)會(huì)被液壓挖掘機(jī)生產(chǎn)商淘汰出推土市場(chǎng)；第四章將探討為什么全球綜合性鋼鐵生產(chǎn)商在面臨小型鋼鐵廠(chǎng)技術(shù)時(shí)會(huì)紛紛倒下；第五章將利用模型來(lái)分析折扣零售商為何能取得成功-相對(duì)于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈和百貨店， 同時(shí)還將探討破壞性技術(shù)對(duì)電機(jī)控制行業(yè)和打印機(jī)行業(yè)的影響

29、； 第六章將考察新興的PDA 行業(yè)，并分析為什么電機(jī)控制行業(yè)被破壞性技術(shù)所顛覆；第七章詳述了在摩托車(chē)和邏輯電路行業(yè)，使用了破壞性技術(shù)的新興企業(yè)是如何顛覆領(lǐng)先企業(yè)的市場(chǎng)地位的；第八章則揭示了計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商是如何而且為何會(huì)淪為破壞性技術(shù)的又一個(gè)犧牲品；第九章主要聚焦于發(fā)生在會(huì)計(jì)軟件和胰島素行業(yè)的相同現(xiàn)象；第十章則利用這一框架對(duì)有關(guān)電動(dòng)汽車(chē)的案例進(jìn)行了分析，總結(jié)出從其他行業(yè)研究中得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，揭示了如何利用這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來(lái)評(píng)估電動(dòng)汽車(chē)行業(yè)面臨的機(jī)遇與威脅，并闡述了可以怎樣利用這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來(lái)推動(dòng)電動(dòng)汽車(chē)取得商業(yè)上的成功；第十一章概述了本書(shū)的發(fā)現(xiàn)。總而言之，這些章節(jié)為理解破壞性技術(shù)、破解這些技術(shù)是如何導(dǎo)致

30、一些歷史上管理最好的企業(yè)喪失其行業(yè)領(lǐng)先地位這一難題提供了一個(gè)具有堅(jiān)實(shí)理論基礎(chǔ)、廣泛有效性和實(shí)際管理效用的框架。利用破壞性創(chuàng)新的原則曾經(jīng)看過(guò)我的學(xué)術(shù)報(bào)告的同事對(duì)文中近乎宿命的論調(diào)深感震驚。如果說(shuō)是良好的管理方法加速了面臨破壞性技術(shù)變革的成功企業(yè)的失敗，那么對(duì)企業(yè)面臨的各種問(wèn)題（如更加良好地規(guī)劃、更加努力地工作、更多地聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)，以及以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看待問(wèn)題等）的常規(guī)解答將使這一問(wèn)題更加惡化。同樣，良好的執(zhí)行力、迅捷的市場(chǎng)化步伐、全面的質(zhì)量管理和過(guò)程重構(gòu)也將喪失其原有的效力。 不用說(shuō)，對(duì)于正在培訓(xùn)未來(lái)管理者的人員來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)讓人坐立不安的消息。但第五至第十章表明，盡管在良好管理的標(biāo)準(zhǔn)工具

31、箱中可能找不到針對(duì)破壞性技術(shù)的解決方案，但實(shí)際上也存在一些能夠有效應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的實(shí)用方法。每一個(gè)行業(yè)的每一家企業(yè)都在按照某些規(guī)律辦事，這些規(guī)律明確規(guī)定了哪些是企業(yè)可以做的，哪些是企業(yè)不可以做的。當(dāng)面臨破壞性技術(shù)變革的管理者被這些力量壓垮時(shí)，他們將無(wú)力拯救他們的企業(yè)。同樣，那些心懷飛翔夢(mèng)想，在手臂上縛上羽翼，然后奮力揮動(dòng)翅膀從高處一躍而下的古人無(wú)一例外地遭遇了失敗。盡管他們擁有夢(mèng)想，也為之付出了努力，但他們卻與自然界的強(qiáng)大力量背道而馳。沒(méi)有人強(qiáng)大到能夠抵御這股力量。只有在人們逐漸了解了決定世界如何運(yùn)行的相關(guān)自然法則和原理 （重力學(xué)說(shuō)、伯努利原理，以及關(guān)于舉、拖和阻力的概念）之后，飛行才可能變成現(xiàn)

32、實(shí)。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到這些法則和原理的力量（而不是抗拒這些法則和原理） ，或者利用這些法則和原理來(lái)設(shè)計(jì)飛行系統(tǒng)時(shí)，他們終于能夠飛到之前無(wú)法想象的高度和距離。第五至第十章的目標(biāo)是提出破壞性技術(shù)的五大法則或原理。與載人飛行一樣，這些法則是如此強(qiáng)大，忽視其存在，或抗拒這些法則的管理者將無(wú)力引領(lǐng)他們的企業(yè)安然渡過(guò)破壞性技術(shù)所帶來(lái)的行業(yè)巨變。 但這些章節(jié)也表明，如果管理者能夠理解并利用好這些法則，而不是違背它們，實(shí)際上也能在面臨破壞性技術(shù)變革時(shí)取得巨大的成功。 我特別希望管理者是帶著“了解”的目的來(lái)閱讀這些章節(jié)，而不僅僅是為了尋找問(wèn)題的答案。我堅(jiān)信，這些偉大的管理者有能力憑借自己的力量找到最適于應(yīng)對(duì)他們所面臨

33、情況的解決方案。但他們必須首先明白一點(diǎn)，那就是是什么導(dǎo)致了這些情況的發(fā)生，有哪些力量會(huì)影響到他們的解決方案的可行性。以下幾段文字簡(jiǎn)要介紹了這些原則，以及管理者可以采取什么措施來(lái)利用或適應(yīng)這些原則。原則一：企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的歷史表明，成熟企業(yè)總是能在一輪又一輪的延續(xù)性技術(shù)浪潮（它們的消費(fèi)者所要求的技術(shù)）中保持領(lǐng)先地位，但往往在面臨更為簡(jiǎn)單的破壞性技術(shù)時(shí)遭遇失敗。這一事實(shí)也證明了“資源依賴(lài)?yán)碚摗钡恼_性。第五章簡(jiǎn)要概述了這一理論，即盡管管理者可能認(rèn)為是他們?cè)诳刂破髽I(yè)內(nèi)部的資源流動(dòng)，但最終真正決定資金將如何花費(fèi)的實(shí)際上是消費(fèi)者和投資者，因?yàn)橥顿Y模式無(wú)法達(dá)到消費(fèi)者和投資

34、者的要求的企業(yè)將難以為繼。表現(xiàn)最好的企業(yè)實(shí)際上是那些最深諳此道的企業(yè)，也就是那些建立了成熟的系統(tǒng)來(lái)摒棄得不到消費(fèi)者認(rèn)可的理念的企業(yè)。因此，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在消費(fèi)者產(chǎn)生相關(guān)需求之前，它們很難投入足夠的資源來(lái)發(fā)展破壞性技術(shù) -不被它們的消費(fèi)者所接受的低利潤(rùn)率機(jī)會(huì)。但到那時(shí)，一切為時(shí)已晚。第五章為面臨破壞性技術(shù)的管理人員提供了一種尊重或利用這一原則的方法。主流成熟企業(yè)基本只在一種情況（極少有例外情況發(fā)生）下能夠在破壞性技術(shù)變革中及時(shí)、成功地確立市場(chǎng)地位，那就是企業(yè)管理者設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)面向破壞性技術(shù)獨(dú)立開(kāi)展新業(yè)務(wù)。這種機(jī)構(gòu)不受主流成熟企業(yè)消費(fèi)者的力量的制約，能夠自由地接觸不同類(lèi)型的消費(fèi)者群體，

35、即那些認(rèn)可破壞性技術(shù)產(chǎn)品的顧客。換言之，當(dāng)企業(yè)管理者按照資源依賴(lài)?yán)碚摰囊?guī)律管理企業(yè)，而不是選擇忽視或違背這些規(guī)律，那么這些企業(yè)就可能在破壞性技術(shù)變革中獲得成功。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)原則的意義在于，當(dāng)面臨破壞性技術(shù)的威脅時(shí)，主流成熟企業(yè)的人員和流程并不能自由地分配所需的關(guān)鍵性財(cái)務(wù)和人力資源來(lái)開(kāi)拓小型新興市場(chǎng)，成本結(jié)構(gòu)主要針對(duì)高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)也很難在低端市場(chǎng)獲取利潤(rùn)。設(shè)立一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)，并按照大多破壞性技術(shù)利潤(rùn)率較低的特點(diǎn)建立一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)贏利的成本結(jié)構(gòu)，這是成熟企業(yè)利用這一原則的唯一可行方式。原則二：小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求破壞性技術(shù)通常會(huì)推動(dòng)新市場(chǎng)的產(chǎn)生。大量證據(jù)表明，相對(duì)于后來(lái)進(jìn)入市場(chǎng)的

36、企業(yè)，最早進(jìn)入這些新興市場(chǎng)的企業(yè)擁有巨大的“先行”優(yōu)勢(shì)。但隨著這些“先行”企業(yè)取得成功并逐漸發(fā)展壯大，它們進(jìn)入更新的小型市場(chǎng)的難度也變得越來(lái)越大，而這些小市場(chǎng)注定將在未來(lái)發(fā)展為大市場(chǎng)。為了維持它們的股價(jià)，并為員工創(chuàng)造擴(kuò)大其職責(zé)范圍的內(nèi)部機(jī)遇，成功的企業(yè)需要進(jìn)一步發(fā)展壯大。一個(gè)市值 4 000 萬(wàn)美元的企業(yè)只需要獲得 800 萬(wàn)美元的收入就能在隨后一年實(shí)現(xiàn) 20% 的增長(zhǎng)率，但一個(gè)市值 40 億美元的企業(yè)就需要獲得 8 億美元的新增銷(xiāo)售收入才能達(dá)到 20% 的增長(zhǎng)率，沒(méi)有哪一個(gè)新市場(chǎng)有如此大的規(guī)模。因此，一個(gè)企業(yè)發(fā)展得越大、越成功，新興市場(chǎng)所發(fā)揮的企業(yè)增長(zhǎng)引擎的作用就會(huì)越弱。許多大企業(yè)都采取了一

37、種等待戰(zhàn)略，也就是等到新市場(chǎng)的規(guī)模發(fā)展得足夠大時(shí)再行進(jìn)入。但第六章提供的證據(jù)表明，這通常不是一個(gè)成功的戰(zhàn)略。那些大型企業(yè)之所以能夠成功地在由破壞性技術(shù)創(chuàng)建的新市場(chǎng)中搶占有利的市場(chǎng)地位，就是因?yàn)樗鼈儗⑼七M(jìn)破壞性技術(shù)商業(yè)化進(jìn)程的職責(zé)交給了與目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)模恰好匹配的機(jī)構(gòu)。小型機(jī)構(gòu)能夠更好地利用小型市場(chǎng)上出現(xiàn)的發(fā)展機(jī)遇。大量證據(jù)表明，即使理性思維告訴他們這些小型市場(chǎng)有朝一日可能會(huì)發(fā)展壯大，但正式和非正式的資源分配流程使得大型企業(yè)很難將足夠的物質(zhì)和人力資源集中到小型市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上。原則三：無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析翔實(shí)的市場(chǎng)研究和良好的規(guī)劃，以及之后的按計(jì)劃執(zhí)行構(gòu)成了良好管理的基本特征。在進(jìn)行延續(xù)性技術(shù)

38、創(chuàng)新時(shí)遵循這些方法將使企業(yè)受用無(wú)窮；這也是成熟企業(yè)能夠引領(lǐng)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)歷史上每一次延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新的主要原因。這些合理的方法能夠行之有效地應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)變革，因?yàn)槠髽I(yè)需要面對(duì)的市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)率一般都是已知的，技術(shù)進(jìn)步的軌道有跡可循，而且主要消費(fèi)者的需求通常都非常清晰明了。由于絕大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新在本質(zhì)上都屬于延續(xù)性創(chuàng)新，因此大多數(shù)管理人員都知道如何依據(jù)切實(shí)可行的分析和規(guī)劃來(lái)管理此類(lèi)創(chuàng)新活動(dòng)。但在應(yīng)對(duì)能夠催生新市場(chǎng)的破壞性技術(shù)時(shí)，市場(chǎng)研究人員和企業(yè)規(guī)劃者卻一直苦于找不到行之有效的應(yīng)對(duì)策略。實(shí)際上，硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)、摩托車(chē)行業(yè)和微處理器行業(yè)的歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，當(dāng)我們看到專(zhuān)家對(duì)新興市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展規(guī)模的預(yù)測(cè)時(shí)

39、，我們唯一可以確定的就是：他們預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的。許多實(shí)例表明，在延續(xù)性創(chuàng)新中保持領(lǐng)先地位（預(yù)先了解哪些信息是已知的，哪些計(jì)劃是可行的）并不會(huì)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生重大影響。在延續(xù)性創(chuàng)新中，技術(shù)的跟隨者能夠表現(xiàn)得和技術(shù)領(lǐng)先者一樣出色。但就是在面對(duì)破壞性創(chuàng)新時(shí)（我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們對(duì)這一市場(chǎng)幾乎一無(wú)所知） ，先行企業(yè)可以建立起巨大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。這就是創(chuàng)新者的窘境。對(duì)于那些在進(jìn)入市場(chǎng)之前需要得到有關(guān)市場(chǎng)規(guī)模和財(cái)務(wù)收益率的量化數(shù)據(jù)才能作出投資決策的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們通常會(huì)在面對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)變得束手無(wú)策，或是犯下嚴(yán)重的錯(cuò)誤。它們要求獲得市場(chǎng)數(shù)據(jù)，并根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)作出判斷，但不論是市場(chǎng)數(shù)據(jù)，還是收入或成本等財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)實(shí)際上都不存

40、在。利用管理延續(xù)性技術(shù)時(shí)發(fā)展的規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段來(lái)應(yīng)對(duì)完全不同于延續(xù)性技術(shù)的破壞性技術(shù)無(wú)異于古人手縛羽毛揮動(dòng)翅膀的舉動(dòng)。第七章探討了一種制訂戰(zhàn)略和規(guī)劃的不同方法。這種方法承認(rèn)這樣一項(xiàng)法則，即正確的市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)這一市場(chǎng)的正確戰(zhàn)略是無(wú)法預(yù)知的。這項(xiàng)法則被稱(chēng)為“基于發(fā)現(xiàn)的規(guī)劃，”它建議管理人員假定預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的，而不是正確的，而且他們選擇采取的戰(zhàn)略也可能是錯(cuò)誤的。基于這種假設(shè)來(lái)進(jìn)行投資和管理將迫使管理人員制訂計(jì)劃，學(xué)習(xí)他們需要了解的內(nèi)容，而這正是成功應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的一種更加有效的方式。原則四：機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性當(dāng)管理人員在處理創(chuàng)新問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)本能地選派有能力的員工來(lái)從事這項(xiàng)工作。一旦他們找到了

41、合適的人選，絕大多數(shù)管理人員也就會(huì)認(rèn)定，他們選派的人員即將入主的機(jī)構(gòu)也將具備成功完成這項(xiàng)任務(wù)的能力。這樣的想法是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)所具備的能力獨(dú)立于機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作人員而存在。一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一方面是它的流程，也就是人們將勞動(dòng)力、資源、原材料、信息、現(xiàn)金和技術(shù)投入轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值的產(chǎn)出的方法；第二個(gè)方面體現(xiàn)在機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀層面，這些價(jià)值觀正是機(jī)構(gòu)管理人員和普通員工在作出優(yōu)先決策時(shí)所遵循的原則。人的可塑性很強(qiáng)，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后可以成功地從事不同的職業(yè)。例如，一名IBM 公司的員工可以非常從容地改變他或她的工作方式來(lái)適應(yīng)小型創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的工作環(huán)境。但流程和價(jià)值觀相對(duì)固定，例如，能夠有效管理微

42、型計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的流程就不適用于臺(tái)式個(gè)人電腦設(shè)計(jì)的管理。同樣，推動(dòng)員工優(yōu)先發(fā)展高利潤(rùn)率產(chǎn)品項(xiàng)目的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就不會(huì)使他們同時(shí)將低利潤(rùn)率產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)置于優(yōu)先發(fā)展的位置。同樣的流程和價(jià)值觀在某種環(huán)境下構(gòu)成了某個(gè)機(jī)構(gòu)所具備的能力，但在另一種環(huán)境下則決定了這個(gè)機(jī)構(gòu)的局限性。第八章將提出一個(gè)框架，幫助管理人員準(zhǔn)確地了解他或她所在機(jī)構(gòu)的能力和局限具體表現(xiàn)在哪些方面。 基于對(duì)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器和計(jì)算機(jī)行業(yè)的研究結(jié)果，本書(shū)提供了一些實(shí)用工具。在當(dāng)前機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀阻礙了它成功解決所面臨的新問(wèn)題時(shí)，管理人員可以利用這些工具來(lái)發(fā)展新的能力。原則五：技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場(chǎng)需求盡管最初只能應(yīng)用于遠(yuǎn)離主流市場(chǎng)的小型市場(chǎng)，但破壞性技

43、術(shù)之所以具備破壞性是因?yàn)樗鼈內(nèi)蘸髮⒅饾u進(jìn)入主流市場(chǎng)，而且其性能將足以與主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品一爭(zhēng)高下。這種情況之所以發(fā)生是因?yàn)楫a(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步的步伐超過(guò)了主流消費(fèi)者要求或者能夠消化的性能改善的幅度。因此，目前主要特色和相關(guān)功能幾乎與市場(chǎng)需求完全匹配的產(chǎn)品通常會(huì)遵循一個(gè)既定的性能改善軌道，假以時(shí)日，這些產(chǎn)品的性能將超出主流市場(chǎng)的實(shí)際需求。而當(dāng)前性能表現(xiàn)嚴(yán)重滯后于主流市場(chǎng)消費(fèi)者預(yù)期的產(chǎn)品則可能在日后變得極具競(jìng)爭(zhēng)力。第九章表明，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器、會(huì)計(jì)軟件和糖尿病治療等多元化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)（即消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品時(shí)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）也在發(fā)生變化。當(dāng)兩種或兩種以上競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的性能改善幅度超出了市場(chǎng)需求時(shí)，消

44、費(fèi)者將不再能夠根據(jù)哪種產(chǎn)品的性能來(lái)更好地作出購(gòu)買(mǎi)選擇。選擇產(chǎn)品的基礎(chǔ)通常是從功能性演變至可靠性，然后再發(fā)展到便捷性，最后發(fā)展到價(jià)格。許多商學(xué)院的學(xué)生已經(jīng)以不同的方式描繪了產(chǎn)品生命周期的不同階段。但第九章中指出了一個(gè)現(xiàn)象，產(chǎn)品性能過(guò)度滿(mǎn)足市場(chǎng)需求是推動(dòng)產(chǎn)品生命周期發(fā)生轉(zhuǎn)變的主要機(jī)制。許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位會(huì)努力開(kāi)發(fā)具有更大競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，但這些企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到，隨著它們競(jìng)相參與更高性能、更高利潤(rùn)率市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，它們追逐高端市場(chǎng)、提高產(chǎn)品性能的速度已經(jīng)超出了老顧客的實(shí)際需求。在此過(guò)程中，這些企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)低價(jià)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)真空，采用了破壞性技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正好可以乘虛而入。只有那些認(rèn)真分析了主流消費(fèi)者如何使

45、用自己旗下產(chǎn)品及其發(fā)展趨勢(shì)的企業(yè)才能認(rèn)識(shí)到，它們所在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)即將發(fā)生改變。發(fā)現(xiàn)破壞性威脅和機(jī)遇的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)一些熟悉這些理念的管理人員和研究人員在讀到這部分時(shí)會(huì)感到十分焦慮，因?yàn)橐呀?jīng)有非常明顯的證據(jù)表明，即使是最好的管理者在他們的市場(chǎng)遭到破壞性技術(shù)侵蝕時(shí)也會(huì)遭遇慘痛的失敗。最緊迫的是，他們希望知道他們所在的企業(yè)是否也成了破壞性技術(shù)沖擊的目標(biāo)，以及如何才能幫助他們的企業(yè)及時(shí)、有效地抵御這樣的沖擊。其他希望從中尋找到創(chuàng)業(yè)機(jī)遇的人員則希望了解他們?cè)鯓硬拍芘袛喑瞿男┦菨撛诘钠茐男约夹g(shù)，以及如何基于這些技術(shù)創(chuàng)立新企業(yè)和新市場(chǎng)。第十章將以一種非常規(guī)的方式來(lái)解答這些問(wèn)題。這一章將針對(duì)一個(gè)引起巨大爭(zhēng)議，但廣

46、為人知的技術(shù)創(chuàng)新問(wèn)題（電動(dòng)汽車(chē)）進(jìn)行案例研究，而不是僅僅提供一份問(wèn)題 /分析清單。想象一下自己是這個(gè)問(wèn)題的主角，作為一家主要汽車(chē)制造企業(yè)中負(fù)責(zé)電動(dòng)汽車(chē)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，我正在為加利福尼亞州空氣資源管理委員會(huì)要求開(kāi)始在加州銷(xiāo)售電動(dòng)汽車(chē)的指令而大傷腦筋。我需要考慮電動(dòng)汽車(chē)實(shí)際上是否是一種破壞性技術(shù)，然后提出管理這個(gè)項(xiàng)目、制訂實(shí)施戰(zhàn)略，以及確保項(xiàng)目獲得成功的建議。根據(jù)所有案例研究的宗旨，本章的目的不是為了解答我認(rèn)為應(yīng)該怎樣正確應(yīng)對(duì)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，而是提出一種在許多其他環(huán)境中也應(yīng)行之有效的管理破壞性技術(shù)變革問(wèn)題的思維方式和方法。第十章深入剖析了創(chuàng)新者的窘境， 即“好”企業(yè)在大舉投資能給企業(yè)帶來(lái)最大利潤(rùn)的消費(fèi)

47、者所希望獲得的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，通常也同時(shí)埋下了導(dǎo)致日后失敗的種子。目前，還沒(méi)有哪家汽車(chē)企業(yè)受到來(lái)自電動(dòng)汽車(chē)的威脅，也沒(méi)有哪家企業(yè)考慮大舉進(jìn)軍這一領(lǐng)域。汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展是健康的。汽油引擎的可靠性和汽車(chē)的性?xún)r(jià)比已達(dá)到了前所未有的高度，消費(fèi)者已經(jīng)可以以極低的價(jià)格享受極高的性能和質(zhì)量。的確，除政府指令外，我們沒(méi)有理由認(rèn)為成熟汽車(chē)生產(chǎn)商將會(huì)大力發(fā)展電動(dòng)汽車(chē)。但電動(dòng)汽車(chē)的確是一種破壞性技術(shù)，而且是未來(lái)一個(gè)潛在的威脅，創(chuàng)新者的使命是在不影響能夠帶來(lái)利潤(rùn)和增長(zhǎng)的當(dāng)前消費(fèi)者的需求的情況下，確保這一創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部得到足夠的重視。正如第十章所明確指出的那樣，只有在認(rèn)識(shí)到新市場(chǎng)的存在，并按照新的價(jià)值定義認(rèn)真開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)時(shí)；

48、只有將創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的職責(zé)交給規(guī)模與利益恰好與目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的獨(dú)特需求基本一致的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)時(shí)，這一問(wèn)題才能得到解決。破壞性創(chuàng)新正發(fā)生在哪些領(lǐng)域自創(chuàng)新者的窘境第一版出版以來(lái)，我生命中最讓我感到欣慰的事情就是有很多來(lái)自各行各業(yè)，甚至是我從未想到過(guò)的行業(yè)的讀者打來(lái)電話(huà)，告訴我，他們所在的行業(yè)正在發(fā)生一些與我在書(shū)中所闡述的歷史案例類(lèi)似的變化，而且這些力量正在顛覆他們所在的行業(yè)。其中一些變化已經(jīng)在下面的表格中有所闡述。不出意料的是，互聯(lián)網(wǎng)已逐漸發(fā)展為一種基礎(chǔ)性技術(shù)，并將使顛覆許多行業(yè)成為可能。列在右欄的每一種創(chuàng)新（以新技術(shù)或新商業(yè)模式的形式出現(xiàn)）目前都在顛覆列在左欄的主流秩序。那么當(dāng)前的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)（目前正在

49、使用列于左欄的成熟技術(shù)）是否能成功地抵御這些沖擊呢？我希望未來(lái)可以不同于以往。如果管理者承認(rèn)這些破壞性技術(shù)的存在，并且尊重或利用本書(shū)所闡述的各項(xiàng)基本原則來(lái)解決這些問(wèn)題，我認(rèn)為未來(lái)必將會(huì)有所不同。部分書(shū)摘第一部分為什么大企業(yè)會(huì)失敗第 1章 大企業(yè)為什么會(huì)失敗？從硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)獲得的啟示這些頂級(jí)企業(yè)之所以獲得成功，是因?yàn)樗鼈冋J(rèn)真聽(tīng)取了消費(fèi)者的建議，并積極投資于能夠滿(mǎn)足消費(fèi)者下一代需求的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)能力。但矛盾的是，這些頂級(jí)企業(yè)之所以在后來(lái)遭遇失敗，也是因?yàn)橥瑯拥脑?-它們認(rèn)真聽(tīng)取了消費(fèi)者的建議，并積極投資于能夠滿(mǎn)足消費(fèi)者下一代需求的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)能力。這也成為創(chuàng)新者面臨的一大困境：盲目地遵

50、循“好的管理者應(yīng)與消費(fèi)者保持密切聯(lián)系”的箴言有時(shí)可能會(huì)是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的歷史為理解“與消費(fèi)者保持密切聯(lián)系”何時(shí)有裨無(wú)害、 何時(shí)有害無(wú)裨提供了一個(gè)框架。技術(shù)變革的影響對(duì)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)歷史上歷次技術(shù)變革的研究結(jié)果表明，這一行業(yè)存在兩種類(lèi)型的技術(shù)變革，這兩種變革對(duì)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的影響也各不相同。第一種技術(shù)延續(xù)了硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)對(duì)產(chǎn)品性能的改善幅度（總?cè)萘亢痛配浢芏仁亲畛Ｒ?jiàn)的兩種指標(biāo)），而且性能改善的難度可劃分為一個(gè)從漸進(jìn)到突破的范圍。硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的主流企業(yè)在研發(fā)和采用這些技術(shù)方面總是處于領(lǐng)先地位。與之相比，第二種創(chuàng)新則破壞或重新定義了性能改善模式 -這常常導(dǎo)致行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的失敗。延續(xù)性

51、技術(shù)變革在硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的發(fā)展史中，大多數(shù)技術(shù)變革都是一個(gè)沿著既定的軌道去延續(xù)或強(qiáng)化產(chǎn)品性能的改善過(guò)程。在硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的幾乎每一次延續(xù)性技術(shù)變革中，成熟企業(yè)都在技術(shù)的研發(fā)和商業(yè)化運(yùn)作中處于領(lǐng)先地位。成熟企業(yè)不僅是研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大、復(fù)雜度高，且售價(jià)昂貴的組件技術(shù)（例如薄膜磁頭和磁盤(pán)）的主要?jiǎng)?chuàng)新力量，而且還引領(lǐng)了硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)發(fā)展史上幾乎每一次延續(xù)性創(chuàng)新。即使是在相對(duì)簡(jiǎn)單的創(chuàng)新（例如運(yùn)行長(zhǎng)度限制記錄碼，它的出現(xiàn)使硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器從雙倍密度磁盤(pán)過(guò)渡到三倍密度磁盤(pán)）中，成熟企業(yè)也是成功的創(chuàng)新先驅(qū)，而新興企業(yè)則是這些技術(shù)的追隨者。在破壞性技術(shù)創(chuàng)新來(lái)臨時(shí)遭遇失敗發(fā)生在硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新都是上文所述的延續(xù)

52、性創(chuàng)新。相反，只有其他少數(shù)幾種技術(shù)創(chuàng)新被稱(chēng)為破壞性創(chuàng)新，正是這些技術(shù)創(chuàng)新顛覆了硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復(fù)雜的技術(shù)變革，其主要表現(xiàn)形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通常會(huì)變得更加簡(jiǎn)單。破壞性創(chuàng)新并不能為主流市場(chǎng)的消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品，因此這種創(chuàng)新首先發(fā)生在主流市場(chǎng)的可能性很小。相反，破壞性創(chuàng)新提供的是一種完全不同的產(chǎn)品組合，只有遠(yuǎn)離主流市場(chǎng)或?qū)χ髁魇袌?chǎng)沒(méi)有太大意義的新興市場(chǎng)才會(huì)重視這些產(chǎn)品組合的屬性。受制于客戶(hù)為什么領(lǐng)先的硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器制造商不能及時(shí)推出8 英寸硬盤(pán)呢？很明顯，它們完全具備生產(chǎn)這種硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器的技術(shù)能力，之所以遭遇失敗是因?yàn)檫t遲沒(méi)

53、有作出進(jìn)入 8 英寸硬盤(pán)這一新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，從而貽誤了良機(jī)。我們采訪(fǎng)了與這些企業(yè)有密切往來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和工程部門(mén)的管理人員， 結(jié)果表明，這些領(lǐng)先的成熟 14 英寸硬盤(pán)制造商實(shí)際上受制于它們的客戶(hù) -大型計(jì)算機(jī)制造商。小結(jié)在硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的創(chuàng)新史中，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)多種創(chuàng)新模式。第一種模式是技術(shù)上較為簡(jiǎn)單直接的破壞性創(chuàng)新。這種模式一般會(huì)以一種獨(dú)特的結(jié)構(gòu)重新組合現(xiàn)有的技術(shù)，并使這些產(chǎn)品在磁性數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和檢索領(lǐng)域方面的應(yīng)用成為可能。第二種創(chuàng)新模式是，硬盤(pán)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)先進(jìn)技術(shù)的目的總是為了延續(xù)產(chǎn)品性能改善的固有軌道，以實(shí)現(xiàn)更好的性能和更高的利潤(rùn)率。這其中，有許多都是具有突破性的復(fù)雜新技術(shù)，但并不具有破壞性。領(lǐng)先硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器供應(yīng)商的客戶(hù)引領(lǐng)著它們實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。因此，延續(xù)性技術(shù)并不會(huì)導(dǎo)致失敗。第三種創(chuàng)新模式表明，盡管成熟企業(yè)在引領(lǐng)延續(xù)性創(chuàng)新（包括從最簡(jiǎn)單到最具突破性的延續(xù)性創(chuàng)新）方面擁有技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，但在開(kāi)發(fā)和應(yīng)用破壞性技術(shù)方面，引領(lǐng)行業(yè)潮流的卻總是行業(yè)新興企業(yè)。本書(shū)在開(kāi)篇時(shí)便提出了一個(gè)疑問(wèn)，為什么那些可以被認(rèn)為是銳意進(jìn)取、積極創(chuàng)新、認(rèn)真聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)的企業(yè)會(huì)對(duì)極具戰(zhàn)略意義的技術(shù)創(chuàng)新置若罔聞，或是貽誤良機(jī)呢？根據(jù)以上對(duì)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的分析結(jié)果，這一問(wèn)題可以以更加尖銳的方式提出。實(shí)際上，成熟企業(yè)在應(yīng)對(duì)各種類(lèi)型的延續(xù)性創(chuàng)新時(shí)可以