1、百事可樂的績效管理,百事可樂的績效管理,百事公司發展,百事可樂的績效管理,目標性績效管理”的確定,1994 年盧英德加盟百事公司擔任首席戰略官。在任期間盧英德注重調研并制定務實的策略，對百事公司的戰略變革起到 了重要的推動作用。 自 2006 年 10 月出任百事公司董事長兼 CEO 以來，盧英德積極推行“目標性績效”策略。使百事公司通過均衡化、健康化和更智慧性的產品結構， 實現與人類、環境和人才等要素共同的可持續發展,百事可樂的績效管理,剝 離 餐 飲 業 務 向非碳酸飲料發力 盧 英 德 時 期,盧 英 德 與 百 事 公 司 變 革,百事可樂的績效管理,剝離餐飲業務,1994 年，在時任

2、百事公司首席執行官韋恩卡洛韋的邀請下，盧英德加盟百事公司擔任首席戰略官。盧英德本人是素食主義者，對食品健康問題非常敏感。她發現由于人們對飲食健康和營養問題的關注，油炸食品和快餐正受到冷落，這些提供“非健康”食品的餐飲業增長率逐漸變得緩慢。 盧英德在戰略調研中發現，百事公司的業務多元化出現以下情況： 1資金壓力大：1994 年，快餐業務的投入占用百事公司資金比為 48%，軟飲料業務增長減速； 2競爭壓力急劇上升：關聯性多元化擴張后，百事公 司發現自己在各個領域都有競爭者，可口可樂發動極富侵略性的廣告，勸說餐館經營者拒絕購買百事, 可樂，可口可樂成為餐飲業指定的可樂提供商,百事可樂的績效管理,3核

3、心品牌影響力銳減：1996年，百事可樂市場份額落后于可口可樂 11%， 是從 1960 年以來差距最大的。 4百事公司由于實施“八大組織部門覆蓋三塊主營業務”的布局，公司總部只負責各業務部門高層管理人員的任免和資本支出，各業務部門 高度自治，集團掌控能力減弱。 此時，盧英德果斷建議，將餐飲業務剝離，同時對各地罐裝業務分拆 將餐飲業務剝離將餐飲業務剝離分別獨立上市，以減少固定資本，提升百事公司整體的影響力，這被媒體評論為“走向成功的加減法,百事可樂的績效管理,向非碳酸飲料發力,2001 年，盧英德擔任百事公司董事兼首席財務官， 她注重公司的現金流和利潤率。盧英德向 CEO 雷蒙 德提出建議，停止

4、在碳酸飲料趨于飽和的 流和利潤率 市場環境競爭，開辟果汁飲料新市場。 盧英德注意到，美國市場碳酸飲料的銷售量從1991 年首次下滑后，除 了 19941998 年暫時出現增長， 市場增長率呈現逐年下降的趨勢。相反純凈水、果汁 或者功能性健康飲料等組成的非碳酸飲料市場快速增 長。此 時，可口可樂密集地布置自助銷售終端以增加 碳酸飲料的銷售量，而市場 后來者則采取低價或者捆 綁銷售的策略維持碳酸飲料的銷售量。在盧英德看來， 1998 年百事收購純品康納(Tropicana)果汁公司的品牌 和產品線， 對百事公司大力推廣健康食品和飲品非常 重要,百事可樂的績效管理,后來，在盧英德主持下，2001 年

5、，百事公司完成 對桂格麥片(Quaker Qats)公司收購，2002 年投入 研發力量開發健康型產品，將全部產品分為3大類： “有益類”(good for you)、“健康類”(better for you)和 “趣味類”(fun for you)。由此，百事公司在全球非碳 酸飲料行業占據 25%的市場份額，是主要競爭對手 可口可樂的1.5倍 。 2003 年，百事公司的銷售收入達到270億美元，增 長率為8%，運營利潤為58億美元，增長10%。 2005 年，百事公司在美國“有益類”和“健康 類”產品 的銷售額占美國市場總額的40%。從20012005年， 百事公司增加超過90億美元的凈收

6、入，增幅為 70%。 2005年12月12日，百事公司 股票總市值達到1108 億美元，首次壓過可口可樂（987 億），而10年前 百事的市值還不到可口可樂的一半,百事可樂的績效管理,盧英德時期,2006年，盧英德開始注重百事公司產品健康和 均衡的理念，通過并購和產品創新，進一步豐富 產品線。 2006年，百事公司在國際上并購很多食品公司。 2007年，借助于并購資源，百事公司加快推出 產品的速度。通過改善產品包裝、改進味道和消 費者對產品的感覺，運用各種方法提升百事公司 的所有飲料和食品對消費者的吸引力，通過智慧 型的產品組合反復傳遞百事公司均衡發展的理念。 “每一位 CEO 都希望為公司留下一筆好的遺產， 我的是目標性績效。” 盧英德對些解釋是，公司 在為企業股東創造利潤的同時，生產健康的產品、 建設零污染的生產環境以及照顧好員工的關系。 整個系統包括人類的可持續發展、環境的可持續 發展和人才的可持續發展,百事可樂的績效管理,盧英德認為，這樣的調整更有利于百事公司在 國際市場范圍內獲得增長。首先，3 個業務都有 規模增長潛力，實行各自獨立的分工，業務更容 易做大做強。其次，每種業務都是多區域運營的 局面，這樣包括業務和地區因素的結構劃分，可 以充分發揮百事公司經理人的能力，推動公司業 務增長。 盧英德說，在2008年惡劣的市場環境中，我們 非常容易放棄自己的信 仰