1、公司戰(zhàn)略對于一個公司而言是至關重要的，無論從生存考慮還是從發(fā)展考慮都是如此。而同時，恐怕沒有人會否認，財務對于一個公司的成功與否也是非常關鍵的。先不說任何項目、任何部門事先的預算、事中的控制以及事后的考評 都離不開財務，公司戰(zhàn)略的選擇與決策本身也要以財務分析與評估的結論為依 據(jù)。所以，財務分析與評估的方法將直接關系到公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量以至成敗戰(zhàn)略管理的廣泛推行，要求企業(yè)不能只從單純的財務觀點出發(fā)進行理財，追 求財務自身的最優(yōu)化，而必須具備戰(zhàn)略思想，從戰(zhàn)略的全局來考慮和設計企業(yè)的財務行為。將戰(zhàn)略管理思想引入財務管理，提出了財務戰(zhàn)略基本思想，結合企業(yè) 戰(zhàn)略管理的要求，對企業(yè)財務戰(zhàn)略的主要內(nèi)容、財務

2、戰(zhàn)略的制定與實施等進行初 步探討。1企業(yè)財務戰(zhàn)略的意義最近20余年以來，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成 為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐 步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管 理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的 考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰(zhàn)略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認識現(xiàn)行的財務管理理論，提出財務 戰(zhàn)略這一新的觀點。企業(yè)財務戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略， 為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企

3、業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上， 對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企 業(yè)財務戰(zhàn)略關注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì) 的規(guī)定性；企業(yè)財務戰(zhàn)略應基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務戰(zhàn)略 環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務戰(zhàn)略的目標是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務戰(zhàn)略應具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應注重全局性、 長期性和創(chuàng)造性。企業(yè)財務戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決 定了其具有以下特征：1（ 1）從屬性。財務戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金 并有效合理投放，只有這

4、樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導 或簡單的迎合戰(zhàn)略要求都將導致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。（2）系統(tǒng)性。運用系統(tǒng)的觀點進行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個系統(tǒng)必 然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。 財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài) 的聯(lián)系，并試圖使財務戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。（3）指導性。財務戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運籌的 總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便具 有相對穩(wěn)定性，成為財務

5、活動的行動指南。（4）復雜性。財務戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言， 復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經(jīng)投入使用后， 其使用方向與規(guī)模在較短時期內(nèi)很難予以調(diào)整。因此，財務戰(zhàn)略對資金配置稍有 不慎，就將直接導致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈或陷入財務危機而很快導致企業(yè)破產(chǎn)。此 外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常， 這也增加了財務戰(zhàn)略制訂與實施的復雜性。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對企業(yè)內(nèi)外 環(huán)境分析并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務能力，即提高了企業(yè)財 務系統(tǒng)對環(huán)境的適應性；財務戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，

6、這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性， 從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應；財務戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2企業(yè)財務戰(zhàn)略的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)財務管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè) 財務戰(zhàn)略研究的重點應是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。（1 ）籌資戰(zhàn)略。籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應 企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結構、渠道與方式 等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要 完成的籌資總?cè)蝿?，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關注籌資質(zhì)量，即既要籌集

7、企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證 穩(wěn)定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌 資競爭力。籌資原則是企業(yè)籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原 則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融 資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體 現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；

8、發(fā)展性目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；公益 性目標，這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二 是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首 要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著 環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應的調(diào)整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協(xié) 同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當?shù)陌才?。?）收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括 債權人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比

9、較固定，只有 股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利 戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及 何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā) 展；保障股東權益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應根據(jù)股利戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。3企業(yè)財務戰(zhàn)略的制訂與實施財務戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通 過對財務環(huán)境及財務能力的分析，編制財務戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。（1）財務戰(zhàn)略的制訂程序。

10、大多數(shù)戰(zhàn)略管理學者認為，戰(zhàn)略管理的一般程序為（見圖1）。作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)一一財務戰(zhàn)略的制訂與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，故其程序可為（見圖2）。從上述程序可以看出，制定財務戰(zhàn)略首先要對財務戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預測環(huán)境的未來狀況及其對資金流 動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財 務能力，并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設計具體財務戰(zhàn)略方案；最后通過 對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。（2）財務戰(zhàn)略的實施與控制。財務戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所 述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導

11、思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效地控制。 制訂與實施前，除了考慮財務戰(zhàn)略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的 戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保 證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定 量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業(yè)性控制標 準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3 ）。在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對財務戰(zhàn)略中重大 問題優(yōu)先安排，重點解決；自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我 控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用

12、經(jīng)濟有效的 方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不 大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。此外，財務戰(zhàn)略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業(yè)的預 測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓，為下一 步財務戰(zhàn)略管理奠定基礎。作為一種支持性戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的目標定位必須依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī) 劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最 大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向 與運行軌跡。事實表明，戰(zhàn)略發(fā)展結構清晰與否，

13、不僅關系著企業(yè)集團財務戰(zhàn)略 定位的準確性，而且也直接決定著整體資源配置的有序性與與運轉(zhuǎn)的高效率性， 對企業(yè)集團的存亡與興衰產(chǎn)生著至關重要的影響。隨著市場經(jīng)濟的高度發(fā)展和股份制經(jīng)濟的日益成熟，現(xiàn)代企業(yè)將不再局限于單一 結構的經(jīng)濟組織，而是向著多個經(jīng)濟單位的聯(lián)合體趨勢發(fā)展，其中最具時代特征 的是以母子公司制為基本結構的企業(yè)集團組織形式。由此也就決定了現(xiàn)代企業(yè)的 管理，不應也不可能只是囿于單一法人范疇，而必須面向多級法人結構的聯(lián)合體 -企業(yè)集團，并且這種管理不能僅限于集團管理總部（也叫母公司或集團公司）自身，還必須關注對子公司、分部或分公司（雖不具法人資格，但從母公司角度 通常將其視為內(nèi)部二級法人或

14、模擬化法人進行管理）以及其他成員企業(yè)的管理與 控制。KINGDEEEAS集團財務管理就是為滿足這樣的管理要求，針對不同類型用戶、多種業(yè)務范疇的解決方案。二、目標客戶從經(jīng)營類型上分：資本型企業(yè)集團：其組建的源動力，就是借助資本優(yōu)勢及其衍生能力以控制資產(chǎn) 及經(jīng)濟資源等。其目的是實現(xiàn)更大的資本保值與增值。因此集團總部不直接從事 生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是著眼于控股與資本運營。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團： 這樣的企業(yè)集團是借助產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品等優(yōu)勢，通過資本一體化整合，保障并強化核心產(chǎn)業(yè) /產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢，對外謀求更大市場競爭優(yōu)勢與市場占有 率。對內(nèi)謀求資源一體化整合效應，信息共享效應。因此集團總部在控股的同時， 直接從事生

15、產(chǎn)經(jīng)營；資本運作的著眼點在于保障并進一步強化產(chǎn)品/業(yè)務市場的競爭優(yōu)勢，或業(yè)務結構的優(yōu)化調(diào)整，非純粹基于保值增值目的。管理型企業(yè)集團：通過滲透力吸引被投資企業(yè)，同時輸出管理。發(fā)揮管理優(yōu)勢，擴大市場占有率，以管理為資本謀求較高的收益回報；兼具資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營相結合之屬性。集團總部以投資中心身份，借助產(chǎn)業(yè)與管理優(yōu)勢，依托并授權全資子公司對更低層階成員企業(yè)實施控股、參股與管理。從權益結構上分：一體化企業(yè)集團：這類企業(yè)集團組織結構緊密，可能機構復雜，但成員企業(yè)多為 企業(yè)的分支機構，或者是總部的全資子孫公司。集團總部享有其分子公司的百分 之百的權益。在管理上表現(xiàn)為高度集權的一體化管理。緊密型企業(yè)集團：在

16、資本關系上，這類企業(yè)集團的成員企業(yè)基本是全資子孫公司 或控股子孫公司，集團總部對其經(jīng)營管理起主導作用。子孫公司把圍繞母公司的 核心業(yè)務或業(yè)務鏈中的一環(huán)的相關業(yè)務作為自己的主營業(yè)務。松散型企業(yè)集團：這種類型企業(yè)集團，其成員企業(yè)以控股子公司、合資公司或參股公司形式為主。而維系母子公司關系的除了資本紐帶外，可能還有產(chǎn)業(yè)紐帶、市場紐帶，甚至后兩種紐帶的作用要大于資本紐帶的作用混合型企業(yè)集團：介于緊密型與松散型之間的企業(yè)集團。位于核心業(yè)務或核心業(yè)務鏈環(huán)節(jié)上的成員企業(yè)多為全資或控股子孫公司，而一些非核心業(yè)務則由非控股 子孫公司或非資本關系的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)或市場鏈企業(yè)經(jīng)營。從企業(yè)所處地域分：本地運營的企業(yè)集團：

17、企業(yè)集團雖然機構眾多，但由于處在企業(yè)發(fā)展初期或產(chǎn)品 生產(chǎn)和市場的特殊要求，其成員企業(yè)均相對集中在某一個地域?？绲赜蜻\營的企業(yè)集團：相對于上一種情況，企業(yè)集團的各成員企業(yè)分布在不同的地理位置和行政區(qū)域，其企業(yè)產(chǎn)品、品牌、形象在更廣的范圍影響和輻射?？鐕髽I(yè)集團：其產(chǎn)品的生產(chǎn)，銷售已跨越國界，或以資本為紐帶的子公司跨越 不同的國度。在世界經(jīng)濟一體化的今天，跨國公司才更有可能成為世界級公司。從企業(yè)經(jīng)營領域分: 專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團：企業(yè)集團核心業(yè)務突出，各成員企業(yè)主營業(yè)務都圍繞集 團核心業(yè)務展開。多元化經(jīng)營的企業(yè)集團：各成員企業(yè)主營業(yè)務彼此不相關，各自在其業(yè)務領域發(fā) 展。上述多種類型的企業(yè)集團，由于

18、其自身的特性，在財務管理上也都有其特殊的要 求。金蝶集團財務管理解決方案可以適應上述多種類型企業(yè)集團財務管理的需要 三、設計思想織架金蝶應用套件基于企業(yè)集團組織結構，從以總部為主導的企業(yè)集團在財務管理主 體、財務管理目標、財務管理對象、財務管理方式以及財務管理環(huán)境等方面體現(xiàn) 出的基本特征出發(fā)，為多種類型企業(yè)集團財務管理提供了一攬子解決方案。在這 一解決方案中包含了資金集中管理、全面預算管理、集團合并報表、分散核算集 團并賬、集團集中控制、財務集中核算、財務決策支持等業(yè)務領域、不同組 構、不同地域分布下的應用模式。方案設計思想體現(xiàn)了目標管理、責任控制、業(yè) 務集成、資源整合的管理理念和度身定做、貼

19、身管理的應用思想。1. 資金集中管理：根據(jù)企業(yè)集團可能采用的資金集中管理模式，對結算資金、信 貸資金的集中管理提供解決方案。對可能存在的金融類業(yè)務及企業(yè)集團內(nèi)部類金 融操作提供相應實現(xiàn)手段。在企業(yè)或企業(yè)集團在資金的申請、審批、業(yè)務處理以 及與銀行網(wǎng)上業(yè)務系統(tǒng)的流程控制和集成方面提供全面?zhèn)€性化的解決方案。充分 體現(xiàn)財務資源集中控制的集權管理理念。2. 全面預算管理：根據(jù)企業(yè)集團可能采用的不同的管理模式，滿足預算編制、解、報批、匯總的個性化要求，同時提供靈活的預算控制、分析、評價的操作方 式，以適應企業(yè)集團采用全面預算管理、責任預算控制、成本分配計算、本量利 技術分析、績效考核評估等管理會計的方法

20、的需要。尤其在責任預算分解、編制、 控制和分析諸環(huán)節(jié)，突出責任控制的思想。3. 集團合并報表：適應目前會計準則和大多數(shù)企業(yè)集團會計核算的要求，在集團 各成員企業(yè)分別進行會計核算并提供會計報表的基礎上，自動、準確地完成企業(yè) 集團各類會計報表和管理報表的匯總和合并。將一個繁瑣復雜，準確性缺乏保證 的業(yè)務過程以清晰、準確、科學的、流程化地操作流程呈現(xiàn)出來。4. 分散核算集團并賬：在集團各成員企業(yè)各自完成會計核算的前提下，集團總部 將所有成員企業(yè)全部會計核算數(shù)據(jù)自動進行合并，形成集團一套完整的大賬，集 團總部據(jù)此編制會計報表、進行數(shù)據(jù)查詢。5. 集團集中控制：企業(yè)集團各成員企業(yè)雖然各自進行會計核算、預

21、算管理，但其 執(zhí)行的會計政策、核算口徑、預算指標、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集 中控制。而且集團采用集中控制方式，也是集團并賬的前提。6. 財務集中核算：財務集中核算是企業(yè)管理與信息技術水平發(fā)展到一定程度時提出的要求。根據(jù)企業(yè)集團財務集中核算不同階段的要求，我們將其區(qū)分為：1 ）數(shù)據(jù)集中管理：采用相應的技術手段將企業(yè)集團各成員企業(yè)原來分布在不同物 理位置的會計核算數(shù)據(jù)，在交易階段就集中存放到同一物理位置，但在業(yè)務處理 上仍然表現(xiàn)為分散核算的模式。為集團總部及時、準確獲取信息奠定基礎。2）完全集中管理：以企業(yè)集團整體為業(yè)務處理對象，不但實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中，而且業(yè) 務處理集中。這種形式是財務集中核

22、算的較高形式，它不但要求較高的技術上的 實現(xiàn)手段，更要求嚴密完整的業(yè)務處理流程和業(yè)務處理機制，并需要相應的外部 配套環(huán)境與之匹配。7. 財務決策支持：根據(jù)企業(yè)集團可能采取的集權與分權，集中核算、分散核算、 分散核算集中控制還是分散核算集團并賬等不同的財務管理與會計核算模式，為 企業(yè)集團管理層與決策層在財務分析、預警評估、決策支持等方面便捷直觀、及 時靈活的應用功能和方法。四、解決問題如何遵循集團整體的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務目標，通過有效的制度形式 強化對子公司及其他成員企業(yè)的財務活動的監(jiān)測、督導與控制，從而完善企業(yè)治 理結構，促進成員企業(yè)對集團財務戰(zhàn)略、財務政策的認同與貫徹實施，克服目標

23、 逆向選擇傾向，提高財務資源整合配置與使用效率，是金蝶集團財務管理解決方案為企業(yè)集團用戶奉獻的全新管理理念的核心。對于企業(yè)集團來說，正確而且合理解決以下問題，往往是其不斷發(fā)展壯大的保證：如何有效地消除子公司等成員企業(yè)目標的逆向選擇問題，從而確保集團整體戰(zhàn) 略發(fā)展結構與目標的貫徹與實現(xiàn)；子公司等成員企業(yè)當前運行狀況如何，怎樣才 能確信子公司等成員企業(yè)的決策切實遵循了集團的統(tǒng)一政策；如何保障子公司等成員企業(yè)的決策管理擁有充分的、高質(zhì)量的信息予以支持；就集團整體而言，各項資源是否達到了最佳配置狀態(tài)；支持總部實施重大決策而由子公司等成員企業(yè)提供的信息在質(zhì)量上是否有切 實的保障。金蝶集團財務管理解決方案

24、將先進的企業(yè)管理理念結合企業(yè)管理實務中行之有效 的實踐經(jīng)驗，為各類企業(yè)集團提供靈活的個性化方案。使企業(yè)集團在上述諸方面 得以實現(xiàn)：1. 幫助企業(yè)集團實現(xiàn)實施財務控制的目的一一更好地發(fā)揮激勵機制，并因此在集 團整體上帶來更高的財務資源配置效率。2. 實現(xiàn)企業(yè)集團建立全面預算制度一一將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī) 劃加以量化并使之得以實現(xiàn)。3. 建立與完善企業(yè)集團財務信息報告體系一一形成從信息質(zhì)量標準、報告標準、 內(nèi)容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報告流程。財務戰(zhàn)略是指公司在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財 務活動的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上作出的一

25、種客觀而科學的概括和描述 財務戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動 的行為與效率。財務戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略的基本保證；財務戰(zhàn)略決定著公司財務資源配置的取向和效率，財務戰(zhàn)略為企業(yè)財務管理提供了基本框架；財務戰(zhàn)略還是企業(yè)重大決策的重要內(nèi)容，因此在企業(yè)發(fā)展中財務戰(zhàn)略具有很重要的地位企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財 活動的行為與效率。企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展、 經(jīng)濟周期波動情況、企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)增長方式等，并及時地對企業(yè)財務戰(zhàn)略 進行調(diào)整，以動態(tài)保持企業(yè)的核

26、心競爭力。企業(yè)在選擇財務戰(zhàn)略的過程中要注意 以下幾方面問題：財務戰(zhàn)略的戰(zhàn)略共性體現(xiàn)在：全局性和長期性。財務戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的 籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展需要而制定的 它是從財務的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來活動的行動綱領 和藍圖，對企業(yè)的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用，并 且財務戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務活動產(chǎn)生重大影響。導 向性。財務戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn) 目標的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財務戰(zhàn)術決策的指南，企業(yè)的一切財務活 動都應該僅僅圍繞其實施和開展。財務戰(zhàn)略的戰(zhàn)略

27、共性體現(xiàn)在：全局性和長期性。財務戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的籌 資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展需要而制定的。它 是從財務的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來活動的行動綱領和 藍圖，對企業(yè)的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用，并且 財務戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務活動產(chǎn)生重大影響。導向 性。財務戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財務戰(zhàn)術決策的指南，企業(yè)的一切財務活動 都應該僅僅圍繞其實施和開展。財務戰(zhàn)略的財務個性體現(xiàn)在：財務戰(zhàn)略的相對獨立性。企業(yè)戰(zhàn)略具有 多元化結構的特征，它不僅包

28、括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括職能層次上的 戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，其相對獨立性表現(xiàn)在：在市場經(jīng)濟條件 下，財務管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立 的內(nèi)容；財務活動并非總是企業(yè)的局部活動，而是有著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容。財務戰(zhàn)略的從屬性。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個 子系統(tǒng)，必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，應該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并為 企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。財務戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性。 財務戰(zhàn)略要解決風險與收益的矛盾、收益與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力 的矛盾、生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財務

29、戰(zhàn)略謀劃對象 的特殊性引發(fā)的。財務戰(zhàn)略的類型擴張型財務戰(zhàn)略。 它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務 戰(zhàn)略，為了實施這種財務戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同 時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張，也往往 使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長的時期內(nèi)表現(xiàn)出相對較低的水平。擴張性財務戰(zhàn) 略一般會表現(xiàn)出高負債、高收益、少分配 的特征。穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn) 擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn) 有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為 實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模

30、擴張的基本資金來源，為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對 利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以，實 施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務特征是適度負債、中收益、適度分配.防御收縮型財務戰(zhàn)略。它是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為 目的的一種財務戰(zhàn)略。實施防御性財務戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可 能增加現(xiàn)金流入作為首要任務。通過財務削減分部和精簡機構等措施，盤活存量 資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務以增強企 業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。低負債、低收益、高分配 是實施這種財務戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務特征。我國加入世界貿(mào)易組織和電力工業(yè)新一輪

31、的體制改革，給電力企業(yè)提供了 空前的發(fā)展機遇，同時傳統(tǒng)的計劃和壟斷經(jīng)濟體制下的電力企業(yè)，也面臨著嚴 峻的挑戰(zhàn)。不可否認，電力工業(yè)在市場經(jīng)濟體制下的監(jiān)管機制還沒有真正建立 起來；無論是在發(fā)電側(cè)還是在售電環(huán)節(jié)，對電量供需平衡和電價形成的市場機 制還在起步階段；靠壟斷業(yè)務和關聯(lián)方交易扶持起來的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)，仍缺乏對市 場沖擊的抵抗力?？梢灶A見，中國正在建立的一個開放的電力市場，隨著外資的增加、投資主體的多元化和企業(yè)兼并重組浪潮的興起，會對傳統(tǒng)的電力企業(yè) 產(chǎn)生強烈的沖擊波。電力企業(yè)必須經(jīng)受這次強烈的陣痛，重新修整戰(zhàn)略，樹立 競爭意識，盡快實現(xiàn)計劃壟斷型向競爭開放型的跨越式轉(zhuǎn)變。沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新， 就沒有電力企

32、業(yè)的發(fā)展。作為核心戰(zhàn)略一部分的財務戰(zhàn)略，是電力企業(yè)經(jīng)營者 首先要研究和確定的戰(zhàn)略。、完善財務管理信息系統(tǒng)財務管理信息系統(tǒng)（FMIS）是企業(yè)重要的決策支持系統(tǒng)。對對外報告的財 務會計信息，要把握真實性、時效性、重要性和決策相關性的原則。這些原則 對滿足企業(yè)決策層和管理層的財務管理信息同樣適用。總體上而言，電力企業(yè) 的賬務處理系統(tǒng)，是比較完善的。但管理軟件的開發(fā)和運用上，還存在問題。 盡管有些單位大張旗鼓地努力地推廣了財務預算和分析軟件，但仍沒有與其它 非價值指標系統(tǒng)實現(xiàn)有效的接口，而實際上是所謂的“孤島型”的財務管理信 息系統(tǒng)。應該沒有爭論，如果企業(yè)要實現(xiàn)它的財務目標，首先必須將財務目標 分解成

33、可控的價值量和非價值量指標。在“孤島型”的財務管理信息系統(tǒng)中， 這樣的指標需重新收集、整理并輸入。如果這樣的信息是不真實的，財務信息 系統(tǒng)是一個被稱作“垃圾進、垃圾出”的系統(tǒng)。這遠不是我們所要求的能夠?qū)?現(xiàn)實時監(jiān)控的財務管理信息系統(tǒng)。我們所要求的是一個開放的財務管理信息系 統(tǒng)，它不是財務部門唱獨角戲能完成的。電力企業(yè)應該以財務信息系統(tǒng)為核心 建立“企業(yè)資源管理系統(tǒng)” （ ERP 這是電力企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。二、完善內(nèi)部經(jīng)營指標評價體系計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)往往把生產(chǎn)指標或者非價值量指標放在主要地位、 而把價值量指標放在次要地位。近幾年來，一般的公司在財務管理或資產(chǎn)經(jīng)營方面的重心似乎全部放在價 值

34、量指標上，而沒有很好地處理好與非價值量的關系。(The九十年代以來，西方管理會計的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)純粹的價值量指標管理的缺陷。 認為它只重視財務指標或價值量指標的管理，強化了企業(yè)的短期行為，忽視了 企業(yè)發(fā)展的后勁，不利于各個專業(yè)部門的協(xié)調(diào)。一個被稱為“平衡指標卡”Bala need Scorecard ）的管理工具應運而生。它實際上是主要涉及企業(yè)管理四 個戰(zhàn)略領域并互相關聯(lián)的指標體系，包括財務、營銷、生產(chǎn)和培訓四個方面。 企業(yè)可以根據(jù)自身的特點增加其它戰(zhàn)略領域的指標，并設計可以操作的指標體 系。“平衡指標卡”被西方奉為企業(yè)銜接戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施、協(xié)調(diào)各個部門 行動、傳播企業(yè)戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略管理工具。它

35、的設計不是在于要囊括所有指標, 而是在于要設計幾個關鍵指標，確定企業(yè)關鍵控制點；不是在于讓企業(yè)某幾個 部門或幾個人了解，而是在于使企業(yè)的各個層面都知道各自對企業(yè)戰(zhàn)略目標的 貢獻。設計合理的“平衡指標卡”能夠平衡財務指標和非財務指標、目標和手 段、短期目標和遠期目標。它的使用也強化了無形資產(chǎn)的管理，因為它把實現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略目標的員工發(fā)展和培訓作為企業(yè)的一個戰(zhàn)略方面。西方不僅在公司推廣“平衡指標卡”，而且把它引入政府和事業(yè)單位管理中為電力企業(yè)設計一個符合電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的“平衡指標卡”，就是 要設計一個互相關聯(lián)的內(nèi)部經(jīng)營指標評價體系。很明顯，按照“平衡指標卡” 原理設計的內(nèi)部經(jīng)營指標評價體系，將

36、會促進電力企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的整體 能力。、建立新的內(nèi)部會計核算和財務管理體系如何確定公司本部和其所屬分公司或子公司之間的核算和財務關系，是區(qū) 域電網(wǎng)公司和發(fā)電公司重組過程中的一個重大問題。這個問題的解決將為公司 重組后的規(guī)范化運作奠定一個良好的基礎。與對分對分公司在財務上的定位，首先必須考慮兩個問題：其一，分公司是成本 中心，還是內(nèi)部利潤中心（當然還可以擴展為投資中心）；其二，是實行收支 兩條線，還是允許坐收坐支。第一個問題的兩種模式和第二個問題的兩種模式 可以形成組合。選擇何種組合，實質(zhì)是集權或分權管理、現(xiàn)金流量控制和財務 監(jiān)督的力度問題。支撐這些組合的后面，必須有一個科學的財務預算管理體

37、系、 及時準確的責任會計信息體系和嚴格有效的經(jīng)濟責任考核體系。也有的努力推 行“劃小核算單位”或是以內(nèi)部利潤考核為核心的“四內(nèi)”加指標考核，但由 于沒有這三個體系的有效支撐，缺乏必要的激勵和約束機制，仍是一個表面化 的東西。而實質(zhì)上則仍是一個傳統(tǒng)的、不公開的。不透明的成本管理。 公司的會計核算和財務管理而言，對子公司是間接的。會計制度明確地規(guī)定了 財務會計核算關系，但仍有充足的手段加強會計核算和財務管理?？梢栽诜傻目蚣芟拢ㄟ^委派董事和監(jiān)事，加強子公司對母公司和其它股東財務報告的 頻度和明細度，規(guī)范其管理會計體系，強化對其資金運作的監(jiān)管。問題是，母 公司應當明確所委派董事和監(jiān)事在這方面的責任

38、，實行定期述職制度和財務問 題聯(lián)絡制度。對于沒有小股東制衡的全資子公司，母公司更易實施其在子公司 的財務戰(zhàn)略。對于區(qū)域電網(wǎng)公司，適應新的監(jiān)管機制和電價機制，應當建立輸電網(wǎng)和配 電網(wǎng)的內(nèi)部獨立的會計核算和財務管理體系，涵蓋投資和運營。新組建的公司, 其中一個緊迫的財務工作，就是要建立資本紐帶關系，為實施財務戰(zhàn)略奠定基 礎。四、建立一支高素質(zhì)的財會人員隊伍培養(yǎng)和造就一批德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)的財會隊伍，是迎接重組后電力企業(yè)財 務工作的迫切需要。建立一支高素質(zhì)的財會人員隊伍，應該納入企業(yè)人力資源 戰(zhàn)略。首先，要為財會人員的任用和選拔，創(chuàng)建一個公平、公正和公開的競爭 環(huán)境，減少或杜絕拉關系和暗箱操作。其次，

39、要加快財務崗位之間的輪崗鍛煉, 以輪崗代培訓。應制定硬性輪崗時限和輪崗鍛煉所應達到的目標。長期使財務 人員固化一個工作崗位，容易導致處理問題能力下降。積極性挫傷、舞弊等弊 端。第三，創(chuàng)造機會讓財會人員在生產(chǎn)、基建等其它專業(yè)上鍛煉。培養(yǎng)復合性 財會人員，是加強企業(yè)管理會計工作的需要。第四，要敢于給有潛力的財會人 員壓擔子，同時創(chuàng)造一個與工作任務相適應的工作環(huán)境，包括參加會議、閱讀 文件、研究問題、接觸資料等。第五，要鼓勵財會人員加強本專業(yè)和相關專業(yè) 的學習，這是提升管理會計水平，適應財會制度與國際接軌的迫切需要。在企業(yè)中培養(yǎng)財會人員有一個得天獨厚的條件，就是有豐富的財會實務案 例，有正面的也有反

40、面的。有組織地讓財會人員對這些案例的研討，有利于他 們迅速增強解決實際問題能力的才干，同時提高他們用理論觀察實際問題的能 力。但往往有些案例涉及企業(yè)的商業(yè)秘密，但可以組織人力進行改寫。另一個 有效方法，可以采用“師傅帶徒弟”的辦法，讓有經(jīng)驗的老會計帶新手，在規(guī) 定的時間，完成規(guī)定的任務，達到規(guī)定的目標。對于條件比較成熟的財會人員， 可以設置助理崗，掛職鍛煉。在財會人員選拔和培養(yǎng)過程中，還有幾個問題應該引起重視。其一，應該 考慮引入外部公正的力量參與對優(yōu)秀財會人員的選拔。其二，公開財會崗位的 競爭條件，并客觀評價參加競爭的在崗人員和非在崗人員的能力。其三，真正 地選拔實干型的人才，把財會專業(yè)作為

41、一門科學的、有深度的專業(yè)。五、推進公司法人治理結構建設公司法人治理沒有一個公認的定義，但它涉及企業(yè)兩個最為基本的問題： 權力結構和責任。對于公司而言，權力結構主要是指股東會、監(jiān)事會和董事會 的建立，以及經(jīng)理層的聘任。英美模式的法人治理結構把重心放在董事會的建 立上。在引入非執(zhí)行董事的基礎上，建立三個專業(yè)委員會，作為對執(zhí)行董事的 權力制衡。薪金監(jiān)督委責對執(zhí)行董事收入的監(jiān)督；提名委員會，負責后備執(zhí)行 董事的提名；審計監(jiān)督委員會，負責加強社會審計工作和內(nèi)部控制。責任是指 企業(yè)對誰負責的問題：狹義地對股東負責；廣義地對包括股東在內(nèi)的各利益團體負責。無論對誰負責，都有要求企業(yè)要確保會計信息合法合規(guī)、真實

42、和公允,并保證股東價值最大化和其它團體利益。在法律許可的條件下，很大程度上股權結構和出資人性質(zhì)，決定了法人治 理結構的差異。新改組后的電力企業(yè)，是以國有資本、法人資本和集體資本為 基礎；隨著改革的深入，股份制資本的比重將逐步擴大。因此，新組建的電力 企業(yè)在內(nèi)部不同的層面上，法人治理結構是多樣化的；而且這種多樣化將在電 力企業(yè)不同的發(fā)展階段，是不同的。從某種程度上講，電力企業(yè)改革是公司法 人治理結構的改革，以提高電力企業(yè)及其成員的競爭能力和效率。新改組成立 的電力企業(yè)，應繼續(xù)把內(nèi)部的資產(chǎn)重組工作，放到完善公司法人治理結構的高 度去認識。當前在電力企業(yè)內(nèi)部，公司法人治理結構的建立和完善，涉及到各種

43、管理 手段的綜合運用，主要包括組織建設、人事管理、工資改革、財務控制和監(jiān)察 審計。根據(jù)公司法人治理結構當前熱點問題，與財務管理有關的工作應著重抓 好以下四個方面。一是，設計一套切實可行的經(jīng)濟指標考核評價體系，并嚴格 與干部的升降和收入掛鉤。二是，對企業(yè)高層管理人員的收入實施有效的財務 監(jiān)控。這也是西方法人治理結構和社會輿論的一個熱點問題。在西方，企業(yè)高 層人員的收入之所以會成為廣泛關注的焦點，是因為沒有與股東價值掛鉤所增 加的薪金，損害了股東的利益。社會上普遍關注的壟斷行業(yè)收入透明度不高問題，可能使這方面的財務監(jiān)管比較困難。三是，推動建立利潤或股東價值最大化機制，減少盡可能 “吃成本”的現(xiàn)象。

44、“吃成本”現(xiàn)象，根源于公司法人治 理結構研究中所說的“內(nèi)部人控制”問題。四是，對各個層面的財權進行有效 制衡。委托一代理理論( The Prin clpal Age nt Theory )是研究公司法人治理結 構的一個基本理論，是研究用財務戰(zhàn)略推動公司法人治理結構完善化一個實用 性的理論。委托一代理關系不僅存在于投資者和經(jīng)營者之間，而且還存在于企 業(yè)內(nèi)部上一級管理者和下一級管理者之間。對于公用事業(yè)性的公司，委托一代 理關系可以拓展為多個委托人和一個代理人之間的關系，這實際上是“利益集 團理論”(The Stakeholder Theory )的運用。這就意味著，委托一代理關系 存在于包括股權投

45、資者在內(nèi)的多個利益集團與電力企業(yè)經(jīng)營者之間。顯而易見，多個委托人和代理人關系理論也為電力企業(yè)設計“平衡指標卡”和經(jīng)濟指標考 核和評價體系奠定了基礎。值得注意的是，委托一代理理論的核心是信息非對 稱性：代理人比委托人掌握的信息多，并可能考慮自己的利益而損害委托人的 利益。因此，委托人監(jiān)控代理人會發(fā)生代理成本，包括監(jiān)督成本、激勵成本以 及偏高委托人目標的損失。財務戰(zhàn)略創(chuàng)新，是新改組后的電力企業(yè)各層經(jīng)營班子必須推動的一個重要卜課題。沒有企業(yè)高層的超前思維和得力措施，就難以有財務戰(zhàn)略創(chuàng)新的沃土。 財務戰(zhàn)略創(chuàng)新的另外一個重要因素，就是要培育一個有利于財會人員成長的環(huán) 境，盡快地、有策略地、有步驟地造就一

46、批高素質(zhì)的財會人員。在財務戰(zhàn)略創(chuàng) 新的條件下，推動財務體制和機制創(chuàng)新。財務戰(zhàn)略創(chuàng)新，是一個動態(tài)的過程， 從屬于競爭和監(jiān)管的環(huán)境、內(nèi)部管理的需要、企業(yè)未來發(fā)展的趨勢以及財務戰(zhàn) 略主體的認識水平。本文不可能窮盡電力企業(yè)財務戰(zhàn)略的各個方面，但希望能引起這方面的深度研討。一、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財務戰(zhàn)略概述(一) 可持續(xù)財務理論可持續(xù)的財務思想認為，企業(yè)銷售收入的增長在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效率和外部 市場環(huán)境不變的情況下，取決于企業(yè)資產(chǎn)的增長，而企業(yè)資產(chǎn)的增長必須等于 企業(yè)負債和股東權益的增長。因此，若不增發(fā)新股籌資，不改變企業(yè)財務政策， 同時企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效率和外部市場環(huán)境不變，則企業(yè)的銷售增長率應等于資產(chǎn) 增長

47、率加上企業(yè)權益增長率。這種增長率一般不會消耗企業(yè)的財務資源，是一 種可持續(xù)的增長速度。因此，可持續(xù)增長率可定義為，不增發(fā)新股并保持目前 經(jīng)營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率?？沙掷m(xù)財務管理戰(zhàn)略，構建的理論基礎主要有：1.可持續(xù)發(fā)展理論。企業(yè)在發(fā)展、運營及制定戰(zhàn)略時，應充分考慮資源耗費和環(huán)境保護問題，使企業(yè)的 投資決策符合國家可持續(xù)發(fā)展的政策方向?？沙掷m(xù)發(fā)展理論強調(diào)企業(yè)應在經(jīng)濟 增長中實現(xiàn)與人類社會和生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展，并不斷提高經(jīng)濟增長質(zhì)量。2.可持續(xù)增長理論。從財務管理角度來看，公司的可持續(xù)增長就是在維持現(xiàn)有財 務結構的前提下，可獲得的最大銷售增長。在不需要進行財務結構大調(diào)整的

48、情 況下，可持續(xù)增長理論為公司追求銷售增長比率最大化提供了可能。3.基于價值的管理是以為股東創(chuàng)造價值為目標的一種公司經(jīng)營管理模式。它是以追逐企業(yè)價值最大化為內(nèi)在要求而建立的以價值評估為基礎、以規(guī)劃價值為目標、以 管理決策為手段，整合各種價值驅(qū)動因素和管理技術，梳理管理與業(yè)務過程的 新型管理框架。其意義在于使財務管理立足于價值創(chuàng)造而非單純的賬面收益。（二）企業(yè)財務戰(zhàn)略內(nèi)涵財務戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，增強競爭力，在研究、分析企業(yè)內(nèi)外 環(huán)境因素的基礎上，對企業(yè)財務活動進行全局性、長期性和創(chuàng)新性的籌劃，并 確保其執(zhí)行的過程。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可缺少的組成部分，它從屬于 企業(yè)戰(zhàn)略，是為企業(yè)戰(zhàn)略

49、服務的。財務戰(zhàn)略的選擇，決定著公司財務資源配置 的取向和模式，影響著公司理財活動行為和效率。因此，公司必須科學地選擇 財務戰(zhàn)略，以規(guī)范和優(yōu)化公司的理財行為，提高理財效率。（三）可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)財務戰(zhàn)略的關系企業(yè)財務戰(zhàn)略作為企業(yè)總戰(zhàn)略的核心，其作用就像企業(yè)的造血機器，只有 財務戰(zhàn)略制定和實施得好，企業(yè)才會有動力和極大的潛力來提升發(fā)展質(zhì)量，促 進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。反之，可持續(xù)發(fā)展也會約束和激勵企業(yè)財務戰(zhàn)略。從國內(nèi) 外大多數(shù)企業(yè)發(fā)展和財務發(fā)展的理論研究與實踐調(diào)查中看出，企業(yè)財務戰(zhàn)略與 可持續(xù)發(fā)展相輔相成，相互影響，相互促進，相互制衡，兩者具有密切的相關 性，而且其相關度極強。從企業(yè)財務資源的角度來看，

50、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指在不耗盡財務資源的情 況下，企業(yè)銷售額預期增長的最大比率與實際增長比率之間的差額。該差額越 小，表明企業(yè)基于財務資源的可持續(xù)競爭優(yōu)勢水平越高；而該差額越大，則表 明企業(yè)基于財務資源的可持續(xù)競爭優(yōu)勢水平越低。公司必須在銷售額目標與經(jīng) 營效率和企業(yè)財務資源方面搞好平衡，才能保持可持續(xù)的健康增長。在研究企 業(yè)可持續(xù)增長時，美國經(jīng)濟學家希金斯教授將企業(yè)可持續(xù)成長率定義為“在不 需要耗盡財務資源的情況下，企業(yè)銷售所能增長的最大比率”。而另一位財務 學家范霍恩教授則定義為保持與“企業(yè)現(xiàn)實和金融市場狀況相符合的銷售增 長率”。他們認為，由于企業(yè)要以發(fā)展求生存，銷售增長是任何企業(yè)都必須重 視

51、的問題。企業(yè)增長的財務意義是資金增長。在銷售增長時企業(yè)往往需要補充 資金，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產(chǎn)的增加。銷售增長得越多，需要的資金越多。從資金來源上看，企業(yè)增長的實現(xiàn)方 式有三種：完全依靠內(nèi)部資金增長（即內(nèi)含增長率）、主要依靠外部資金的增 加、平衡增長。所謂平衡增長，就是保持目前的財務結構和與此有關的財務風 險，按照股東權益的增長比例增加借款，以此支持銷售增長。這種增長率，一 般不會消耗企業(yè)的財務資源，是一種可持續(xù)的增長速度?？傊?，企業(yè)財務戰(zhàn)略對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有著極為重要的作用，不僅因為企 業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是以穩(wěn)定持續(xù)不斷的資金流為基礎的，如果企業(yè)的資金流不能 正常進

52、行，輕者會影響企業(yè)的正常發(fā)展，重者會使企業(yè)破產(chǎn)倒閉，而且企業(yè)財 務還具有配置資源、優(yōu)化資源分配的功能，對企業(yè)核心競爭力的培育有極為重 要的作用。就整個企業(yè)的財務戰(zhàn)略制定來看，應以增強企業(yè)核心能力、保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢為出發(fā)點。二、現(xiàn)行財務戰(zhàn)略的不可持續(xù)現(xiàn)狀（一）現(xiàn)行的財務戰(zhàn)略沒有充分關注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展全球性的資源消耗和環(huán)境危機已經(jīng)危及到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，但現(xiàn)行的財 務戰(zhàn)略和管理模式并沒有對此采取有效的應對措施。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和投資決 策上大多關注的仍是賬面利潤，而非可持續(xù)發(fā)展及長期效益。（二）現(xiàn)行的財務戰(zhàn)略忽略了企業(yè)可持續(xù)增長的管理問題管理者把公司收益的快速增長作為最重要的工作目標，花費大量

53、時間和精 力去研究如何使公司銷售收入不斷增加及業(yè)務領域不斷拓展。企業(yè)經(jīng)濟增長方 式主要為粗放經(jīng)營方式，在這一經(jīng)營方式下，企業(yè)單純追求規(guī)模數(shù)量擴張，財 務戰(zhàn)略的制定偏重投資規(guī)模，忽視投資質(zhì)量，多以自有資金和外借債務來維持 企業(yè)運營，導致資金結構不合理，資金周轉(zhuǎn)困難，資源未能優(yōu)化配置。這就很 容易造成企業(yè)的實際增長率經(jīng)常遠遠高于其可持續(xù)增長率，最終導致企業(yè)的倒 閉。（三）現(xiàn)行的財務戰(zhàn)略所依托的管理技術和分析工具與可持續(xù)發(fā)展理念不 相適應現(xiàn)行的財務價值分析方法，尤其是以單一指標為核心的財務指標分析體系，如以凈資產(chǎn)報酬率為核心的杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業(yè)績考評體 系、以每股收益為核心的資本結

54、構決策分析方法、以市盈率為核心的企業(yè)風險 與價值模型等，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和價值創(chuàng)造。其理由是：財務指標偏 重考核短期利益，容易誘發(fā)企業(yè)的利潤操縱或盈余管理；上述分析方法所采用 的財務指標，過于注重對過去結果的反映，難以與組織的戰(zhàn)略目標有機融合； 上述分析方法的數(shù)據(jù)來源基于傳統(tǒng)的財務會計體系，而會計上的凈利潤指標忽 略了為獲得利潤而占用資本的機會成本等。三、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財務戰(zhàn)略再造思路構建可持續(xù)財務管理模式的基本思路是：在引入可持續(xù)發(fā)展理念的前提下,以可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以企業(yè)現(xiàn)金收益和風險的平衡為 重點，在企業(yè)財務戰(zhàn)略的各個方面（包括融資戰(zhàn)略、財務風險管理戰(zhàn)略、并購

55、 戰(zhàn)略和理論分配戰(zhàn)略）選擇可持續(xù)的戰(zhàn)略模式，以在企業(yè)運行發(fā)展過程中始終 形成可持續(xù)財務戰(zhàn)略的制定和實施過程，最后以相關的績效評價和激勵制度來 激勵管理者和全體員工不斷追求企業(yè)價值最大化，并保障企業(yè)的可持續(xù)增長。（一）制定可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標制定可持續(xù)發(fā)展的財務戰(zhàn)略首要的問題是確定相應可持續(xù)的戰(zhàn)略目標。財 務戰(zhàn)略目標規(guī)定了企業(yè)財務活動的基本特征和基本方向，是企業(yè)各項財務活動 的行動指南和努力方向?，F(xiàn)行財務管理理論一般都把是否利潤最大化（或者股東財富最大化）作為衡量企業(yè)財務決策優(yōu)劣的惟一目標。由于戰(zhàn)略的運行必須 考慮企業(yè)眾多內(nèi)外環(huán)境因素的影響，充分反映企業(yè)內(nèi)部和外部各種力量對企業(yè) 的要求才

56、是可行的。因此，我們必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，設立一個合理的財 務戰(zhàn)略目標，作為財務決策的基本依據(jù)和基本方向。按照戰(zhàn)略思維，對企業(yè)來 說，利潤并不是財富的全部，而營業(yè)額、市場占有率、技術和顧客滿意度等綜 合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。因此，從企業(yè)可持續(xù)發(fā) 展角度來說，企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標，必須以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力最大化作為戰(zhàn) 略目標。所謂可持續(xù)發(fā)展能力就是核心競爭力與適應環(huán)境能力的綜合。只有這 樣，才能使企業(yè)的長遠利益和近期利益達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能把戰(zhàn)略性目標與戰(zhàn) 術性目標結合起來。就企業(yè)籌資戰(zhàn)略來說，應以維護企業(yè)長期經(jīng)營安全，保持 企業(yè)的償債能力，提高企業(yè)籌資能力為目標。而融資戰(zhàn)

57、略管理的首要任務，是 資本結構的合理安排，良好的資本結構是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎。資本結構有高 債務資本結構和低債務資本結構及穩(wěn)健資本結構三類。為了保持企業(yè)的長期經(jīng) 營安全性，必須采取穩(wěn)健的資本結構，債務資本最好控制在50%左右。當然不同的企業(yè)還應根據(jù)企業(yè)本身的贏利能力以及所在行業(yè)特點等因素來具體確定。（二）企業(yè)財務主要戰(zhàn)略選擇可持續(xù)發(fā)展的模式下面，筆者將具體從企業(yè)財務戰(zhàn)略幾個最主要的方面入手進行探討：1. 融資戰(zhàn)略不同的融資渠道和融資方式有不同的財務風險和資本成本，因此企業(yè)應綜 合考慮風險與資本成本后進行合理選擇。為了提高企業(yè)的籌資靈活性，企業(yè)應 拓寬融資渠道，采取結構性資金籌措戰(zhàn)略。為增強企業(yè)

58、的可持續(xù)發(fā)展能力，在 不同生命周期階段上應實施不同的融資戰(zhàn)略。企業(yè)初創(chuàng)階段，財務實力相對較弱，財務戰(zhàn)略重點應放在如何保證籌集生 產(chǎn)經(jīng)營必需的資金上，籌資戰(zhàn)略處于首位。同期經(jīng)營風險很高財務風險應盡可 能降低。由于初創(chuàng)期負債籌資風險大籌資成本高，債權人必然要求較高的風險 溢酬，最好辦法不是負債籌資，從財務上考慮這階段企業(yè)并無或只有很少的應 稅收益，即使利用負債經(jīng)營也不能得到節(jié)稅的好處?？梢姂^多運用權益資本 籌資。企業(yè)初創(chuàng)期收益水平較低，并有迫切的投資需要，應采用零股利政策。 若非分股利不可，也應主要采用股票股利方式。企業(yè)步入成長期后銷售的快速增長將產(chǎn)生比創(chuàng)業(yè)期更充裕的現(xiàn)金流，因而 能降低經(jīng)營風險。企業(yè)發(fā)展期財務戰(zhàn)略重點是彌補資本不足，減少現(xiàn)金缺口， 增大負債節(jié)稅效應差和抑制投資盲目擴張，適宜采取相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略和適 度分權的投資戰(zhàn)略，投資所需資本采取集中供應與自主籌措相結合，強化立項 審批制度和信用管理，嚴格項目負責制，推進資本運營以保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。穩(wěn)定的市場份額和較高的資金周轉(zhuǎn)效率