1、CM/000819/SH-PR(97GB),1,目錄,一. 麥肯錫公司及項目工作小組簡況,二. 項目的主要內容與麥肯錫的建議,2,戰略、組織結構和業績改善方面的咨詢公司 在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言 在18個行業領域和36個職能領域的專業技能 為75%的“幸福500強”服務 最近出版的福布斯雜志公布本年度“美國非公眾企業500強”，麥肯錫以營業額29億美元、雇員10500人排名第48位 精良的培訓，使其員工經常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機,麥肯錫是一家全球性的咨詢公司,3,麥肯錫已在大中華地區廣泛開展業務,北京分公司

2、1995年成立,上海分公司 1993年成立,臺北分公司 1991年成立,香港分公司 1985年成立,過去3年中完成了180多個項目 在大中華地區有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸 麥肯錫目前在中國大肆招攬優秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業主要有外語、計算機和管理,4,麥肯錫稱，如何與招商局一起工作,麥肯錫認為，它的責任是 與招商局一起找出答案 經常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準 對項目小組進行培訓、轉移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部觀點和普遍適用的經驗，使之與招商局的需要相適應 保證以事實

3、為基礎，以成果為驅動力的工作方法,麥肯錫認為，它的責任并不是 將答案告訴招商局 到項目結束前才向招商局領導遞交報告 替代招商局經理們來操作業務流程 要求招商局的經理們創造奇跡 無視招商局的專業知識和經驗 采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法,5,專業人員支持 調查和信息專業人員 商業溝通專業人員,全球專家顧問團 麥肯錫行業專家 麥肯錫職能專家,參加關鍵的會議 支持項目小組的工作并協助公司內的信息收集 負責實施,設計項目方法 保證分析工作及建議的質量 提供專家支持,指導委員會 由集團部分領導組成,項目領導小組,由麥肯錫領導和 集團高級經理組成,參加關鍵的會議 設定方向 批準建議,收集數據 進行

4、分析 準備溝通材料 計劃實施,我們在項目小組里做些什么？,麥肯錫項目小組 (招商局項目小組),技能傳授培訓 戰略規則人員 經營業績管理人員,6,目錄,二. 項目的主要內容與麥肯錫的建議,一. 麥肯錫公司及項目工作小組簡況,7,麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余,時間 主要活動 最終成果,4-5周 訪談招商局高層管理人員 選擇主要客戶進行訪談 收集更新過的內部數據 與麥肯錫的全球專家就多元化集團企業管理進行討論 1-2個專題討論會 對招商局的業務組合進行深入的診斷 業績差距和改進方向 重要的增長機遇 對優先業務的主要趨勢和競爭狀態的明晰表達 對招商局的優勢和弱項的評估 業務重組的戰略選擇 總體戰

5、略方向 明確定義集團總部的角色和集團管控模式 制訂初步的集團業務群結構,制定產業政策方向并規劃戰略業務群,設計具體的業務組合戰略和關鍵規劃/管理流程,5-6周 進一步分析業務組合 在招商局與主要業務部門領導訪談/討論 舉行專題討論會評估和修改優化業務組合的戰略選擇 對核心行業的聯盟和購并伙伴作初步調查 關鍵管理流程的設計 制定業務組合調整規劃 如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標 對招商局管理層進行全面培訓 今后5年中的集團總體戰略 所需的技能組合以及如何用購并、聯盟來填補技能差距 業務組合調整規劃 潛在購并和聯盟規劃，及可能的價值定位 董事會/主要委員會設計 具體的戰略業務群結構 公司和主要

6、業務戰略規劃流程 運營評審流程 以關鍵業績指標為核心的業績考核流程和激勵體系,制訂具體實施方案和具體的實施計劃,2-3周 初步財務模型 制訂實施計劃 與主要相關利益群體就戰略方向達成一致 財務模型 為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書 最高管理層日歷 具體的實施計劃 時間期限 職責劃分 階段性成果 具體資源,第一階段,第二階段,第三階段,業務組合,業務群規劃/ 流程,直接項目范圍,8,麥肯錫項目涉及四大塊,項目工作,1.產業政策/業務組合戰略,3.戰略規劃與流程,具體內容,1.1 評估、篩選各類業務 1.2 重點分析核心業務 1.3 明確今后5年產業政策和業務組合,3.1 設計戰略規劃流程

7、3.2 設計經營業績審核流程 3.3 設計董事會決策流程,4.詳細的實施方案,4.1 設定實施時間表和重要里程碑 4.2 明確實施工作職責劃分 4.3 計劃所需資源,2.戰略業務群規劃,2.1 根據新的業務組合確定戰略業務群 2.2 界定集團總部對各戰略業務群的管控模式 2.3 初步制訂業務組合過渡方案并形成可能的 購并設想,9,麥肯錫對招商局業務狀況診斷的關鍵論點,麥肯錫論點之一,麥肯錫論點之二,麥肯錫論點之三,招商局涉足的業務領域有16個之多，但很少有業務真正實現高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業。,對各個

8、業務的細化分析表明，其各種業務可以按財務業績歸結為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業務的業績有明顯差別（其中招商局集團自有業務的業績與投資類業務相比更差）。,招商局必須對其業務組合進行分析重組，確定其新的核心業務并制定出相應的產業政策。其他類似大型公司的成功典型已經證明這樣的重組和公司業績的大幅度改善是完全可能的。,10,要提高財務業績，獲取業務快速增長，招商局必須做到,調整業務組合，明確核心業務，確定行業政策,確定戰略業務單元和公司管控模型,實施有效的戰略計劃和管理流程,對招商局目前參與行業的潛力進行評估 選擇有潛力的行業，把它作為潛在的核心業務 評估招商局在每一種有潛力的行業的競爭

9、地位 根據上述分析，確定招商局的未來核心業務 確定招商局核心業務和非核心業務的行業政策 根據新的業務組合，確定戰略業務單元 確定公司管控模型 設計初步的過渡實施方案 設計戰略計劃流程 設計業績管理流程和激勵體系 實施新的流程和系統,11,使用麥肯錫的方法，篩選與評估業務組合,16個行業,第一步,行業是否有吸引力？ 市場有顯著潛力 市場規模 增長潛力 獲取回報的能力較高 行業結構 進入壁壘 盈利能力,是,9個 行業,第二步,招商局是否能成為業內領先的公司？ 有形資產質量優良 市場份額 收入/利潤增長 現金流 投資資本回報 可以相對較容易地獲得控股和管理權 目前持有相當的股權或管理權 獲取經營控制

10、力的可能性/成本 外部條件的影響 無形資產價值較高 人員素質 專有技能 品牌形象 關系建立,招商局無法控制的不良資產,招商局無法控制的優良資產,招商局能夠控制的優良資產,第二類業務這類業務應尋找轉化成第一類業務的契機，否則屬于投資類業務，著重于獲取現金回報,第一類業務 招商局的核心業務，應加大投資，積極發展并逐步取得管理權,否,第三類業務,第三類業務,12,麥肯錫進行行業劃分及其吸引力分析的基本原則,原則 通過行業分析，應確定重點業務加以開發 針對整個行業的分析判斷，而不是單個的企業 行業分析針對未來3-5年的周期 僅依據行業整體業績表現，而并非僅依據招商局現有的業績 工業區不做為專門的行業加

11、以分析,理由 國際上成功的多元企業大多都重點經營3-4項核心業務，而不是追求更多的多元化結構 目前的經營業績表現證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現業務組合的優勢效應 重點發展有利于依靠現有的人員、資金、經驗等資源，進一步提高和發展競爭技能 招商局在同一行業中往往有多家經營、投資企業，對單一企業的分析無法對行業做出整體判斷 根據資產或管理重組，招商局應逐步將不同的關聯資產整合成相關業務單元 一般的經濟周期為3-5年 根據數據的可獲取性和準確性，未來3-5年的分析相對可靠 招商局在長遠發展的目標下，首先應對未來3-5年做出明確規劃 無法僅僅通過招商局現狀判斷整體行業效益，因

12、為有人的因素、內部業務組合不盡合理的因素等 招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業績 從國際范疇來看，很少有工業區這一行業定義 國內工業區因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 目前國內新型工業區眾多，二十年前蛇口工業區作為第一家的優勢已逐步消失 目前園區內的某些業務可能要走出園區才能有效發展，而作為工業區核心的房地產業務已經作為一個專門的行業加以分析了,13,根據上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業務劃分為三大類,行業吸引力,第一類業務,行業吸引力很大，而且招商局擁有相當資產和技能等競爭優勢,石化貿易*,蛇口房地產*,招商局集團在行業內的競爭能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口

13、,銀行* * *,證券*,保險*,公路,集裝箱制造,修船,內地房地產*,散貨船運,海事貿易,油漆,旅游,油輪航運* * * *,*蛇口房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發展，內地房地產業績不佳，應與蛇口地產整合以改善業績 *石化貿易可與物流業務結合起來 * 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業務 *交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業 * 國家能源船隊的形成將使這一業務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性,第二類業務 市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發展挑戰,第三類業務 剩下的吸引力不大的各類業務,14,物流,核心業務必須集中

14、于有優勢的細分市場,如何競爭,集中于提供實物及非實物資產投資的物流服務 與信息物流提供商建立聯盟或合資采用電子商務模式 作最少實物性資產投資(除戰略性資產或碼頭外)，但通過聯盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務 集中于幾個行業，建立技能和競爭優勢，提供最優秀服務 發揮招商目前的實物資產(如碼頭、運輸等)作用，建立先行競爭優勢,港口,通過分析選擇性地投資于將來進入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 保留MTL，大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權性投資 全面提高港口的協同效應，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力,房地產,近期立足于蛇口和深圳地區，通過品牌和區域性的

15、競爭優勢確保獲利能力 選擇性地保留或謹慎發展經濟發展潛力高的城市中的地產，如：上海、北京等 處理其它發展前景差城市中的地產,銀行,設法分開銀行中零售和對公業務 通過資產置換加強對零售運作的控股和管控 在低資本需求的情況下，進一步發展零售銀行的業務 通過金融超市服務的模式為客戶提供全方位的服務，不一定擁有其它金融服務的實體 如無法獲得對零售業務管控，應考慮選擇最佳時機套現,15,根據重新組合后各業務的不同定位，麥肯錫提出相應的產業政策建議,業務定位,產業政策,第一類業務港口、物流、房地產,整合現有業務資產，并加大、加快招商對該業務的投資，保證通過控股或最大股東的控制優勢等手段獲得管理權 聘用行業

16、的一流管理人才，加強招商對業務的管理控制能力 設定明確戰略發展和財務回報目標，建立長期價值創造,第二類業務低資本投入金融服務、公路、石化貿易、油輪航運、集裝箱制造、油漆,招商對該類業務應采取機會投資的戰略，限制風險，在可能的情況下對現有業務資產加以整合，并與第一類業務相結合，可能的轉化成為核心業務 使用能將現有業務的經營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創造出凈現金流 在適當時機，考慮以最優的價格套現在一段時間內無法轉化成核心業務的業務,第三類業務修船、旅游、散貨航運、海事貿易等,限制招商對該業務的進一步投資，并對現有資產加以整頓 盡快改善經營運作，提高財務業績 積極尋找合適的套現機會,

17、16,明確購并方案與對象以重組各戰略業務群麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行,購并方式,目的,具體工作,內部購并,調整子公司在新的戰略業務群體系中的歸屬 優化、調整各戰略業務群資產組合和質量,列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產 初步確定可能購并對象 預計購并的綜合效益,外部購并,通過購并外部公司獲取無形資產 退出某些低潛力行業,17,麥肯錫認為，通過業務重新組合以及產業政策和業績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業務公司,招商局集團,招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等),招商物流 (新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基

18、礎的實物物流業務),招商房地產 (蛇口地區、深圳地區以及可能的全國拓展),招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務),ROIC,WACC,創造價值,招商投資 (國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等,遠景目標,理想狀態下單獨的專業上市公司,18,*企業追求業績的強弱程度和特殊習慣,麥肯錫結合國內國際大量成功企業的經驗總結出“業績理念*”為各領先企業成功的基礎,五個基本要素,可供選擇的控制協調與激勵“杠桿”,“業績理念”的體現,人力資源計劃/流程,財物管控與計劃/流程,營運管控與計劃/流程,控制協調杠桿,獎勵,機會,價值觀與信念,激勵槓桿,使命/抱負,目標,組織結構,業績反饋

19、,業績獎懲管理,5個基本要素對領先企業缺一不可,控制協調和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上 2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準,19,麥肯錫的調查顯示，招商局在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距,明確的使命和抱負 明確而雄心勃勃的業績目標 扁平的組織結構 透明的業績回饋和溝通系統 明確的業績獎懲管理方法,可供選擇的控制協調/激勵杠桿,與世界級公司的差距,業績理念(指標),卓越 良好 普通,人員考核/培養,財務控制/計劃,營運控制/計劃,薪酬獎勵,機會,價值觀/信念,控制與協調,激勵,差距 大 中 小,五項基本要素,缺乏明確的使命/抱負和透明的業績反饋系統導致目標不明，

20、業績獎懲不力 2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核/培養、薪酬獎勵和機會,20,招商局在5個基本要素上的差距主要表現在 ,招商現狀,舉證,缺乏清晰的抱負、規劃和使命描述 歷史的因素造成業務繁多而各自為營，缺乏重點,“招商局需要用一句話概括說出其主業是什么。” 某高層領導,使命/抱負,目標制訂主要依據過去業績，強調自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導 戰略規劃與經營目標制訂脫鉤 只有總體目標而缺乏根據價值樹而制定的細化方向,“每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守” “預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業務的詳細計劃” 某職能部領導,目標,總部職能重疊，職責不清

21、實現了初步的業務歸并，但還有進一步整合潛力 產權結構復雜，難以管控,組織結構,缺乏落實到人的可以量化的關鍵業績指標 業績反饋過份依賴于手下員工/干部反映,“過去的業績評估100%靠下級反映，現在好一點了，下級反映只占50%的比重” 某職能部領導,業績反饋,獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 沒有清晰的職業發展軌道,“獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯” “干活靠覺悟” 某高層領導,業績獎懲管理,“招商局控股公司環節多，有的業務公司上面要經過三級控股才到達集團總部。” 某職能部領導,資料來源：招商局訪談,21,招商局在控制協調和激勵兩方面的問題具體表現在 ,控制協調杠桿

22、,激勵杠桿,人力資源計劃/流程,財務控制與計劃/流程,運作控制與計劃/流程,激勵機制,機會,價值觀和信念,卓越*,優良*,普通*,“5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩定的干部儲備” “集團的人力資源配置不能與戰略發展相配合，因為在整體規劃上沒有充分考慮人事規劃”,“財務力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰略規劃和集團管控的有力工具”,“總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了”,“干活靠覺悟。經常是任務重了，責任大了，但錢卻少了”,“該下的人下不去，該上的人上不來”,“招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值”,招商局在控制協調和激勵兩方面均沒有突出的杠桿

23、,22,麥肯錫認為，組織架構、業績考核/激勵和管理流程是企業管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環節,1.組織架構,1.1建立職責明確而相互配合的總部組織架構 1.2明確定義總部新組織架構中關鍵崗位的職能 1.3通過董事會運作加強對下屬子公司的戰略管控,2.業績考核/激勵,2.1設立關鍵崗位的關鍵業績指標，并以此考核管理層業績 2.2根據業績實行有效的薪酬和機會激勵,3.管理流程,3.1進行規范的戰略規劃工作 3.2以關鍵業績指標為依據進行嚴格的經營業績考核 3.3建立以個人業績考核為基礎的人力資源管理,改革,23,麥肯錫對招商局的組織架構提出如下建議,建立業績考核部，強化業績管理的推行和實施 明確并充實目前的研究部和企業規劃部在職能上分工,下屬公司管控,總部部門職能,副總裁設置,職能副總裁設置應專門化，以分擔集團總部管理工作,充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和 聯營公司的管控，而對非上市控股公司則應通 過關鍵管理流程進行管控,24,麥肯錫對招商局業績考核