經銷商管理動作分解營銷培訓教材經銷商管理動作分解營銷培訓教材一前言綜述作者介紹“理念到動作”營銷培訓創始人魏慶1“理念到動作”營銷培訓創始人，主張“最有效的培訓是把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午用”；2基層業務代表做起，十二年一線實戰營銷經驗，歷任可口可樂公司、頂新國際集團、知名內資企業銷售經理、品牌經理、銷售總監。3先后為可口可樂、統一企業、TCL集團、美的集團等數百家企業提供系列營銷培訓；4國內多家權威營銷媒體專欄撰稿，出版動作分解系列營銷培訓光碟和四套營銷專著，其中專著經銷商完全手冊被娃哈哈集團、香港佳佳醬油、完達山集團原文收錄為內訓教材；5更詳細了解魏慶，請登陸魏慶培訓網站/HEADTOHAND4FF66FF，可以瀏覽幾千名學員評價魏慶培訓課程質量的原文；可以免費閱讀、下載魏慶先生近百萬字營銷論文和專著；可以詳細了解魏慶動作分解營銷培訓系列課程；聯系魏慶HEADTOHANDHEADTOHANDFF66FF新書經銷商管理動作分解培訓上市歡迎企業團購作為員工的培訓手冊或者工作手冊此處連載的經銷商管理動作分解培訓內容的單行本（上、下冊68元），現已發行上市。本書分七篇前四篇講的經銷商管理的操作性內容，以情景模擬的形式描述一個業務員來到新市場選擇新經銷商、激勵經銷商的合作意愿、煽動經銷商解決“你愛他、他不愛你”的問題、拜訪經銷商解決客訴和價格沖突等日常工作環節的專業流程、具體步驟和動作。屬于操作性內容，適合基層一線人員學習（或者經理學完了拿給業代去講。）后三篇針對企業普遍關注的“銷售/促銷政策制定的技巧、范例”、“沖貨、砸價、價格混亂、大客戶反控廠家”等問題專題講解。給出實際操作方法和應對難題破解殘局的動作。一、為什么要選擇“經銷商管理”這個話題1、給營銷界“商超過熱”現象降降溫如何“挺進大賣場”成了日用日用品營銷界熱點話題，而且有點“熱”過了頭，似乎賣場已經成為日用品企業營銷工作的重中之重，這種提法和風氣很容易給企業帶來誤導。尤其是中小企業，產品力不足、廣告支持不夠、全國各地市場批發通路價格高低不齊，盲目的全面進入超市，大多會非死即傷一部分是不堪商超各種費用盤剝和末位淘汰規則的壓力中途退場；另一部則分因為大超市間的特價連動效應，擾亂整個批發通路的價格體系，造成批發通路無法出貨，甚至導致整個市場癱瘓。毋庸諱疑，商超是未來趨勢，是產品形象窗口，不可小視。但目前商超只是在個別較大的城市才真正成為主流渠道，大多數北方城市，二、三類城市零售額還是集中在零店、批發商、經銷商。從全國市場的角度看，目前渠道的主流絕對不是商超，銷量還是要靠經銷商、批發商、零售店來完成。2、經銷商管理的重要性、迫切性和復雜性經銷商管理的重要性一個不爭的事實是大多數內資企業沒有廣泛設立嚴格意義上的分公司（設立財務、庫房、銷售功能），銷售額90以上靠經銷商完成，廠家直營市場的銷售占比極小。為什么中國的經銷通路如此強大受經濟、文化、商業機制等因素的制約，國內消費者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現象的影響市場上流行什么實際是商家流行賣什么我就買什么國內日用品營銷的鐵律就是，一要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率創造流行氣氛；二要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢。中國地域廣闊，公路運輸成本又高，真正有消費能力的消費群并不集中，人均購買量小、超市量販等大型賣場還遠遠沒有普及，很大一塊銷量來自于數以千萬計的小零售店。國內的零售店通路獨具特色退休的老頭老太太把一樓陽臺的窗戶打開，掛個招牌，就是一個售點。一個四五百萬人口的城市、零售店可以達到兩萬多家。靠廠家的力量去對這么多售點鋪貨，并維持物流，一定會“賠死”。沒有各級經/分商的踴躍參與，廠家不可能創造流行、維持流行制造廠想立足于市場，必須將產品通過經銷商、批發商分銷，擴大產品的覆蓋面，能否有效管理經銷商，調動各級經銷商的積極性，很大程度上決定了企業能否生存在中國，經銷通路的力量不可回避，不可阻擋，無法替代經銷商管理迫切性和復雜性經銷商管理的問題非常迫切可以毫不夸張的講有什么樣的經銷商，就有什么樣的市場同樣的產品，同樣的價位，同樣的廣告投入，甚至基本相似的市場環境,甲經銷商能把市場做的“風生水起”，在乙經銷商的區域卻可能一敗涂地。換經銷商沒那么容易，一旦你和一個經銷商合作一段時間，然后發現他種種“惡行”無法控制要換他時，往往伴隨著市場上沖貨、砸價已經泛濫、價格已經“倒掛”、異常帳款已經出現、通路上已經有大量即期品。而這時你要換掉老經銷商，重新做市場，就會發現拯救一個曾經做亂的市場比啟動十個新市場都難。經銷商管理問題又非常復雜比如實力大的經銷商往往對產品關注度不夠，合作意愿不佳；實力小的經銷商合作意愿較好，但網絡不夠，運力不夠，制約你的市場發展廠家為了提高經銷商積極性給經銷商讓利，經銷商卻砸價經銷商政策分坎級（銷售額大的返利高）會造成大戶吃小戶（大戶銷售額高、返利高、底板價低），而銷售政策一刀切，大小戶同樣對待又會造成大戶積極性下降，甚至出現小戶吃大戶（小戶運營成本低）。3、經銷商管理企業需自省很多企業在抱怨“國內經銷商素質低，無序競爭嚴重，經銷商客大欺廠”，實際上這些企業最需要的是自省。你選擇經銷商是按既定標準、認真考察，還是只要有錢進貨，來者不拒；你的經銷商政策是否回避了“高銷量者高返利”的誤區你能定期掌握各地經銷商的庫存嗎你了解各地經銷商的出貨網絡和出貨價格嗎你的員工接受過如何有效管理經銷商的培訓嗎。如果這些最基本的掃盲性問題你都回答“不”，那么結論不是經銷商難管，而是你管得太濫。經銷商管理很迫切、很重要每一個企業都知道，但對此問題的認識只行留在口頭上不行。企業要真正從員工技能培訓、經銷商政策制定、經銷商的庫存、價格、出貨網絡掌控等各方面下功夫。經銷商管理工作很復雜，但深究一下就會發現，并非像大多企業抱怨的“中國的經銷商刁民難惹”，而是廠家的經銷商管理工作太不扎實二、經銷商管理動作分解營銷培訓課程的整體結構和思路經銷商管理動作分解營銷培訓教材是筆者集十余年知名外/內企銷售實務經驗原創編寫，就此課題，已經先后為近百個企業的營銷隊伍提供培訓，在不少企業的培訓現場也有很多經銷商參加，他們同樣可以從中獲得市場管理、廠商關系處理的技巧和方法。該課程設置具體思路及模塊如下1、理論教育建立正確的觀念正確的看待廠家和經銷商之間的關系，營銷媒體上天天在喊廠商之間是魚水關系、雙贏關系；大多數業務人員也會覺得酒量大銷量就大，關系好銷量就好，做經銷商管理就是做客情，業務代表的“功力”就體現在能否和經銷商搞好私人關系。實際上真正懂銷售的人都知道，廠商之間根本不是魚水關系那么單純可愛。恰恰就是受這些片面觀點的誤導，很多業代在經銷商拜訪的過程中，跟客戶天南海北的閑扯溝通客情，但就是不講市場怎么操作；經銷商砸價、沖貨、截流促銷種種惡意操作業代也不敢“管”怕得罪“上帝”損失銷量，最終導致市場主動權完全反控與經銷商手中。觀念決定行為，業務人員的經銷商管理培訓首先要從端正觀念開始，讓學員了解廠家與經銷商關系的實質，了解自己作為一名業務代表所扮演的角色。具體內容圍繞以下幾點展開經/分銷商和廠家真的是魚水關系那么單純嗎經/分銷商對廠家的作用利是什么弊是什么正確認識經/分銷商；認識經/分銷商和廠家的關系實質；經銷商管理的正確思路怎樣的業務代表才可以宣稱“我的經銷商管理工作做得很好”2、經銷商選擇的整體思路、標準、動作分解、動作流程解決一個問題最好的方法是防止問題的發生、想有效管理經銷商，先要學會如何科學的選擇經銷商。A、經銷商選擇的思路選擇經銷商不是越大越好，選擇經銷商要全面考慮。不但要考察他的實力，還要看他是否有強烈的合作意愿、商譽、口碑、終端網絡、行銷意識等綜合指標。，B、經銷商選擇的動作分解廠商關系實質、經銷商選擇思路都是泛泛的理論教育，學員聽著很有意思，但是大多還是不知道如何行動，所以下一步的工作就是把理論教育向下延伸變成實戰場景教育并落實到動作分解告訴業代有關經銷商的實力、行銷意識、等各項指標在實際工作中應該如何調查，每一個大指標可以拆分成多個小指標，通過那些動作問什么話、走訪那些區域、觀察什么現象、搜集什么數據、怎么發問、怎么走訪才可以逐一落實對以上指標的評估。C、引導業代注意力按照正確的方向執行知不等于行，人的思維有慣性，業務代表記了一肚子思路、動作、標準后，下市場還是容易按過去的思維習慣去找一個大戶回來。所以要再建立一個客戶評估模型，讓業代用這個模型做工具對侯選客戶進行評估打分。從而引導業代的思想和注意力，不由自主的向前面講過的標準和動作上去發展。評估模型如何建立、主要內容、使用方法、注意事項等也要逐步落實到動作。D、動作流程給業務代表更感性的認識業代現在明白了經銷商選擇的思路、標準、動作、評估工具、就一定能科學的去尋找經銷商嗎不盡然，到了一個陌生市場，面對那么多的人和車，不知道當地方言怎么講，不知道批發市場門朝那邊開，一下子又會暈頭轉向，老虎吃天不知何處下嘴，一肚子學問不知怎么用，所以還要給業代一個工作流程。告訴他到陌生市場下了車先干什么、后干什么、再干什么。像演話劇一樣給他演一遍“到陌生城市按怎樣的動作流程就能運用所學到的知識去篩選經銷商”。3、如何促進進準經銷商的合作意愿現在經銷商選定了嗎沒正式簽合同之前只是廠家的一廂情愿，最多只能算是“準經銷商”，現實工作中往往不僅是你選客戶，更多的是客戶選你，有些客戶各方面條件不錯，但他對經營你的產品不感興趣，那么如何激發客戶的合作意愿就成了經銷商選擇最終的問題也是難點問題，所以要再教給員工如何和客戶談判，激發合作意愿怎樣分析客戶的心態，談判前做什么準備，談判時要選擇怎樣的環境，什么時保持沉默，什么時候要陳述觀點，第一句話講什么，經銷商常見的疑慮和異議是哪幾個，什么時候反駁，怎樣反駁等等。最終打消客戶疑慮，結束經銷商選擇的工作。4、經銷商日常拜訪動作分解、動作流程業代和新經銷商打交道，要介紹產品、要宣講政策，總之有很多話題可講。一旦新經銷商已經選定，新市場開拓已經完成，新經銷商就變成老客戶，老客戶對公司的產品、政策都比較熟悉，業代周期性拜訪老客戶時說什么就成了個問題。外埠市場業務代表拜訪經銷商，早上坐長途車去，晚上坐長途車回，中午再吃頓飯，一天有效的工作時間其實不超過四小時。在這有限的工作時間里，如果企業不能給業代一個清晰的方向感，拜訪經銷商先做什么，后做什么，再做什么。就會出現業代見了經銷商就講老三句“貨賣得咋樣上一筆錢啥時候給這次進貨百搭一你要幾箱”然后就開始和經銷商閑聊套私人感情，真正有市場建設意義的工作一點也不做。如此經銷商拜訪簡直就像是“走親戚”。其實、并非業代偷懶，他們也不知拜訪經銷商到底該做什么企業支付的薪資有限，想招到能力一流的業代，靠一點企業文化和經營理念的灌輸就可自創工作思路，不太可能企業要告訴他們，具體該做什么動作。比如，抬起腳、向前伸、向下踩，這就叫邁了一步業務代表知道了原來拜訪經銷商有9件事/12個動作要做、知道拜訪經銷商下車后應該先干什么、后干什么、第一個十分鐘做哪些動作、第二個十分鐘做哪些動作、見了經銷商第一句話說什么，經銷商最常問的十句話是什么應該怎么應答有了清晰的方向感，業代的工作才會更有效。5、企業行為對經銷商的管理經銷商的管理不僅僅體現在業務操作層面，企業對經經銷商的年終返例政策、銷售獎勵政策、賬款政策、企業的經銷商大會、企業業績分析系統對經銷商網絡健康起到的預警作用。這些制度化的企業行為對經銷商管理同樣起到至關重要的作用，此節主要圍繞以下幾點問題展開培訓。如何制定經/分銷商合同范例分析；如何控制經/分銷商的賒銷帳款基本控制點講解；如何制定經/分銷商的銷售獎勵政策范例分析；如何處理經/分銷商之間的沖突動作分解；如何建立預警系統、隨時掌握經銷商網絡的均勻性和有效性；6、經銷商管理面臨的“常見營銷殘局”如何破解日常工作中要管理好經銷商盡可能防止沖貨出現對極了，但沖貨在很多地方已經發生平時要注意掌控好終端促銷的力度防止超市砸價沒錯，但實際上超市的惡性特價屢屢出現類似這種營銷殘局問題，學員期望學到的絕不是“應該如何合理設置價格，防止問題發生”之類事后諸葛亮的說教，他們更想知道是已經這樣了，怎么辦培訓內容的實戰性往往也就體現在這一環節不能只放馬后炮，不但要講應該怎樣做正確的事，還要講以前做錯的事怎樣補救。面對殘局如何破解往往事關企業眼前利益，需求更迫切、員工也更關心。在這一節中作者集多年實戰經驗總結和在近百家企業培訓、答疑、互動討論過程中搜集的素材，對“大戶欺廠”、“沖貨”、“砸價”、“客戶侵吞促銷利潤”、“如何建立并管理商超渠道的專業經銷商隊伍”、“如何操作外埠市場沖擊鋪貨”等等50余個常見典型的市場殘局、業務操作細節問題提出破解方法和具體動作；綜上所述，經銷商管理動作分解營銷培訓課程設置整體思路主線如下就這樣，層層遞進、抽絲剝繭，貼近業務人員實際工作場景、落實到動作分解。培訓內容才會更易于學員吸收，讓學員“學而立即能用”，從而更有實戰效果。空洞的理論教育才算落實到了實處。下篇文章主題預告正視廠商關系經銷商管理動作分解營銷培訓教材二上篇主要內容回顧上篇我們主要做經銷商管理動作分解培訓的框架綜述介紹，該課程主要的內容模塊回顧如下一、理論教育建立正確的觀念正確的看待廠商之間的關系；二、實戰動作培訓1、經銷商選擇的整體思路、標準、動作分解、動作流程2、如何促進準經銷商的合作意愿3、經銷商日常拜訪動作分解、動作流程4、企業行為對經銷商的管理5、經銷商管理面臨的“常見營銷殘局”如何破解本篇我們將從第一個模塊（正確看待廠商之間的關系）開始培訓理論教育建立正確觀念，正確看待廠商之間的關系一、業務人員在廠商關系問題上的認識誤區人的觀念決定行為，大多數業務代表在經銷商管理問題上的低效，究其根源不僅僅是技能問題，他們對自己是誰作為一名廠家業務代表在和經銷商打交道的過程之中到底應該扮演什么角色都沒搞清楚，廠家和經銷商之間的關系也沒擺正，于是就會出現極左派（目前這種業務人員已經越來越少）觀念廠家和經銷商之間是買賣關系、貿易關系。行為千方百計，花言巧語讓經銷商壓貨，只要銷量任務完成，貨款追回來就萬事大吉、不見蹤影。至于經銷商的貨賣得怎樣、賣什么價格、賣到哪里去了、有沒有即期的危險，一概與我無關極右派（80以上業務人員屬此行列）觀念經銷商是客戶、客戶是上帝。經銷商管理就是做客情、做客情就是做江湖義氣、酒量大銷量就大、關系好銷量就好；行為見了經銷商老三句“賣得咋樣，再進點貨吧，這次百送二你要多少”天天圍著經銷商轉，天南海北的閑聊，跑前跑后的幫小忙，跟經銷商一起去吃吃喝喝做客情。但就是不討論市場下一步怎么做，不掌握經銷商的各品項庫存，不幫經銷商分析市場策劃市場方案，對經銷商的出貨價格，下線網絡等更是一無所知。在經銷商面前犯“軟骨病”，對經銷商的種種惡意操作（如砸價、沖貨、截留費用）視而不見。甚至和經銷商聯手竄貨沖銷量、一起跟公司哭窮要政策、期望以此換來“銷量”和“客情”。顯然上述兩類業務人員在經銷商管理方面問題上都不會有好結果極左派會只顧壓貨沒有服務，經銷商甚至會對廠家（業代）產生輕視、怨恨的情緒（廠家不負責任，老是讓我多進貨，賣不動他們一點也不管）；極右派與經銷商私人關系倒是不錯，但對經銷商的管理只停留在“討好”客戶的層面；最終兩種做法都有殊途同歸的結果廠家業代的市場工作僅限于經銷商拜訪，對經銷商下線市場的網絡、庫存、價格一無所知，市場完全被經銷商反控。廠家的各種終端促銷資源完全交給經銷商執行，沒有輔導、沒有監控，導致促銷不能有效落實，終端表現無法提升。經銷商的沖貨砸價等惡意操作不能有效制止，市場價格秩序混亂。那么，從業務人員的角度來看，廠商之間的關系到底該如何定位呢多次在培訓課堂上提出這個問題，學員的回答大多是目前營銷界非常流行和時髦的話語廠商之間是“魚水關系”“夫妻關系”“雙贏關系”、甚至有些銷售經理會回答“經銷商是廠家的衣食父母”、“不是親人勝似親人”筆者十二年前進入營銷行業開始管理經銷商，十二年后教別人怎樣關好經銷商，十二年的實踐經驗驗證，廠家和經銷商之間有合作、也有沖突，廠方業務代表對經銷商不僅僅要積極服務大力扶持，很多時候也要跟經銷商斗智（引導經銷商按廠家市場策略行事）、斗勇（制裁惡意操作不聽勸阻的客戶）、甚至斗狠（對惡意擾亂市場、拖欠貨款的客戶要及時堅決取締乃至訴諸司法程序）。廠商之間絕對不可能是單純可愛的夫妻關系、雙贏關系、魚水關系。恰恰是營銷界類似這種片面的輿論誤導了銷售人員，使銷售人員在經銷商面前犯“軟骨病”，錯誤的期望以跟經銷商搞好私人關系縱容經銷商違規操作換取“客情”，而對真正可以幫經銷商創造效益、改善經營狀態，真正可以塑造專業客情的工作（如經銷商的庫存、價格、網絡、內部管理、市場操作方面的協助、輔導、掌控）卻掉以輕心。最終害了自己（業務技能無法提升），害了廠家（市場混亂、損失銷量）也害了經銷商（產品做不起來，經銷商自己也只貪眼前小利沒有成長）。二、分析廠家和經銷商的利益差異廠商之間關系實質到底是什么我們先來分析一下廠家和經銷商各自的利益是否相同。1、廠商交易之中，經銷商最想跟廠家要的條件是什么1資金風險；先賒貨，后付款。低價格，高返利。單次進貨量少，回轉快。隨時可以退貨。2更大的獨家經銷權；最好是“中國總代理十年不變”；3更多的支持；廠家更多的人力投入。更多的推廣費、廣告、促銷支持；4更好的服務；產品質量沒問題，客訴出現廠家及時出面處理。及時的送貨、不良品調換。5其他；廠家給經銷商更多的培訓輔導。品牌力強經銷商有面子。產品能彌補經銷商現經營產品線的不足。2、廠商交易之中廠家最想要求經銷商做的是什么1降低廠家成本；先付款、后提貨。按廠家價格執行，不得砸價、抬價。最好整車進貨，減少廠家的配送成本。產品銷售和庫存管理細致，盡量別出現退貨。2更專注的投入；我給你“獨家經銷權”但你最好“經銷獨家”只專心做我這一種產品。3更大的市場推廣力；經銷商最好有成熟的網絡，充足的人力、物力，廠家不必有太多的投入，經銷商就能自行推廣市場。4更好的配合力度；經銷商最好能“完全配合”廠家的市場策略。不竄貨、不砸價、全品項銷售、認真執行廠家的促銷方案。通過如上對比大家可以很清楚的看到，廠家和經銷商這兩個所謂“夫妻關系、魚水關系”的個體，實際上很多根本利益是矛盾的。如廠家想先款后貨，經銷商想先貨后款；廠家想讓經銷商經銷獨家，經銷商想要獨家經銷；廠家想讓經銷商按規定價格執行，經銷商只想獲取最大利潤；也正是因為這種種利益上的沖突，廠商交易之中常常會出現互相傷害的場景，經銷商常會給廠家帶來很多負面影響。如拿著獨家經銷權，卻不“經銷獨家”，對本品關注度不夠，甚至“假意經銷”，拿著你的經銷權然后集中精力賣競品（競品利潤高）。沖貨、砸價、抬價、截流各種費用。只做暢銷高利潤產品，不做新品推廣。運力、人力、資金不足，制約廠家市場發展；不給賣場供貨，怕壓資金；不給小店送貨，怕運費劃不來。網絡反控在經銷商中，經銷商挾市場以令廠家，不斷給廠家提無理要求。同樣，廠家的違規操作也常常傷害經銷商。如爆倉廠方業務人員給經銷商壓貨過多，產品即期過期又無法退貨；斷貨經銷商辛辛苦苦推廣新產品，正當銷勢上升要“收獲”的時間，廠家斷貨導致利潤損失；價格損失廠價下降造成經銷商庫存產品貶值；廠家市場控制不力，沖貨砸價泛濫造成價格倒掛，庫存產品貶值；兌現折扣返利/運補/經銷商墊付的促銷費用不能及時兌現；產品質量問題，假貨太多；廠家慫恿經銷商大量賒銷鋪貨造成貨款無法及時結回；廠家頻繁更換經銷商；根本利益相悖，又常常“互相傷害”，廠商之間的關系沒有那么單純可愛如果廠商之間是魚水關系，那么有時候又會成為“魚”和“開水”的關系如果廠商之間是夫妻關系，那么這對夫妻有時候又是“同床異夢”三、廠家為什么要用經銷商去開拓市場既然廠商之間有很多利益對立，經銷商又常常給廠家帶來負面影響，廠家為什么還要用經銷商來開拓市場呢為什么廠家不多招些人員，逐漸淘汰經銷商，廣開辦事處、分公司、直營市場呢原因如下1、人手不夠廠家不可能迅速招到并管理好大量的營銷人才，組建成熟的銷售隊伍，市場上人有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目擴張，一旦管理失控后果不堪設想。2、市場不熟悉對新市場的基礎資料、客戶網絡、市場環境的不熟悉，增大了廠家直營難度。3、成本太高廠家直營面臨巨大的市場前期開拓市場預賠成本、稅務成本、帳款風險，而經銷商是“坐地虎”，他們有廉價的勞動力資源，在當地有成熟的客戶網絡，跟當地政府相關有千絲萬縷的關系，他們開發市場成本低的多。4、部分市場廠家無法直營企業不可能全面直營商超，商超的壓款是銷售額的兩到三倍，大多數企業不能承受，所以大多數企業商超渠道供貨必須由經銷商完成。企業也不可能全面跨過經銷商直接給零售店送貨，在中國，一個四五百萬人口的城市零售店可以達到兩萬多家，直接給零店送貨，企業會“賠死”。現在明白了，廠家與經銷商的很多根本利益互相矛盾，廠商之間往往會帶給對方不少負面結果，純粹依靠大經銷商大代理商銷售廠家會十分被動，密集分銷、廠家直營是一種趨勢，但只能是循序漸進的執行，而且廠家不可能完全跨過經銷商，過去、現在、將來廠家都會在一定層面上依托經銷商做市場，其發展趨勢為企業剛剛進入陌生市場，直營成本太高，所以利用經銷商的力量低成本進入市場實現銷量。隨著企業的實力和對當地市場熟悉程度的加強，大多數企業不會受控于大經銷商，而是會逐漸加大廠方人員投入，劃小經銷權執行密集分銷，繼而成立辦事處、分公司、直營市場增加市場主控權。廠家對市場只可能“有限直營”，大多數超市的供貨和千千萬萬零售店的配送還是要依靠經銷商來完成。四、剖析廠商關系的實質通過上述三節的分析，現在我們可以清晰的論證廠商關系實質了。對一個業務人員而言，正確認識廠商關系包括以下三層；1、經銷商是廠家進入陌生市場的入場卷。廠家必須依靠經銷商的力量才能低成本啟動新市場，隨著產品在當地市場的成長，廠家要逐漸加大在當地的人力投入，增加市場主控權，避免市場被經銷商反控。作為業務人員，新市場開發選擇經銷商要慎重，尋找真正可以幫企業迅速開拓市場的客戶，在后期市場管理過程中，要注意沉入市場一線，輔導經銷商進行終端銷售,同時把經銷商和當地重點二批的分銷網絡調查清楚，掌握在手中。2、經銷商是廠家的銷售經理。廠家尋找經銷商主要是為了利用他成熟的網絡把產品迅速鋪出去。把經銷商的網絡納入廠家的銷售網絡之中，在當地真正的銷售工作是由經銷商的人、車、物、錢、網絡等資源實現的，經銷商才是當地真正的銷售經理，廠方業代要起到的作用不是親力親為幫經銷商賣貨，而是通過說服、溝通、培訓、引導、牽制這個“銷售經理”（經銷商），更積極、更主動的用他的各種資源（經銷商的人、車、物、錢、網絡）去銷售本公司產品。3、經銷商是廠家的商業合作伙伴。經銷商跟廠家在很多根本利益上是不一致的，經銷商和廠家是商業合作伙伴、是談判桌左右的甲乙方，廠家業務代表是代表廠家來跟經銷商談生意的，在廠商利益一致時（經銷商配合廠家策略開發市場）要對經銷商熱情服務大力扶持，盡可能少廠家違規操作給經銷商帶來負面影響（如送貨不及時、爆倉、斷貨等），幫經銷商創造效益；在廠商利益發生沖突（經銷商的各種惡意操作）時，要堅持原則，維護廠方的利益（如追收貨款、制止經銷商砸價、“逼”經銷商給超市供貨、調換不合格經銷商等）洞悉廠商關系的三重含義，業務代表才能擺擺自己和經銷商的關系廠方業代和經銷商之間就象是共產黨（廠家）的特派員（業代）和地方武裝力量（經銷商）的關系，共產黨（廠家）派特派員（業代）去地方武裝力量（經銷商）那里，就是要特派員（業代）通過自己的智慧、自己的專業溝通技巧對地方武裝（經銷商）發生影響力，使地方武裝（經銷商）跟黨（廠家）走，地方武裝的十幾個人、七八條槍（經銷商的人、車、貨、錢、網絡）都朝著黨的路線方向（廠家的市場策略）去努力。廠方業代管理好經銷商的最高標準和終極目的就是通過業代的專業技巧，協調廠商這兩個根本利益不同的個體之間的利益，引導經銷商的人、車、貨、錢更多的投入到廠家的市場工作上來（即經銷商有十個人，八個人在賣我們的產品；十輛車，八輛車在送我們的產品）在實現廠方根本利益（如經銷商守約付款，不沖貨亂價、不截流市場費用，全品項推廣等）的前提下，幫經銷商創最大效益，實現相對意義上的廠商雙贏。本篇回顧與下篇預告本篇內容主要是理論培訓，端正銷售人員觀念，通過對“銷售人員對廠商關系的認識誤區”，“廠商之間的利益差異”“廠家用經銷商做市場的真正原因”，三個問題的分析導出了結論，“廠商之間的關系實質”，“業務代表管理經銷商的最高標準和終極目的”。市場是做出來的，業務人員最需要的是動作分解式的培訓。下篇開始，進入經銷商管理實戰動作培訓的第一階段“如何選擇好的經銷商”經銷商管理動作分解營銷培訓教材（三）上篇主要內容回顧上篇分析了廠商之間的關系實質，得到以下結論一、廠家經銷商之間有三重關系。1、經銷商是廠家進入新市場的入場卷；2、廠家實際上是依靠經銷商的人、車、貨、錢、網絡來實現各地市場的銷售，經銷商是廠家的區域銷售經理；3、經銷商是廠家的商業合作伙伴，兩者之間的關系既有統一又有對立；二、廠家業代和經銷商的關系就像“特派員和地方武裝”。三、廠家業代管理經銷商的終極目的是四個字“協調、牽制”。本節將進入實戰動作培訓階段實戰動作培訓如何選擇合適的經銷商（上）解決一個問題最好的方法是防止問題的發生，要想日后在經銷商管理問題上少出麻煩，首先要學會選擇一個好的經銷商。一、經銷商選擇的思路思路一選擇經銷商就象是選員工，要嚴進寬出。廠家選擇經銷商實際上是因為企業在當地沒有銷售網絡、而直營市場成本又太高，所以尋找經銷商，利用經銷商的在地網絡、人、車、物等資源地成本進入市場、管理市場，從而把經銷商的網絡納入企業整體營銷網絡之中從這個角度講，經銷商其實就像是企業的員工。企業招聘員工都有一個“嚴進寬出”的原則在招聘階段要嚴格把關，做詳細的調查取證，一旦聘用要多加培養輔導，用各種激勵手段促使員工發揮最大效能。盡量避免招聘時輕率行事，進門后發覺“不合用”又頻頻解聘的做法（被解聘者的前期培養費用全部無效浪費、市場工作被延誤擱置、過高的解聘率又會造成員工隊伍的動蕩）。企業選擇經銷商也是同樣的道理，選擇新經銷商時要慎重行事，全面調查，一旦經銷商選定之后，要盡可能的通過銷售政策、促銷支持、廠方人員的具體工作等方式去激勵經銷商更好的合作。不少企業（尤其是知名企業），在產品銷路較好的時候“霸氣十足”，認為“我們的產品好銷，我們市場做的細，終端網絡都在廠家手里”、“經銷商只不過是一個拉車送貨的司機，隨時不聽話我隨時可以換他”這種思想主導下企業在前期經銷商篩選和后期經銷商更換問題上都會草率行事，造成以下危害。1、企業對經銷商霸氣太重，在產品好銷時，經銷商為了個人利益忍氣吞聲、敢怒不敢言。一旦企業市場上遇到障礙，也難逃墻倒眾人推的結局。2、經銷商選擇輕率，合作一段時間會發現“不合格”要更換，這時往往伴隨著市場已經被做亂、沖貨砸價已泛濫、超市已開始將產品清場、通路上已經有較多的即期/破損產品，而此時更換新經銷商重新啟動市場要面對諸多遺留問題（即/過期產品退換、超市換供貨商的過戶手續、通路價格的理順拉升、沖貨治理等等）你會發現，拯救一個曾經做亂的市場比啟動一個新市場都難。思路二選擇經銷商考評要全面選擇經銷商如同選銷售經理，招聘銷售經理要考查他的學歷、工作經驗、敬業精神，以往的業績、因何在前工作單位離職等等各項因素。選經銷商同樣要全面考查1、實力經銷商的人力、運力、資金、知名度（如同招銷售經理考查其學歷）；2、行銷意識經銷商對做終端市場的意識是否強烈，是否是那種坐在家里等生意上門的老式經銷商（坐商）（如同招銷售經理考查其敬業精神）；3、市場能力經銷商是否有足夠的網絡，他現在代理的品牌做的怎么樣（如同招銷售經理考查其在原單位業績表現）；4、管理能力經銷商自身經營管理狀態如何（如同招銷售經理考查其管理下屬的能力）；5、口碑同業（其他廠家）、同行（其他批發商）對經銷商的評價，是否有帶頭沖貨砸價、截流費用、截流貨款等行為（如同招聘銷售經理考查他在以往的工作單位中是否有劣跡）；6、合作意愿經銷商是否對廠家的產品、品牌有強烈的認同，是否對市場前景有信心沒有合作意愿的經銷商不會對這個產品積極投入（如同招銷售經理考察企業提供的環境是否可以留得住他、是否可以滿足他的基本需求進而激發他的積極性）；思路三選擇經銷商要與企業市場發展策略匹配營銷是謀定而后動的行為，企業在開發一塊新市場選擇經銷商之前，首先應該思考的是“我現在會在這塊市場上賣什么產品在哪些渠道銷售我兩年內會跟進哪些新產品下一步是否會延伸擴大該經銷商銷售區域”在經銷商篩選過程中要考慮以上因素給自己下一步的市場策略做好伏筆。否則，今天選擇的合格經銷商明天可能會成為障礙。如經銷商可能賣小包裝飲料業績很好，但對大包裝新產品卻無能為力，原因是大包裝飲料多走超市、酒店渠道。而擅長賣小包裝的經銷商多走零店、批發渠道（在商超酒店無成熟網絡），尤其做超市要求經銷商有充足的資金實力（超市壓款一般是銷售額的三倍）、充足的運力（超市要貨是小批量、高頻次）、和一般納稅人資格（開增值稅發票），專做零店、批發的經銷商很難迅速實現渠道轉型，擔負起大包裝飲料市場開拓的任務。思路四、大小權衡，合適的才是最好的。經銷商選擇要回避大客戶導向的錯誤思路，選擇經銷商不是越大越好，經銷商越大往往越難控制，而且砸價沖貨“潛力”也越大、另外大經銷商其代理的品牌多，很難對一個品牌專注投入。當然，經銷商也不能選的太小。思路三中提到專給零店供貨的經銷商很難轉型去做超市渠道，主要就是因為實力問題。從大小權衡的角度去看，經銷商選擇就象是結婚照對象，財大氣粗的不一定好，沒有面包的愛情，也不現實。選擇經銷商，合適的才是最好的。何謂合適企業在開發新市場前，首先應明確區域目標/渠道目標，明確自己要讓經銷商在多大的區域、在哪些渠道做銷售。然后，根據目標市場規模，目標渠道的特殊要求（如網絡、資金、運力）考慮經銷商必須具備的實力經銷商至少要能夠滿足及時給這些目標區域和渠道及時供貨及時服務。在此前提之下，經銷商甚至越小越好，因為經銷商越大越“不聽話”。二、經銷商選擇的標準和具體動作分解經銷商選擇思路的培訓，只能使員工的概念更加清晰，要想讓員工迅速把培訓的知識運用于實戰中去，還要更進一步把思路變成具體的標準和動作。經銷商選擇標準一行銷意識說明行銷意識是指經銷商做市場的思路是否符合廠家終端銷售的方針，行銷意識是否先進，往往決定經銷商的發展前途。筆者在消費品營銷行業里走了十二年，親眼看到很多經銷商（尤其是那些八幾年就下海的“老前輩”）現在手里有人、有車、有錢、實力強、但這幾年生意越來越差而另一部分新興的經銷商（九十年代末才進入商業領域，年齡在35歲以下，知識結構相對較新），雖然實力上不是非常充足，但經營手段靈活，生意越做越紅火。前者（以下代的老式經銷商）優勢占盡卻日漸衰落，后者（以下代稱新型經銷商）初出茅廬，資源嚴重不足卻節節攀升差別就是行銷意識老式經銷商為什么當年能迅速崛起。1、過去廠家都是大代理商制，一個代理商壟斷幾個省的經銷權。2、當年，老式經銷商和同行小戶相比，有車、有錢、（下海早，迅速完成原始資本積累）可以大筆現金提資，又有網絡（在各縣、市有一些固定的下線大戶）可以迅速將產品分銷出去廠家紛紛找他們代理產品、給他們特惠政策、于是在諸多廠家扶持之下老式經銷商迅速做大。現在這些老式經銷商為什么又江河日下，漸漸衰退呢1廠家現在多執行密集分銷制，經銷商已經開到縣、鄉級，原來老式經銷商的下線大戶都已經被廠家橇走了，再想靠幾個固定下線大戶做“腿子”大車倒貨已經不可能；2廠家現在都要求終端銷售，日益崛起的賣場對傳統經銷商也形成極大壓力，但老式經銷商的大多仍然不能認清形勢，及時調整經營思想，還在固案以前的“成功經驗”（找好銷的產品做代理、降價、等下線客戶上門提貨），他們不愿給賣場供貨（怕賣場壓款，手續麻煩），不愿給小店供貨（嫌零店單次要貨量太小，送貨成本太高）。3市場變化導致廠家需求變化，老式的經銷商不能及時跟上這種變化，于是被越來越多的廠家放棄，失去廠家政策支持的經銷商一定會越做越小。為什么新型經銷商這幾年發展迅速新型經銷商入行較晚，沒有當年坐在家里收錢的成功經驗做包袱，而且由于年齡、文化層次的關系，接受新事物較快。他們非常了解廠家要求經銷商走終端、進賣場、送零店的想法。他們寧愿承擔各種風險給賣場供貨，是因為他們知道，今天不把賣場抓在手里，明天就會被賣場把自己擠垮，他們不會因為小店單次要貨量小所以不送貨，他們知道多一個客戶就多一個網絡，網絡建起來可以銷售很多種產品產生利潤，也可以做為跟廠家討價還價的重要籌碼新型經銷商的經營風格符合市場變化、符合廠家要求，成為廠家新龐，自然越做越大。具體動作行銷意識是一個相對抽象的概念，如上說明會讓員工對行銷意識的理解更清晰，究竟用哪些動作判定一個經銷商有沒有行銷意識呢可通過對經銷商的三句問話，加兩小時實現場觀察切實完成。1、問經銷商現在代理的各品項的銷售情況話術您現在代理的A產品一個月賣多少B產品一個月賣多少A產品在超市渠道一個月能賣多少C產品在超市渠道賣多少很多經銷商會回答“我這里一天大約能賣3萬元，一年大約賣1千萬元的銷售額。去年能凈賺六七十萬元，今年情況沒去年好，可能賺不了這么多。至于具體哪個產品每個月在哪個渠道賣多少誰有功夫去算那個細帳”這就是典型的老式經銷商，雖然店鋪大、但他連自己的各產品賣多少量都算不清，當月算不出自己是贏利還是虧本。這種客戶屬于“神智不清”型，這種客戶決不能要。相反，新型的經銷商就會靠訴你我一個月會有多少銷量，在各渠道銷量占比是多少哪些產品利潤薄銷量大純粹是拿來帶貨的；哪些產品銷量不大但價格透明度低是賺利潤的、哪些產品是正在準備淘汰的。2、問經銷商當地市場基本情況話術（求教者的口氣）張老板，你好我是外地人，剛來這里，對這個市場不了解，我想請教您一下這塊市場有什么特點老式經銷商就會告訴你“有什么特點這里窮、窮就只能賣便宜貨，你多打點廣告再降點價我就能幫你賣”。新型經銷商就會告訴你這里人口有多少、哪里窮、哪里富、哪里是三省交界之地適合找大戶大車走貨、哪里當地企業發達團購潛力大、以及各城市的在地消費習慣等等。我們并不可能寄望于一個經銷商對當地市場分析的頭頭是道，但如果他真是一個精明的商人，應該對當地市場基礎情況有所了解。3、問經銷商需要哪些支持話術張老板，假如果咱們簽協議，我們廠找你做代理，您希望我們給你做哪些支持。老式經銷商就會要求“多打廣告、多做特價、搭贈、降低價格，提高返利”這些要求說明該客戶只會靠低價格賣產品，沒有絲毫的終端銷售意識，而且可能還是一個沖貨、砸價的好手。新型經銷商就會要求“你們廠出幾個人幾輛車幫我鋪貨做市場、給我支持幾個導購幫我進超市做專柜”。這種客戶要的是終端促銷資源，他們懂得真正的銷售是在終端市場實現。4、在經銷商早上開門或晚上關門時現場觀察兩個小時在經銷商開門/關門時現場觀察兩個小時，是為了了解經銷商的業務人員分工狀況。有些經銷商的業務人員根本不出去，坐在店里等人上門提貨，他幫忙搬貨。還有些經銷商是等人打電話下訂單，然后派人送貨，這都是最傳統的坐商。更多經銷商時把員工不定期放鴿子一樣趕到市場上去賣貨拿提成。這種做法稍微好一點，但肯定會造成業務員騙銷、壓貨、銷售品項不均衡、產品即期等諸多隱患。新型的經銷商會給每一個員工有清晰的責任分工，每人負責一塊區域，每人每天跑固定的路線，固定的周期重復回訪周期性主動拜訪終端客戶，上門訂/送貨、做陳列、處理客訴。小節一下，通過三句問話、兩個小時的現場觀察、四個動作可以迅速而且相對準確的判定經銷商的行銷意識是否到位。本篇回顧與下篇預告本篇主要講了廠家選擇經銷商的思路、廠家業代在選擇經銷商時通過哪些具體的動作來落實經銷商的“行銷意識”（經銷商的選擇標準之一）。下篇將接著進行業代通過哪些動作落實經銷商選擇的其他五個標準經銷商管理動作分解營銷培訓教材（四）上篇主要內容回顧上節學習了經銷商選擇的四大思路、判定經銷商行銷意識的具體動作，大意如下經銷商選擇的思路選擇經銷商就象是選員工，要嚴進寬出；要全面考評；選擇經銷商要與企業市場發展策略匹配；大小權衡，合適的才是最好的。經銷商選擇標準之一行銷意識的判定方法和動作問經銷商現在代理的各品項的銷售情況問經銷商當地市場基本情況問經銷商需要哪些支持在經銷商早上開門或晚上關門時現場觀察兩個小時本節將繼續講述經銷商選擇的標準和具體判定方法動作。實戰動作培訓如何選擇合適的經銷商（下）經銷商選擇標準二實力認證說明選擇經銷商如同選員工，了解經銷商的行銷意識，就像是觀察新員工的工作態度與敬業精神，而了解經銷商實力，就如同考查一個新員工的學歷動作分解1、觀察經銷商的門店規模了解經銷商的生意是否“太差”。具體動作到經銷商門店觀察一下，看看門店的產品陳列，辦公室現場管理做的怎樣，業務電話是否頻繁撥打，上門提貨的客戶多不多。2、了解經銷商的庫房規模和庫存資金推斷經銷商的生意規模和流動資金。具體動作A、到經銷商庫房轉一圈，目測一下他的庫房面積，假如一個經銷商實力不夠大，生意不夠好，他絕不會花錢租一個較大的庫房。B、在目測庫房面積時，暗中清點一下經銷商庫存的貨量，心算經銷商庫存產品的價值，由此可大致推斷經銷商的流動資金一般情況經銷商的流動資金是庫存資金的24倍。3、了解經銷商的運力和網絡知名度衡量經銷商的實力中有多少是可以對廠家市場開拓起真正到作用。特別提示經銷商說“我有20輛八噸車，而且在北方八省同行大戶中沒有不認識我的”。這樣的客戶能算是運力充足、知名度大嗎不能。恰恰相反，這樣的客戶不能要（北八省都認識他，他一定是竄貨大戶）對廠家而言經銷商的車多并不一定意味著他的運力大，經銷商“江湖上赫赫有名”，我們也不一定能斷定他有很好的網絡知名度我們要考察的是經銷商“對廠家市場開拓有用的知名度和運輸力”。比如經銷商有二十輛八噸車，但我們要他代理的是大包裝果汁（主要走超市渠道），則該經銷商的運力真正能用得上的是零因為其一超市多在城內，八噸車無法進城其二超市要貨高頻次、小批量、而且收貨手續復雜，壓車時間較長。八噸車給超市送貨會造成極大的運力浪費。超市送貨要求是小的廂式車，經銷商的“二十輛八噸車”在超市渠道無用武之地。經銷商在行內名氣很大，但考察發現該客戶是專做外埠農村市場的，他的車、人、網絡、主要分布在鄰近的縣、市市場，而廠家是想要通過他做市內終端市場，該客戶雖然在各市、縣大戶中赫赫有名，但在廠家的目標市場卻知名度為零。究竟如何衡量經銷商對廠家有用的運力和網絡知名度具體動作A、開發新市場之前先明確自己的渠道目標和區域目標如計劃在市區的學校、賣場、酒店、批發渠道銷售產品B、到目標市場各渠道售點去實地拜訪詢問店主/采購某某批發部您知道嗎他以前經常給您供貨嗎您的貨都是誰在送按以上做法，從廠家的目標終端市場實地調查，才能得到經銷商真正對廠家的市場開拓有用的運力（分布在廠家目標終端市場的車輛數）和知名度（在廠家目標終端售點中的知名度）4、了解經銷商的資金狀況初步判斷經銷商的還款能力。具體動作A、與店主“閑聊”，挑起“現在超市壓款太多”的話題，看經銷商是否正在為賬款問題發愁，推測他的財務狀況。B、側面問一下經銷商的員工，工資發放是否及時充足。C、問一下別的廠家業務員，該經銷商有無惡性欠款歷史。D、問一下該市和臨近縣、市的其他批發商，該客戶有無惡性欠款歷史。經銷商管理動作分解營銷培訓教材（四）經銷商選擇標準三市場能力說明考證經銷商的市場能力，如同考證新員工的實工作能力，在以往企業的業績表現。動作分解1、了解經銷商下線網絡和批發階次名詞解釋經銷商將貨分銷到終端售點，中間要經過幾次通路商的分銷中轉，是謂批發階次。（如經銷商有直營終端零售店的能力，則可謂該經銷商的批發階次短。反之則可謂經銷商批發階次長）。分析批發階次到底是“長”些好，還是“短”些好其實各有利弊批發階次短（經銷商可直營零店），則公司推新產品鋪貨率比較容易增長；批發階次長（經銷商在二、三批市場里有固定的下線客戶網絡），則通過對成熟產品在二、三批通路的促銷可以迅速起銷量。經銷商如果只有短網絡，則代理的區域市場越大越容易丟失銷量（經銷商直營能力無法覆蓋整個市場）；相反經銷商如果只有長網絡，則只能做成熟產品，無法推新品，而且容易出現二、三批砸價現象。因此選擇較大區域（地級以上城市）經銷商，最好是批發階次長短結合，既能直營零店，迅速提升鋪貨率推新品，又在二、三批市場有較高的威信可以做通路促銷促使成熟產品盡快上量。具體動作可通過查看經銷商的客戶名單、跟蹤經銷商的送貨車、向經銷商員工詢問，以及向批市/終端客戶詢問等方法了解。2、了解經銷商現在經銷的品牌業績市場表現具體動作A、了解經銷商目前正在代理的主要品牌，選定樣本品牌。B、走訪終端,調查該品牌產品的終端鋪貨率和生動化情況驗證經銷商的終端掌控能力。C、走訪各級批發商,調查該品牌的各階價格是否穩定（是否出現惡性亂價、砸價現象）驗證經銷商對下線客戶的價格掌控能力。（注意沖貨亂價是營銷“頑癥”。截止目前，尚無一個營銷專家能根治這個問題，但不少業代和經銷商卻說“別的市場都亂砸價，就我這里砸的少”。經銷商是一個區域市場的管理者，如果他跟進及時，對下線客戶管理手段到位，砸價自然少得多。換言之，如果一個市場價格極為混亂，也說明該區代理商的無能。）D、了解該品牌廠家最近期推出的新產品是什么用同樣方法觀察經銷商有沒有把這個新產品做起來（注意可口可樂的鋪貨率高大多不是經銷商的功勞成熟產品拉力太強，鋪貨率不可能低。看一個經銷商對某品牌的市場運作效果一定不要忘了看看他有沒有把這個品牌的新產品鋪貨率做起來，價格掌控好。）3、查驗經銷商與當地KA的客情說明何為KA當地市場銷量最大、形象最好的售點（如大賣場）。KA一般都有較高的門檻（如賣場費用）。如果新選的經銷商和KA一直有密切的生意往來，則廠家就可“借殼上市”，減少成本（快速進超市，少交甚至不交進店費，同時利用經銷商客情取得陳列、促銷方面的優惠條件）。具體動作走訪KA店，了解經銷商現經營產品是否在KA銷售，在KA店中的銷量和終端表現、以及是否被KA重視等。經銷商選擇標準四管理能力說明在第二節“廠商關系剖析”中講過，經銷商實際上是企業在當地的銷售經理（當地市場的銷量實現和市場管理是靠經銷商來完成），調查經銷商的管理能力就如同調查新招銷售經理的“管理工作經驗”。常見到不少經銷商雖然“身價千萬”，但其管理能力仍停留在“練攤”的水平；例1、物流管理沒有庫存統計、沒有分類碼放、沒有先進先出。有一天把庫房門打開一看，“哎呀倉庫空了一半”于是開車去省城進貨，進什么貨、進多少貨他只是憑感覺（因為庫房里到底有什么貨、有多少件他沒有報表統計），進貨回來往庫房堆放，也不做先進先出，然后突然一聲慘叫“哎呀怎么倉庫里最里邊還有300箱前年的果汁已經過期了糟了，某方便面已經斷貨了，怎么這次又忘了進貨”2、資金管理沒有基本帳目，沒有收支兩線，只管賣貨收錢扔進抽屜，日常用度、進貨資金都從中開支，甚至老婆、孩子用錢自己去抽屜拿，當月算不出來自己是否盈利。3、人員管理沒