第1頁企業中高層領導培訓教材企業戰略管理LOGO第2頁01企業戰略概述02戰略管理概述03戰略管理過程CONTENTSPAGE目錄頁第2頁第3頁TRANSITIONPAGE過渡頁第3頁01企業戰略概述02戰略管理概述03戰略管理過程第4頁第一章企業戰略概述戰略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。孫子兵法被認為是中國最早對戰爭進行全局籌劃的著作。現在，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的隆中對就是中國歷史上非常具有代表性的戰略案例。戰略就是指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解戰略就是做正確的事（戰術正確地做事）。111戰略的概念第一節什么是戰略第5頁第一章企業戰略概述【案例】騰訊戰略版圖的核心策略海量的用戶群功能捆綁推送研發實力雄厚，較強的抄襲及超越功力整合并購策略，快速響應市場需求111戰略的概念第一節什么是戰略第6頁第一章企業戰略概述112戰略的特征戰略具有以下方面的特征全局性必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行動綱領。長遠性戰略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展和長遠利益。綱領性戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動的綱領。客觀性戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上。競爭性戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。風險性戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險。第一節什么是戰略第7頁第一章企業戰略概述第二節為什么需要戰略美國90以上的企業家認為“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰略規劃。”那么，為什么需要戰略呢走一步看一步不就行了嗎愛默生韋爾奇每年我都花一半的時間在戰略規劃上，雷打不動。我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。第8頁第一章企業戰略概述第二節為什么需要戰略企業經營戰略是企業及其所有企業員工的行動綱領。企業如果沒有戰略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。1、戰略為企業的發展指明方向。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。2、戰略提高企業的預見性，克服短期行為。蘭德公司的研究結論表明，85倒閉的大企業是由管理者的重大決策失誤造成的。3、戰略是企業經營管理成敗的關鍵。第9頁第一章企業戰略概述第二節為什么需要戰略彼得德魯克在超級競爭的環境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯誤的事情。那么，細節決定成敗要有一個前提，那就是在戰略正確的前提下。只有戰略正確，細節才會有意義，執行才會有意義。德魯克第10頁第一章企業戰略概述第三節公司戰略體系/層次公司總戰略事業部戰略職能戰略戰術強調“做正確的事情”，如增長（發展）戰略、維持（穩定、防守）戰略、緊縮（撤退）戰略、組合型戰略即“在我們的每一項事業里應當如何進行競爭”，如成本領先戰略、差異化戰略（或稱別具一格戰略）、集中化戰略即“我們應該怎么支撐總體戰略和事業層戰略”，如市場營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略強調“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規范等。第11頁TRANSITIONPAGE過渡頁第11頁01企業戰略概述02戰略管理概述03戰略管理過程第12頁第二章戰略管理概述第一節什么是戰略管理軍隊從事戰爭，企業從事競爭，兩者雖然本質不同，但都存在一個“爭”字。1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作企業戰略，成為現代企業戰略管理理論的研究起點。企業戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存與發展，在充分分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、控制和評價的一個動態管理過程。企業戰略實質上是企業的一種“謀劃或方案”；而戰略管理則是對企業的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。戰略管理即相當于個人的“職業生涯規劃”，對個人而言，可以做到“忙得有意義，忙到點子上”，防止無意中進入“工作太忙而沒時間思考”或者“思考太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。戰略管理被譽為是商業企業運作的“圣經”，戰略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現代管理者培訓項目中的“保留節目”。眾多企業的管理團隊運用戰略管理的核心理論為自己的企業掌舵護航。第13頁第二章戰略管理概述第二節戰略管理的原則戰略管理有助于企業走向成功之路。但是，不正確的戰略管理有時會適得其反。一、適應環境原則企業是社會大系統的一個組成部分，它的存在和發展在很大程度上受企業內外各種環境因素的影響。二、全程管理原則戰略管理是一個過程，大致包括以下步驟戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價和修正。三、全員參與原則戰略管理決不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。四、整體最優原則戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。五、反饋修正原則在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。第14頁TRANSITIONPAGE過渡頁第14頁03戰略管理過程01企業戰略概述02戰略管理概述第15頁第三章戰略管理過程四個環節戰略分析戰略制定戰略實施戰略評價/控制。戰略管理過程的四個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。第16頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）【問題】為什么要對環境進行分析答環境，舞臺也。環境是企業經營活動的背景，環境是企業戰略的出發點、依據和限制條件，企業最重要的是適應環境，順應環境變化。識時務者為俊杰，利潤來自環境，風險亦來自于環境，環境是我們的生存空間，環境決定我們的發展方向。戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的第一步。進行戰略分析的目的是通過企業外部環境和企業內部環境分析，找到企業發展的外部機遇和威脅、企業內部的優勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優勢的思路。通過研究外部環境，公司確定它們可能會選擇做什么；通過研究內部環境，公司確定它們能做什么。第17頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）311外部環境分析（宏觀環境、微觀環境）1）宏觀環境分析宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。宏觀環境分析的具體內容（PEST分析）政治法律（POLITICAL）制約和影響企業的政治因素；法律體系、法規及法律環境。經濟環境（ECONOMICAL）經濟結構、經濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會自然（SOCIAL）教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業情況等；人口、土地、資源、氣候、生態、交通、基礎設施、環境保護等。技術環境（TECHNOLOGICAL）創新機制、科技投入、技術總體水平、技術開發應用速度及壽命周期、企業競爭對手的研發投入，社會技術人才的素質水平和待遇成本。第18頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）311外部環境分析（宏觀環境、微觀環境）1）宏觀環境分析【案例哈默的生財之道】19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是全國禁酒令，規定自次年起正式生效。美國大組織家哈默1931年從蘇聯到美國時，正是富克蘭林羅斯福競選總統的時候。哈默研究了當時美國的國內形勢，分析結果認定羅斯福會掌握美國政權，而羅斯福曾經在競選綱領中提過要廢除全國禁酒令。當哈默的酒桶從生產線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統大權和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數量的酒桶。哈默在蘇聯住了多年，十分清楚蘇聯人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯訂購木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現代化的哈默酒桶廠。第19頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）311外部環境分析（宏觀環境、微觀環境）2）微觀環境分析微觀環境分析即是對行業/產業及競爭環境分析的分析。主要是分析行業競爭結構的五種因素的變化，分析出產業的盈利性和產業的吸引力，在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是波特的“五種力量模型”。新進入者威脅現有同行間競爭替代品威脅供應商談判能力客戶砍價能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。第20頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）312內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）分析內容及目的從與競爭對手的比較中，分析企業的競爭優勢，從競爭優勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業特點的匹配判斷企業是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關行業。分析方法主要是根據對企業價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。第21頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）312內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）1）價值鏈概述波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”價值鏈的概念是由美國邁克爾波特于1985年提出的，波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動及輔助活動的分析，確認企業內部管理中存在的優勢和劣勢。價值鏈有三個含義第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。第22頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）312內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）2）資源與能力概述資源能力顯在、靜態、有形的客觀使役對象；指企業用以為顧客提供有價值的產品和服務的生產要素，包括有形資源（資金、實物、人力）、無形資源（技術、商譽、企業文化）。潛在、動態、無形的主觀能動條件；指能夠把企業的資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能。包括職能領域能力和跨職能綜合能力。資源可以發展成能力，能力的運用結果也可積累資源。第23頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）312內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力核心競爭力。戰略必須建立在核心競爭力的基礎上。核心競爭能力的定義01核心競爭力，又稱“核心能力（CORECOMPETENCE）”、“核心競爭優勢”，是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。什么是企業的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。第24頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）312內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述【案例騰訊的核心競爭力】01即時通訊體系。02帳號體系。騰訊的帳號體系及等級體系相當完善。03金融體系。虛擬流通貨幣Q幣、支付系統財付通。04數字化內容的增值服務。互聯網增值業務，占據其公司總收入的80。第25頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）312內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的評估02一種能力要想成為企業的核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并難于模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。市場層面技術層面管理層面市場環境適應、營銷拓展及渠道管理、企業及產品美譽度等技術研發、應用、整合、延展等戰略決策、組織管理、企業文化、人事、財務等第26頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）312內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的評估02企業的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業內的一種基本技能。因此，企業應該以動態的觀點看待企業的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業水平）進行比較和評估，并不斷對優勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。例如，在上世紀80年代，快捷優質的上門服務無疑是某家電企業的核心競爭能力。但是時到今日，各家電企業之間售后服務水平的差距已經大大縮小了，此時售后服務水平已經不是這家企業的核心競爭能力。這種變化在許多行業中都到處可見。第27頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）312內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的培育03建立核心競爭能力的關鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業內部對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩定。培養新核心競爭能力的方法主要有以下四種集中法借用法收購法融合法通過統一目標，加大對核心技術、技能的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發團隊等方法提高內部資源配置的效率。通過與其他廠商、研究機構、主要客戶形成聯盟，如合資、合營、授權等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術和技能。通過收購具有相關核心技術或競爭能力的企業或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強化目標專長或競爭能力。將若干相關生產技術、各功能領域技術（研發、生產、營銷和服務等）、自有的和借用或收購的技術等加以有效整合。第28頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）312內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的保持04核心競爭能力喪失的原因A核心競爭能力攜帶者的流失。B與其他企業的合作。如日本一些企業通過戰略聯盟從西方獲得大量的技術能力。C放棄某些經營業務。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，從而失去各自在影視像技術方面的優勢。D核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業中必備的能力。保護核心競爭能力的措施A培養對核心競爭能力攜帶者的忠誠度。B自行設計和生產核心產品。可口可樂公司自行配制糖漿就是一個很好的例子。C謹慎處理某些經營不善的業務，要充分考慮到業務的放棄或轉讓所造成的影響。D加強對企業核心技術的保密措施與管理制度。E不斷對現有核心技術或技能進行改良與改進，保持其在行業內的領先地位。第29頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）313內外環境結合分析SWOT分析來源于內部和外部分析的結果通常和SWOT分析法結合在一起。一般而言，一個組織應該選擇如下戰略1）利用組織優勢和外部機會；2）化解和克服內部劣勢和外部威脅。即是發揮優勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。【SWOT分析的步驟】第一步羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應該采取的具體戰略與策略。SSTRENGTHWWEAKNESSESOOPPORTUNITIESTTHREATS第30頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）313內外環境結合分析SWOT分析附表SWOT業務策略矩陣優勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰略增長型戰略（依靠內部優勢，利用外部機會，創建最佳業務狀態）WO戰略扭轉型戰略（利用外部機會，克服內部劣勢，機不可失）威脅（T）ST戰略多種經營戰略（依靠內部優勢，回避外部威脅，果斷迎戰）WT戰略防御型戰略（減少內部劣勢，回避外部威脅，休養生息）第31頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）314業務投資組合分析根據“PEST宏觀環境分析”、“行業競爭五力分析”了外部環境，根據“價值鏈”或其他工具分析了內部的資源與能力，再結合“SWOT分析法”來選擇公司總戰略。對于業務投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（BOSTONCONSULTINGGROUP）”法來確定公司的投資優先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業務單元。除了一些較小的公司外，大多數公司都有多種產品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經營戰略，而必須是根據產品、市場的不同而選擇的一個戰略組合群。當企業的各分部或分公司在不同的產業進行競爭時，企業在制訂了企業總體戰略的基礎上，還必須為每一個經營單位、產品制訂自己的具體競爭戰略。第32頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）314業務投資組合分析波士頓矩陣（BCG,BOSTONCONSULTINGGROUP）類型問題業務；收入低、不穩定；現金流負戰略仔細分析；高高低低業務增長率市場占有率/市場份額類型瘦狗（潛在業務）；收入低；現金流中等或負；戰略分析決定是否放棄；類型明星業務；收入高、穩定；現金流中等戰略增加投資促增長；類型現金牛產品；收入高、穩定；現金流高、穩定戰略盡量維持；第33頁第三章戰略管理過程第一節戰略分析（內外部環境及投資組合分析）314業務投資組合分析GE（美國通用電氣公司）矩陣大強弱小行業吸引力企業實力區別對待擇優重點發展投資發展擇優重點發展區別對待利用，退出退出利用，退出區別對待第34頁第三章戰略管理過程第二節戰略制定（愿景、使命、戰略目標、戰略選擇）戰略制定前應思考兩個問題1）我們現在在哪里（背景）我們將要到哪里去（即愿景是什么）2）我們為什么能夠得到回報我們的業務是什么（即使命是什么）企業愿景（或稱企業遠景）企業是對未來的一種憧憬和期望，是企業努力經營想要達到的長期目標，是企業發展的藍圖，體現企業永恒的追求。企業愿景要解決一個問題即“我們要成為什么”反映了管理者對企業與業務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業未來定位，它是引導企業前進的“燈塔”。企業愿景企業愿景舉例Q迪斯尼公司成為全球的超級娛樂公司；Q索尼成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象；Q聯想公司未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想；Q戴爾計算機公司在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司。1第35頁第三章戰略管理過程第二節戰略制定（愿景、使命、戰略目標、戰略選擇）企業使命就是指“企業的業務（任務）是什么”，它描述了一個組織在社會中為其顧客生產產品和提供服務的基本功能，一個組織的使命是其存在的原因，是企業經營管理的全部意義所在。企業使命為企業建立了統一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導和激發全體員工持之以恒、為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之源。企業使命企業使命舉例Q迪斯尼公司使人們過得快活；Q索尼體驗發展技術，造福大眾的快樂；Q沃爾瑪天天低價；Q阿里巴巴讓天下沒有難做的生意；QIBM無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步。2第36頁第三章戰略管理過程第二節戰略制定（愿景、使命、戰略目標、戰略選擇）戰略目標是企業為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業績目標。戰略目標是對企業使命的進一步具體化，反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。德魯克在管理實踐一書中提出了八個關鍵領域的目標市場；技術改進和發展；提高生產力；物資和金融資源；利潤；人力資源；職工積極性發揮；社會責任。戰略目標戰略目標舉例Q通用電氣公司在公司進入的每一項業務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在8年之前，達到存貨周轉率倍、營業利潤率8的目標。Q3M公司每股收益平均年增長率10或10以上，股東權益回報率2025，營運資金回報率27或27以上，至少有30的銷售額來自于最近四年推出的產品。Q波音公司盡我們所能來獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20。3第37頁第三章戰略管理過程第二節戰略制定（愿景、使命、戰略目標、戰略選擇）戰略選擇具體戰略舉例公司層戰略選擇增長（發展）戰略、維持（穩定、防守）戰略、緊縮（撤退）戰略、組合型戰略。事業部/業務戰略選擇。成本領先戰略、差異化戰略（或稱別具一格戰略）、集中化戰略。職能戰略選擇。一般可分為營銷戰略，人力資源戰略，財務戰略，生產戰略，研究與開發戰略等。4戰略制定的焦點和中心在于制定策略規劃上為實現戰略目標應該采取什么行動。戰略分析為戰略制定提供了堅實的基礎，以此來選擇和制定符合企業發展的戰略。我們從公司層戰略、事業部戰略、職能戰略三個層面分別舉例如右企業戰略選擇陷阱A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領域；C、排斥緊縮型戰略；D、戰略規劃與執行的非系統性。第38頁第三章戰略管理過程第三節戰略實施戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。如何確保將戰略轉化為實踐，其主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。企業調整戰略時，需要改變企業日常慣例，轉變文化特征，克服政治阻力。調整戰略時，需要改變企業日常慣例，轉變文化特征，克服政治阻力。調動資源管理變革組織調整戰略的變化要求企業組織進行相應調整，以創建支持企業成功運營的組織結構。第39頁第三章戰略管理過程第三節戰略實施戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作。要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環往復的過程。【戰略執行的陷阱】據財富雜志一篇文章分析，好的企業戰略有70沒有獲得成功，失敗的主要原因是“公司戰略執行不到位”。戰略執行的陷阱有中高層領導注重戰略執行的短期回報，希望立即看到新戰略執行的效果，企業的薪酬制度也是按年度業績指標來考核的，而戰略執行成功與否是要在多年以后才能衡量出來的，需要時間。回到老路上去。高層領導在戰略執行的初期要進行管理的變革，會遇到企業內外相當大的阻力，而此時企業業績還不錯，高層領導此時對新戰略失去了興趣，企業又回到老路上去。公司內部及外部所有利益相關者，對新戰略目標并未達到共識。使戰略執行十分困難。有時戰略執行的最大阻力來自企業中層管理干部。每一位經理都有自己的利益所在，因此戰略執行困難。企業各部門溝通不暢。使戰略執行脫節，使戰略執行困難。階段性目標不具體，沒有數量化。如果沒有階段性的數量化指標，公司將永遠達不到戰略目標。急于求成不能循序漸進。戰略執行初期，公司各種管理變革措施一起上，使企業各層管理人員難以適應。激勵措施跟不上。公司完成戰略階段性目標任務后，企業高層領導急于趕進度，又馬上布置了更繁重的新任務，忘記及時獎勵有功人員，使干部及員工執行戰略的積極性不高。第40頁第三章戰略管理過程第四節戰略評價和控制PPT模板下載WWW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