沈陽XX房地產公司,人力資源管理咨詢,中國培訓師大聯盟www.china-,客戶從1998年到2002年僅不到5年的發展時間，在同市屬于房地產業的排頭兵，現有員工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨詢服務，項目內容包括公司發展戰略制定、組織結構和人力資源體系建設。通過1個月左右的內部診斷，該公司的主要問題總結出來了,內部診斷主要發現,人少機構多，家族色彩比較重施工、采購和人事管理作為局部管理的重點公司需要加強計劃（包括項目開發流程整體、月度工作計劃、年度經營計劃、資金計劃、施工計劃、材料供應計劃、項目計劃和質量計劃等）管理，建立嚴格的計劃管理控制系統公司站在戰略十字路口，存在盲目擴張的危險傾向跨部門協作和信息共享困難，主要工作流程沒有形成規范的雙管回路，難以形成良性循環缺乏規范的知識管理，以積累開發全程的運作經驗和資料，提升開發管理和運作能力人力資源管理流程整體需要加強，并與戰略計劃、公司文化密切結合培訓考核流于形式，培訓效果不理想缺乏競爭淘汰機制，容易形成冗員沉淀業績、態度和培訓考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守紀律情況好壞來決定基層員工固定收入偏低，住房按揭的激勵作用不明顯，職位、工資和年度獎金級別少、差距大，影響內部公平物業公司虧損嚴重，有挖掘成本的潛力,這家公司是比較典型的家族企業，父親李永榮是總經理，母親黃家鳳負責公司財務，兒子李小永是副總經理，分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部門的負責人，公司成立了幾個與房地產相關的下屬企業則由他們親屬經營。公司由于建立了本市較好的一個大規模溪口住宅小區，形成了良好的口碑，快速發展起來后，感覺房地產行業機會很好，準備向其他城市擴張，并考慮發展相關多元化。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還達不到要求。“公司現在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經理的負擔很重，經常要參加一線的工作。”“首先是信息傳遞，高層管理會議之后，副總和部長們很少向基層員工傳達會議精神，而只是生硬地分配工作。員工不理解工作的目的和價值，影響工作落實。其次質量認證工作中，各部門職責劃分不明確，主要是認識培訓工作沒有跟上。”接受訪談時總經理如是說。內部員工也反映了相關看法（如圖），如隨著公司發展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協調困難，管理隨意性比較大等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。,戰略實力不夠，過快擴張很危險；應該考慮行業多元化，分散經營風險；專注于中型城市，應該適當考慮小城市和大城市組織原來部門少，協調溝通容易，現在部門劃分太細，相互推委比較嚴重；暫時不宜成立太多下屬公司；人力資源管理隨著公司規模擴大，凝聚力下降，工作效率下降；應該力爭任人唯賢；員工有時感到不受尊重；應該盡量做到制度面前人人平等；公司文化和經營理念要落到實處，避免形式主義；考核只是形式，薪酬不合理其他管理管理上隨意性大；中層管理人員基本上是在最高層的推動下向前走；相當一部分中層的潛能只發揮了30%左右；員工習慣于按指令行動，還不適應按制度主動開展工作；部門之間的計劃不協調。,公司員工對總體的主要關注點,企業人力資源管理的現狀,企業人員結構不合理崗位職責不明確人員缺少規劃人員招聘中合適的招聘不到，招聘過程隨意人員培訓缺乏，員工發展后勁不足人員考核不規范人員激勵措施缺乏科學性,從激勵方面看薪酬與考核情況,該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯系。,公司考評與薪酬體系不夠統一,但是實際情況并不是這樣，公司是考核對工資、獎金影響很小。就像一位副總所說，公司分配有大鍋飯傾向，只要級別相同，工資收入基本一樣。另外由于公司的計劃管理不完整，普通員工了解不到公司整體計劃的信息，只是接受任務、執行任務，所以缺少對任務的合理性認識，工作存在偏離公司整體目標的行為。不利于公司目標的實現。,考核中，由于考核人沒有意識到公正考核的重要性，往往礙于情面，在工作任務方面的考核基本上都是滿分，所以只要不犯錯誤，做的好壞考核結果一樣。有的工程人員，一大早要到工地去，有的回公司時晚了點，被記為遲到，存在做事情越多，犯錯誤可能性越大的現象，結果多勞者卻不僅沒有多得，反而得的少。這引起了員工較大不滿。,調查數據顯示，半數以上的員工認為工作努力或松懈點對獎金都沒有多少影響。于是有的員工注重形式上的東西，目的是保證考核不被扣分。,考評不能有效區分績效優劣，一半以上的員工認為工作努力一點或松懈一點對獎金影響不大你認為工作努力一點/松懈一點對獎金的影響,由于考核指標權重中，業績只占50%，而且所有人員一樣，即使公司考核按照制度去執行，最終的結果是大家都是遵守紀律的好員工，但不一定能夠推動公司目標的圓滿實現。,態度和紀律權重偏高，同時由于業績、態度、培訓達標考評流于形式，使得考評結果基本上由遵守紀律情況好壞決定,指標,業績,權重,50%,態度,20%,紀律,培訓達標,20%,10%,2001年8月考核舉例；被考核人數：69人業績：3人次，計扣7分態度：3人次，計扣7分紀律：9人次，計扣14分培訓達標：無扣分物業公司某主管因游泳池管理不善致人死亡，業績被扣5分；公司某員工遲到、早退，紀律被扣4分,考核結果：員工傾向于遵守紀律,進一步分析，在考核指標中，業績是通過月度工作計劃的完成情況來體現的，但是月度工作計劃指定本身存在缺陷，,沒有計劃完成標準，無法考核，而且計劃變更的隨意性比較大，如果計劃沒有完成，月末時向總經理解釋一下就過去了，一般的業績得分都是滿分。比如2001年8月份，69人參加考核只要3人的業績得分被扣分，最多的被扣5分，區別很小。,這種考核體系會使有工作積極性的員工逐漸喪失工作積極性，最終公司員工都是應付工作，必然影響到公司的發展。由于公司的獎金發放方式是通過年底一次性發放，平時月度工資中缺少能夠代表績效工資的部分，每月的收入固定。根據不同激勵的效果，如果要想表揚員工的業績和行為，最好是及時激勵，否則激勵效果會減弱。（更何況年底獎金也沒有體現工作業績）,考評周期不合理，也是考評效果不佳的一個原因,分析：月度考評流于形式，工資沒有反映真實業績年終激勵一次，員工積極性年度獎金于年終考評，周期長受到影響,此外考核并不能夠幫助員工提高工作績效，因為績效考核得分都比較高，員工不能夠了解到工作中存在什么問題，考核人與被考核人之間的工作技能方面的正式的定期溝通不足，所以組織效率、業績提高比較緩慢。,考核后溝通與評估不足，缺乏“優勝劣汰”機制,優秀公司做法：上級必須就考核結果與被考核人進行一對一、面對面的正式溝通指出被考核人的優點及需改進的地方對比各業務單位及個人的考核結果，強制排名：優秀20%、良好60%、一般15%、較差5%考核為優秀的員工，公司通過評選“每月之星”、內部刊物宣傳、公開會議表彰等形式向員工傳達公司鼓勵什么行為對于業績優秀、潛力大的員工，重點培養，為今后的晉升及中高層人員的更替進行人才儲備考核結果為一般及較差的員工，將對其進行特別的幫助，必要時調整崗位，促使其改善業績，否則予以淘汰,本公司做法：考核后未與被考核人進行充分溝通，存在同工猜測扣分原因的情況公布最后考核分數，但不強制排名（如今8月份考核69人，其中100分55人，99分9人，9598分5人）年底評選“先進員工”比例高達90%考核結果只與工資掛鉤，與人員晉升沒有聯系缺乏淘汰機制，凡無品質問題或重大過錯者都予以留用,公司的工資水平在當地屬于偏高，但是公司內部不同崗位之間的工資差距不合理，半數以上的員工對差距不滿意。因為員工級別是影響工資的惟一因素（因為考核的作用弱），員工級別是按照職稱和學歷定的，這樣往往是不同崗位、或者同樣工作而成績不一樣的員工拿的工資是相同的。,薪酬結構中間，普通職員的年底獎金（不考慮獎金的實際情況）達到70%，這跟一般工資設置的思想恰好倒置，合理情形應該是級別越高獎金所占比例越高。目的是鼓勵高層人員更多的考慮公司目標的實現，注重業績水平。,薪酬結構不合理，級別越低，固定收入比重越高注：不包括特殊崗位津貼和住房按揭，按揭使高中層人員薪酬結構固定部分比重更大。,銷售部門人員工資低，銷售員的壓力過大，結果沒有促進銷售，反而影響銷售，員工因為壓力而無法用愉快的心情迎接顧客。,與其他部門對比，46%的員工認為銷售部的工資偏低，銷售員未得到足夠重視你認為哪個部門的收入偏低資料來源：調查與訪談,訪問反饋“工作特別累，沒有積極性”“感覺疲勞”“跟其他部門比，不太公平”“工資、獎金和學歷有關，但銷售跟學歷的關系不是很明顯”“據說有萬分之六的銷售提成，沒有看到書面的東西”“感覺銷售員是最底層”“需要理解和重視”,公司的工資結構是由基本工資和要素工資以及特殊崗位津貼構成的。圖中說明了工資結構存在的問題。,工資級別需要細化,注：要素工資中，1）職員的學歷津貼和職稱津貼不兼得，取高檔2）正副部長職務津貼和中級職稱津貼可兼得3）高級職稱與其他津貼不兼得,工資,基本工資,要素工資崗位津貼+巡禮津貼+職稱津貼+職務津貼,特殊崗位補貼,從工資結構的構成可以看出