組織與組織中的管理,組織中的問題層次,解決問題的層次,對應管理分析,對應管理分析,價值樹分析,價值樹分析,價值樹分析,價值樹分析,七步成詩,戰略層面,1.1確定戰略目標1.2設計平衡記分卡，把公司的戰略遠景轉化為可被理解和溝通的戰略內容,2.1全體高管聚集在一起，學習和討論新戰略，評價公司平衡記分卡2.2項目小組修正總體遠景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各公司設計自己的平衡記分卡。,3.1識別在戰略上需集中考慮的事項3.2識別出許多對戰略不起作用的正在實行中的方案3.3通過平衡記分卡對公司的業務進行綜合評價。,4.1對實施過程中的問題進行總結，并找出未達成原因。4.2對問題與相關原因進行改進。4.3修正平衡記分卡。,戰略層面,學習,財務,客戶,內部流程,動態財務預算管理,動態其他資源預算管理,階段任務中的目標,改進過程,戰略層面,將戰略轉化為可執行的若干個階段性計劃,利用平衡記分卡審視每個計劃與中裕資源、能力的對應情況,通過學習與資源增補等手段確保戰略的有效推進,通過平衡記分卡發現那些組織資源與能力無法達成的業務單元,確認中裕無法達成的業務單元，并基于此修改戰略,將動態修改的戰略重新導入平衡記分卡的審視模式,戰略層面,戰略層面,/2011,現金預測,戰略層面,基本假設市場規模市場份額價格樂觀假設市場規模市場份額價格悲觀假設市場規模市場份額價格,戰略層面,戰略層面,戰略,業務一,業務三,業務二,業務四,組織團隊,人,人,人,公司層,業務層,團隊層,個體層,業務層面,戰略執行,業務層面,（業務模式）,業務層面（組織設計）,1、是經過計劃過程形成的而不是自發形成的，組織結構的特征反映了設計者的管理信息。2、有明確的目標。3、通過工作之間，個人之間以及工作、個人與外部環境之間的協調，力求用最經濟、最有效的方式達到目標。4、人際關系層次化和部門化。5、要求行動上的一致性。6、要求上級具有權威性，下級服從上級。7、組織內部任何人都具有可取代性。,什么是組織？,1、分析為達到組織目標而必須進行的各項任務，各項工作，并將這些活動組合分類。2、設置各種機構分別負責上述活動。3、把監督與指導每一項活動或每一類活動的職權部門內的主管人員。4、明確各種活動的上下直接關系和左右權衡關系。5、明確組織內每個人的職責。,組織與工作的關系：,業務層面（組織設計）,部門化：1責、權、任務、利益對等的部門化；2責、權、任務、利益不對等的部門化；3流程與部門的邊界；4臨時型組織。,業務層面（組織設計）,扁平型組織結構：優點：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時發現問題，從而采取相應的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度促使主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發揮下屬的主動性和創新精神。缺點：不能對下屬進行充分有效的指導和監督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。,業務層面（組織設計）,錐形結構：優點：管理幅度小、利于管理，便于協調與控制；由于直線領導的管理幅度較小，因此可以執行更嚴格的管理。缺點：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發揮；容易使計劃和控制工作復雜化。,業務層面（組織設計）,業務層面（組織設計）,直線職能制,優點：實現統一領導，加強了專業業務的指導。缺點：各職能部門、參謀部門自立門戶，橫向信息溝通困難，協調困難，機構缺乏環境適應性和靈活性，效率一般不高。,直線職能制,業務層面（組織設計）,業務層面（組織設計）,矩陣制,優點：溝通信息方便，有利于工作的協調配合，有一定的靈活性。缺點：二個方向職責不易劃清，難于評價每一方向的績效，也容易發生誰說了算的爭執，下屬會感到多頭領導無所適從，難以及時決策，屆時下達指令也缺少適應外部環境的機制。,矩陣制,業務層面（組織設計）,事業部制,業務層面（組織設計）,事業部制是一種強調分權的大型企業的經營管理組織模式，在總公司下按地區、產品、或市場分成若干事業部、事業總部，事業部下設若干營業部和工廠。特點：事業部是獨立經濟核算，實施利潤的自主權，事業部是利潤的中心而一般分公司只有核算成本的權利，是成本中心。,業務層面（組織設計）,優點：權力下放，能夠調動下屬的積極性，靈活調整經營戰略，有利于培養高級組織人才。缺點：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發生同一公司不同事業部之間的競爭，不易對事業部進行有效的監督，蕭條時不利于精簡節約。,事業部制,業務層面（組織設計）,網絡型組織結構,只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。該組織結構包括兩層：1、管理控制中心：集中戰略、人力資源和財務管理等功能；2、柔性的立體網絡：合同管理為基礎，根據需要組成業務班子，合同則是機構的聯系紐帶。特點：1、整個組織分為：a）技術：研發、生產、市場營銷、高技術；b）工作技術：戰略、人力資源、財務。2、技術、資金、信息，三流程是分離的。3、網絡組織的控制是間接控制，且保持單項的責權利，一個中心一個經理，合同管理，避免多頭管理。4、更大靈活性、動態性，根據市場、項目的要求而結成，效率更高。5、有利于經營、協調和合作，便于調動每位管理者的積極性，具有高附加值的保證。,營銷分公司,銷售,后勤,財務,市場,業務層面（組織設計）,營銷分公司,業務層面（組織設計）,業務層面（組織設計）,業務層面（組織設計）,業務層面（組織設計）,業務層面（組織設計）,業務層面（組織設計）,設計集、分權模式：,臨時型任務,業務層面（組織設計）,業務層面（組織設計）,解決管理斷層：,指令斷層；問題斷層；信息斷層；,指令斷層：1建立命令傳達確認模式；2建立命令傳遞通道；3建立命令分解與執行體系；4建立命令進度管理體系。,業務層面（組織設計）,解決管理斷層：,問題斷層,業務層面（組織設計）,解決管理斷層：,信息斷層,信息分類,甄選信息,形成信息體系,信息整理與應用,業務層面（組織設計）,構建連續性責任管理體系：,A點績效失誤，余下流程將無法正常完成工作，A承擔全部績效責任。,A,（流程績效體系）,A,A點的直接上級將承擔30%的輔導與督察績效責任。,（中層、或中高層）,A,A點的直接上級將承擔10%的輔導與督察績效責任。,A點的跨級上級將承擔20%的輔導與督察績效責任。,（基層）,業務層面（組織設計）,業務層面（流程）,業務層面（流程）,流程再造,流程再設計,流程改進,管理,由于流程，人員及模式改變帶來巨大的流程改進,增量的流程改進,有效管理帶來的業績改善,財務內控流程：,財務內控體系,財務內控執行流程,財務內控監督流程,財務內控考核流程,財務內控改進流程,設計與改進財務內控流程：1、改進財務績效；2、提升財務控制能力；3、降低財務成本；4、實現財務價值最大化。,業務層面（流程）,業務層面（計劃與目標）,計劃失敗原因：,1財務準備不足；2對于現有的資源與能力而言問題過于復雜；3初期計劃的假設判斷有誤；4時間進度沒有控制好；5關鍵要素中途流失；6對于意外的評估與準備不足。,業務層面（計劃與目標）,業務層面（計劃與目標）,業務層面（計劃與目標）,任務計劃,任務計劃,業務層面（計劃與目標）,業務層面（計劃與目標）,計劃中的變量：,時間變量,1在甘特圖中留有充分的時間接口；2強化戰略執行能力，避免浪費時間；3為時間變量保留資源成本，或加大資源投入。,進度計劃,業務層面（計劃與目標）,計劃中的變量：,外部變量,業務層面（計劃與目標）,業務層面（計劃與目標）,業務層面（進度管理）,里程碑的設計方法,1開始的日期；2終止日期；3關鍵節點；4重要意義的事件,1每個里程碑應包含多少工作包？2是否考慮工作難度問題？3進度計劃的下家是誰？4是否會面臨障礙狀態？,里程碑的設計方法,研發管理的里程碑：1概念生成2概念測試3技術準備4材料準備5重要技術攻關6產品設計7產品化8工藝、質量、成本設計,業務層面（進度管理）,里程碑設計的意義：,1將財務成本分配到計劃里更小的環節中，利于財務成本控制。2每一步的支出都具有對應的意義。3每個里程碑都具有控制功能，使公司能夠利用平衡記分卡對業務與資源進行對應性審計。4為進一步的工作結構分解提供相應的基礎。,業務層面（進度管理）,業務層面（進度管理）,業務層面（進度管理）,分解工作結構的作用：,1提供真正具有職權與職責的工作包；2獨立于其他要素的最小組合；3可以根據進展對進度進行衡量；4能夠作為一個子要素進行描述，并且能夠與平衡記分卡配合使用，來找出自身的資源缺陷。5可以按最小的工作單位建立成本與預算。