.,第六篇激勵,案例林肯電氣公司的激勵制度,.,林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工。并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績。可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的955，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入1700O美元的平均水平。在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工年收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞。可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量而不得不調(diào)到一個報酬更低的崗位上。,.,林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的產(chǎn)量中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被幸福雜志評為全美十佳管理企業(yè),.,討論題：,1、你認為林肯公司使用了何種激勵理論來調(diào)動員工的工作積極性？2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工的工作？3、你認為這種激勵制度可能給公司管理當局帶來什么問題？,.,分析說明,激勵是促使人們現(xiàn)實工作目標的內(nèi)在驅(qū)動力，看上去簡單，其實非常復雜。當人們期望獲得伴隨其工作的獎勵，同時認為的付出的努力與所期望的獎勵匹配，并且相信自己有能力完成工作獲得獎勵時，才能被激勵。有三方面的理論幫助我們更好地實施激勵：與需要-滿足有關(guān)的理論（馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論等）、與過程有關(guān)的理論（公平理論、期望理論）、以及與增強有關(guān)的理論-強化理論。不同的理論從不同