績效管理一、多選1、 績效的特點：多因性；多維性；動態性2、 提取績效指標的方法： 工作分析法 個案研究法 業務流程分析法 專題訪談法 經驗總結法 問卷調查法3、 關鍵事件法的缺點： 會忽略中等績效的員工工作表現；費時間，費用高。很難保證員工表現的精確記載，缺乏關于員工的比較數據。關鍵事件法在對員工進行比較或作出與之相應的薪酬、晉升等決策時，可能作用并不大。一般員工很少表現出眾，很難得到重視。 人力三級書：1、關鍵事件的記錄和觀察費時費力；2、能作定性分析，不能作定量分析；3、不能具體區分工作行為的重要性程度；4、很難使用該方法在員工之間進行比較。 4、 確定工作產出的原則： 值產出的原則客戶導向的原則結果導向的原則確定權重的原則5、 績效反饋后員工的反應： 極主動地工作保持原來的工作態度消極被動的工作抵制工作6、 關鍵績效指標的可測性二、名詞解釋1、 績效管理：是通過管理者和個人經過溝通制定績效計劃、績效監控、績效考核、績效反饋與改進，以促進員工業績持續提高并最終實現企業目標的一種管理過程。2、 絕對評估法：是指在對每一個員工自己的工作績效進行評估，而不是對員工進行相互比較的基礎上評出員工的績效結果。（主要包括：自我報告法 業績評定表法 因素考核法 360度考核法等）3、 績效反饋：績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。4、 近期效應：又叫近因性錯誤，它是指考核者對被考核者的近期行為表現，尤其當被考核者在近期內取得了令人矚目的成績或犯下過錯往往會產生比較深刻的印象，從而無法全面考察被考核者在較長時期內的行為表現和工作業績。5、 目標管理：是一種程序或過程，它是組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。6、 績效考核：是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。7、 績效計劃：是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。8、 暈輪誤差：指考核者對被考核者某一方面績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。9、 基本標準：指對某個考核對象而言預期達到的水平。這種標準是每個被考核對象經過努力都能夠達到的水平。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度的描述出來。三、簡述1、 簡述績效管理的作用 有效彌補績效考核的不足 績效管理可以有效的促進質量管理 績效管理有助于適應組織結構調整和變化 績效管理能夠有效的避免管理人員與員工之間的沖突 績效管理可以節約管理者的時間成本 績效管理可以促進員工的發展2、 簡述描述性標準的制定步驟 對不同績效水平的員工的工作行為進行長期而連續的觀察和詳細的記錄 分析，整理收集的行為資料，分辨造成員工之間績效差異的一系列關鍵行為或代表性行為 將選擇的行為分配到已有的行為指標下 運用凝練明了的陳述句對篩選出的一系列行為進行詳細，客觀的描述 對各個行為指標下的行為分等分級，建立具有參照性的行為標準3、 績效考核結果應用的常見問題有哪些 績效評價結果反饋不及時或沒有反饋 績效評價與員工的切身利益結合不緊密 員工的績效評價與員工培訓和個人發展沒有很好結合 績效考核結果應用方式單一，缺乏績效管理的有效手段 績效考核結果應用形式化傾向嚴重4、 如何審核關鍵績效指標 工作產出是否為最終產品？ 關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？ 多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？ 這些指標的總和是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標？ 是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？ 跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？ 是否留下超越標準的空間？5、 簡述績效管理的基本流程 績效計劃與指標體系構建 績效管理的過程控制 績效考核與評價 績效反饋與面談 績效考核結果的應用6、 績效考核中由于客觀因素導致的問題有哪些 考核缺乏標準 考核方式單一 考核缺乏高級管理層的支持 考核過程形式化 考核缺乏溝通 考核結果無反饋 考核與人力資源管理的其他環節脫鉤7、 簡述績效改進的指導思想 績效改進是績效考核的后續工作，績效改進的需求是在與標準比較的基礎上確定的。 績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。 幫助下屬改進績效，提升能力，與完成管理任務一樣都是管理者義不容辭的責任。8、 簡述關鍵績效指標的含義 關鍵績效指標是用于評估和考核被評價者績效的可量化或可行為化的系統考核體系 關鍵績效指標體現績效中對組織戰略目標起增值作用的績效指標，關鍵績效指標是連接個體積小和部門績效與組織戰略目標的一個橋梁 通過在關鍵績效指標上達成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。四、方案或論述1. 方案題績效改進計劃案例員工：客戶代表績效改進項目：增強“客戶導向意識”具體行動措施：在未來6個月中與職責范圍內的每位客戶通電話，并對客戶反應的情況作出記錄資源保障：客戶完成時間：6月15日評估方法：上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見具體措施：通過參加培訓和工作，向“客戶導向”意識強的同時學習，提高年度考核中的 “客戶意識”資源保障：上司，同事，人力資源部評估方法：年終關于“客戶意識”的評價得分是否有提高2.論述題結合企業實際，論述績效管理與人力資源管理其他模塊之間的關系（工作分析，招聘，薪酬）(1)員工績效管理是制定人力資源計劃的依據。 一個完善的員工績效管理系統能為組織提供一系列有關組織中人力資源優劣勢的各種信息。描述員工的 提升可能、發展潛力等，有利于企業在下一階段的人力資源管理戰略，對下一階段的人力資源管理做出 有針對性的安排。(2) 員工績效管理是工作分析進一步完善的依據。 工作分析為明確員工和管理人員各自的職責起到了指引性作用。回顧工作說明書的內容，根據工作環境發 生的變化，改進和完善工作說明書(3)員工績效管理是招聘、選拔工作質量好壞的評定依據。 有效的員工績效管理系統能透過對員工績效的管理和評價過程，對企業招聘和選拔工作的完成質量進行 驗證，發現企業在招聘和選拔過程中存在的問題并提出改進方法，并從中提供招聘和選拔的依據。(4)員工績效管理是培訓開發設計的依據。 通過績效管理，發現雇員在完成績效管理過程中的缺陷。同時，有效的員工績效管理系統能夠檢驗企業 培訓效果，進行調整和提簡。(5)員工績效管理是向員工提供公平的報酬系統的依據。 只有把員工的績效狀況和其薪酬聯系起來，可以更有效地激勵。 綜合以上幾點論述可以得出以下結論：員工績效管理與人力資源管理的幾大職能都有著密切的關系，通過發揮員工績效管理的紐帶作用，人力資源管理的各大職能就能有機地互相聯系起來，形成一種互動的關系，所以說，員工績效管理是人力資源管理的核心內容，在人力資源管理中占據了核心地位。 案例1. 績效面談的作用 對于上司來說，通過面談雙方確定一致認同的目標；有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源；使考核者能夠掌握評價的依據，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度；最終通過績效管理設計員工的能力提升計劃，幫助員工的能力提升。 對于下屬來說，通過面談可以在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信息，以便不斷改進績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標調整、工作內容和工作的重要性發生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等；能夠使員工及時得到上司相應的資源和幫助，以便更好地達成目標，當環境或任務，以及面臨的困難發生變化時，不至于處于孤立無援的境地。2. 如何組織一次有效地面談（如何避免產生問題）分析員工的注意力層次面談計劃的擬定：面談方式的選擇：團體面談法 一對一面談法 面談時間的確定：一周之內安排季度考核：不少于30min年度考核：不少于1hour資料準備：績效計劃 職位說明書 績效考評表 績效檔案員工準備：將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準備。要員工主動收集與績效有關的資料，實事 求是，有明確的，具體的業績，也要好好填寫自我評估表，其內容要填寫真實，客觀。反饋面談的SMART原則：為不斷提高員工關注的層級，努力實現組織內評估雙方的信息均衡分布， 在主管和員工之間進行反饋溝通應該是經常的，及時的，并應遵守這個原則開發有效的反饋技能：及時反饋 反饋對事不對人 允許員工提出自己的意見 確保理解的同時提出對員工的支持幫助計劃3.績效考核問題 考核目標不明確：有點片面低估，有的片面夸大。實際上，不能用績效考核來代替績效管理 績效目標不清楚： 無員工工作行為的記錄，是否缺乏證據性資料，考評結果的可靠性，因考核者心理行為而出