人力資本專用性與企業內部激勵制度一一內部勞動市場、雇員參與治理和雇員所有權吳德勝（南開大學公司治理研究中心，天津300071 ) 摘要：本文主要探討如何在企業內部解決因人力資本專用性而導致的人力資本投資不足的問題。本文首先指出從人力資本專用性出發解釋雇員明有權的邏輯缺陷，并認為人力資本所有權不是解決人力俐又專用性而帶來的激勵問題的一個主要工具，內部勞動市場的各種機制：長期雇傭制、年功工資、內部晉升制，以及雇員參與治理都可以解決因人力資本專用性而導致的投資不足的問題，而雇員所有權只是其中的一個手段而已，而且往往是最后的方法。最后本幻絕用上述理論付轉軌過程中國有企業內部的激勵機制進行了分析。關摧駒：人力俐又專用性；內部勞動市場；雇員明有權中圖分類號：F 文獻標識碼：A 引言加里 貝克爾（1964 ）人力資本可分為通用資本和企業專用資本。專用性人力資本是指雇員在團隊生產中通過專業學習、在職培訓（on 一、he 一job 、ra ining ）和干中學（learning by doing ) 所形成的專門技能，這種專門技能一旦轉移到團隊之外，就會喪失其價值。雇員有充分的激勵在通用性人力資本上做出最優的投資。但是，人力資本的專用性使得雇員在企業中處于不利的地位，因此，企業專用人力資本的投資存在著激勵不足的問題。Blair ( 1995 ）和楊瑞龍、周業安（1997 ）認為雇員所有權或“共同治理”可以解決人力資本投資不足的問題，他們分析的邏輯刻以于交易成本經濟學家從實物資產專用性推導出縱向一體化。 在企業內部，人力資本由于其專用性，存在著可占用性的準租（appropriabl 。quasi 一ren 。，實物資本所有者就有動機去攫取這部分可占用準租。另外，由于人力資本專用性，人力資本所有者和實物資本所有者同樣承擔了企業的經營風險。為了保護人力資本所有者不受實物資本所有者機會主義行為的損害，并對人力資本所有者承擔企業經營風險進行補償，由人力資本所有昔擁有企業（全部或部分）所有權就是有效的。雇員所有權不但在事后（ex pos 動可以起到保護雇員的人力資本的作用，而且在事前（exan 忱）可以激勵雇員做出專用性人力資本投入BI air ( 1995 ）。但是，雇員所有權對人力資本投資的激勵作用是值得懷疑的。在通用汽車這樣市值在凡百億美元的大型企業，一個普通員工傾其所有所能購買的股權比例可能不到百萬分之一，很難想象這么小的股權比例對員工能帶來多大激勵。即使在一些企業中雇員有能力購買企業所有的實物資產，或雇員作為一個整體可以購買企業的股份，人力資本所有者同時成為企業股東和雇員，由于他們之間擁有的股份不一樣，如何協調這種異質性（he 忱ro genei 卻）帶來的利益沖突也是一個問題( Hansmann , 1996 ）。正如縱向一體化不是解決實物資產專用性的唯一方法， 雇員所有權也不是解決人力資本專用性而帶來投資不足的唯一方法。現實中，內部勞動市場的各種機制、雇員參與公司治理以及雇員所有權等制度安排都是解決人力資本專用性而導致的人力資本投資不足的措施。從實物資本縱向一體化的思路出發解釋人力資本所有權最根本的邏輯缺陷是，縱向一體化是企業之間的交易行為，而人力資本專用性則是企業內部的問題，并不能簡單地根據類推就得出人力資本所有者應該擁有企業所有權的結論。Raian & Zin 黝les ( 2001 ）認為，只有做出專用性投資的雇員才會被企業雇傭，做出了專用性人力資本投資的雇員則沼著企業內部的層級結構晉升，這樣既防止了雇員攫取企業的關鍵資源，也激勵了雇員做出專用性的人力資本投入。而在人力資本密集的行業里，由于企業的層級結構很少，內部晉升的激勵作用就很小，因此企業家不得不用所有權來激勵雇員做出人力資本投入。Rajan & Zingales 實際上暗含了企業家在選擇激勵工具時，優先考慮（實際）控制權而不是所有權。他會首先使用內部晉升制度，把經理提拔到更高的層級上使其擁有較多的控制權。通過所有權來激勵經理則是最后的選擇，因為授予經理所有權意味著企業的所有者不但喪失企業剩余索取權，還喪失對企業的一部分名義控制權。Lazear ( 2003 ）對瑞典的經驗研究表明，盡管在較高層次崗位上內部晉升很重要，但是外部勞動市場在工資的決定和雇傭方式日旦到了很大的作用。以往的文獻過于強調人力資本的專用性程度。隨著白領工人的比例擴大，傳統的藍領工人所占的比例的大幅下降，以及勞動力市場流動性的增強，員工人力資本專用性程度也大幅度降低了。助汕ourov & Manovskii ( 2005 ）同樣發現，在解釋年功工資上，相比職業經歷（occupational 忱nure ) ，行業經歷和企業工作年限的作用相對較小，也就是說人力資本的職業專用性（occupation sPecific ) ，而不是企業專用性更加突出。本文認為，內部勞動市場的各種機制，如長期雇傭、年功工資制、內部晉升和資歷政策，以及雇員參與企業的公司治理、雇員所有權等制度安排都可以解決由于人力資本專用性而導致的人力資本投資不足的問題，雇員所有權只是其中的一個手段而已，而且往往是最后的方法。只有當前面的機制無法激勵雇員時，企業才會考慮使用雇員所有權來激勵人力資本所有者。本文結構如下：第二部分論述內部勞動市場，即長期雇傭制、年功工資制和內部晉升制和資歷政策在解決人力資本專用性中的作用；第三部分論述雇員參與公司治理在解決人力資本專用性中的作用；第四部分根據內部勞動市場理論分析經濟轉軌過程中國有企業經營者和職工的激勵問題。人力資本專用性與內部勞動市場人力資本專用性是組織內部的必然現象。由于在職培訓和干中學，雇員逐漸積累起專用于企業的人力資本。由于資本專用性，雇員投資于人力資本的積極性并不高。如果雇員自己承擔專用性人力資本投資的成本，那么企業事后就有可能通過威脅不使用其人力資本來攫取更大比例的剩余租金。同樣，如果企業支付雇員做出的專用性人力資本，那么雇員就有可能威脅撤出其人力資本來攫取更大比例的剩余租金。因此，如果雙方都預期到對方的機會主義行為，那么就會導致專用性人力資本投資的不足。那么企業生產究竟靠什么來解決這種由于人力資本專用性而帶來的人力資本投資不足的激勵問題呢？一個方法是通過明晰的（exPliCi 動契約規定企業和雇員的權利和責任。但是，由于契約的不完備性（比如，雇員的績效可觀察但不可證實）、監督和測量的困難，這種正式契約機制是不可行的。內部勞動市場在一定程度上可以解決專用性人力資本投資不足帶來的激勵問題。1 內部勞動市場概念的提出內部勞動市場的概念最早由Pe 、er Doeringer & Michael Piore ( 1971 ）提出。Doeringer 和P iore 將經濟劃分為主要部門（primary Sector ）和從屬部門（Secondary Sector ）。從屬部門以短期雇傭關系為特征，工資完全由市場決定。從屬勞動市場包括：沒有技術要求的服務行業；技術要求較低，或根本沒有技術要求的白領行業；流動工人、兼職和季節性工人的工作。其它工作，如技術工種，大部門白領職位，技術性、管理性和專業性工作，都屬于主要部門（Milgr 皿RobertS , 1992 ）。在主要部門中內部勞動市場非常常見。內部勞動市場的主要特征是工資在企業內部決定，與外部勞動市場存在著某種程度的隔離；員工沼著“職位階梯（job 一1 adder ) ”在企業內部晉升；雇員和企業之間存在長期的雇傭關系。內部勞動市場在日本最為典型，終身雇傭、年功工資及內部晉升制是其根本特征（今井賢一等，2 004 ）。趙增耀（2 002 ）分析了內部勞動市場的各種機制，本文則分析了內部勞動市場的各種機制在解決專用性人力資本投資不足問題中的作用。2 長期雇傭制因為雇員在企業中會形成專用性的人力資本，即雇員的技能會隨著工齡的增加而增加，所以對雇員來說，如果中途離開企業，就很難找到一份與以前工資差不多的工作。對企業來說，如果勞動合同是短期的，很難從市場上招聘到具有同樣技能的工人。因此建立長期的雇傭關系對勞資雙方都是有利的。長期、穩定的雇傭關系在許多國家都存在，尤其是在日本的大企業中。但是，即使在勞動力流動性很強的英美，雇傭關系也并非想象的那樣短。建立長期的雇傭關系雖然對勞資雙方都有利，但是由于人力資本存在可占用性準租，企業有動機去攫取這部分準租，它只要支付高于市場水平的工資水平就可以占用絕大部分準租，而并不打破長期的雇傭關系。所以，必須有其它一些措施來維持這種對雙方都有利的長期雇傭關系。下面本文將討論內部勞動市場的其它機制。3 內部晉升制、崗位工資和“后進先出”的資歷（seniority ）政策內部晉升制不僅可以解決由于信息不對稱而帶來的招聘上的逆向選擇，還可以給員工提供長期的激勵。員工如果預期到進行專用性的人力資本投入，提高工作技能和勞動生產率就有可能被提拔到企業內部更高的崗位上，那么他們就有激勵做出專用性的人力資本投資。這也解釋了為什么企業傾向于從企業內部提拔下級員工補充到更高級別的空缺上。實踐中內部晉升制和崗位工資制度聯系在起，這是因為內部晉升的激勵作用是以一定的薪酬差距為前提的，雇員被提升時，其工資應該有跳躍式的增長，如圖1 所示。許多公司實行“后進先出”的解雇政策：資歷最淺的工人首先被解雇。但是，正如Lazear ( 1979 ）的分析指出的那樣，工資隨工作經驗的增長要大于勞動生產率隨工作經驗增長的速度，因此，沒有經驗的工人的報酬低于其邊際產出，而資歷老的工人的報酬高于其邊際產出。所以，首先解雇資格老的員工應該更能節省成本。但是，如果企業首先解聘資歷老的員工，長期雇傭的隱性契約就打破了，雇員預期到這一點就不會有激勵去做出專用性的人力資本投資。因此，從長期來看，實行“后進先出”的解雇政策的收益超過首先解雇資歷老的員工。4 年功工資制晉升固然能對員工提供較強的激勵，但實際上只是對郁雪升希望的員工而言。晉升呈金字塔型，越到職位階梯（j ob ladder ）的上面，就越來得到提升，因此，如何對晉升希望不大的員工和資深的員工提供激勵是內部勞動市場要解決的另一個問題。年功工資制也是一種解決上述矛盾的報酬機制。員工在企業中工作的年限越長，其積累的技能也越多，其得到的勞動報酬也越多。員工在企業中的工齡越長，專用性技能就越多，工齡工資不僅是對不斷增長的通用技能的補償，也是對不斷增長的專用性技能的補償，它一定程度上解決了專用性人力資本投資不足的問題。年功工資制和崗位工資制是結合使用的。雇員的工資 年限曲線就如圖1 所示。獎to ti 工齡圖1 崗位工資與工齡5 報酬遞延制（deferred compensation ) 年功工資制使得員工的工資隨著工齡的增加而逐年增加。但是，企業不可能把可占用準租在當期就完全支付給員工，否則的話，員工可以隨時離開企業而不遭受任何損失，企業不得不從外部招聘員工，內部勞動市場就不存在。因此企業不會把員工專用性技能的價值，即可占用準租當期就支付給員工。企業會采用報酬遞延的方法來激勵員工，并鼓勵員工長期留在企業中。根據Lazear ( 1979 ）的報酬遞延理論，在員工服務期限中，在前期企業支付給員工的工資要低于其給企業帶來的邊際貢獻，在后期，企業支付給其的工資要高于勞動帶來的邊際貢獻，但是在員工服務期限內，工資的現值之和等于邊際貢獻現值之和。假設在T 時點企業支付的工資等于勞動的邊際貢獻，從O 點到T 點相當于員工把一部分工資儲蓄起來并抵押給企業，如果提前離開企業，企業并不退還這部分抵押的工資。這種方式提高了員工中途離開企業的成本，鼓勵了員工繼續留在企業。從激勵角度講，企業愿意采用向上傾斜的年齡工資曲線W 。同樣員工也愿意接受這一條工資 巨齡曲線。從人力資本投資的角度來看，如果員工接受在職培訓，那么他們就可以提高他們的勞動生產率并增加以后的工作選擇機會，所以他們會在工作的早期階段接受較低的收入。再從激勵角度看，一家提供相對平緩的V 工資曲線的企業實際上不可能真正支付V ，因為相對于W 工資曲線，按照員工勞動力價值V 曲線支付員工工資會使員工偷懶。相對于工資曲線W ，按照勞動力價值V 曲線支付員工工資會使員工偷懶，因為員工預期到職業生涯的最后一天如果他偷懶，他將會被解雇，但是此時他的閑暇的效用（在圖中為L 曲線）等于工資，因此，他會在退體的前一天偷懶，他的其實際產出水平會降為V 。企業如果預期到這一點，就不會按照勞動價值曲線來支付工資。于是員工面臨的不再是W 和V 之間的選擇，而是W 加上高努力與V 加上低努力之間的選擇。在這兩者之間，如果額外努力的報酬大于其負效用，員工就會偏愛前者，即向上傾斜的年齡工資曲線。于是，企業內部就形成了如圖2 所示的工齡 巨資曲線。從上面的分析來看，長期雇傭關系是內部勞動市場形成的前提條件，年功工資制則使得所有雇員的專用性技能能夠得到補償，內部晉升制則給優秀的雇員提供了進一步的激勵，報酬遞延制度則進一步鼓勵資深員工留在企業并做出有效的人力資本投入。工資和產出工齡圖2 工資與工齡剖面曲線人力資本專用性與雇員參與公司治理及雇員所有權內部勞動市場的各種機制在一定程度上可以解決因人力資本專用性而導致的人力資本投資不足的問題。但是，長期雇傭制、內部晉升制、年功工資制只是企業與雇員之間形成的一種隱含的（impliCit ）、自我執行的（Self 一enforCing ）關系型（r elational ）契約。只要企業和雇員都可以從長期的雇傭關系中獲利，雙方就不會有動機去打破這種契約關系。但是，由于未來的自然狀態是無法預測的，隨著環境的變化，無法預測的或然事件的發生使得這種關系型契約變得十分脆弱。例如，一旦企業經營不善，企業就有可能解雇員工。日本經濟高速發展時，日本企業也實行終身雇傭的政策，但是自從上個世紀90 年代泡沫經濟破滅以后，日本企業也逐漸放棄終身雇傭制。對于雇員來說，內部勞動市場的上述機制是被動的。這些安排并不足以解決專用性人力資本投資的問題，實踐中雇員通過主動參與公司治理影響企業的重大決策，從而維護了自己的利益。日本的企業工會、美國的行業工會以及德國的雙層董事會中的監事會，盡管形式不同，但都賦予了雇員一定的控制權，使得職工在涉及到其利益的決策上有了發言權，也形成了英美和德日兩種不同的公司治理模式（李維安，2001 ）。在人力資本比較密集的行業，如高科技行業、專業性的服務行業中，由于企業內部資產很容易被模仿、偷竊，因此企業內部的層級結構很短，因此實行一種“非上即走（uP 一or 一out ) ”的人事政策（Rajan & ZingaleS , 2001 ) ，這造成雇員的流動性很強，長期雇傭制也不復存在，無法形成一個有效的內部勞動市場。由于雇員預期到自己在企業中工作的時間很短，因此年功工資制所起的激勵作用就很小，再加上這些行業中企業的層級很短，員工晉升到較高的位置的凡率很小，因此內部晉升制度所起的激勵作用也很有限。另外，這些企業往往很小，針對大型企業設計的公司治理結構，如企業工會、雙層董事會在這里并不適用。在這種情況下，只有雇員所有權才能有效地激勵雇員做出專用性的人力資本投資。雇員預期到付出人力資本投入后就有可能獲得企業所有權，因此就有動力去進行人力資本投資。這就解釋了為什么在專業性的服務行業和高科技企業中雇員所有權非常普遍。根據上面的分析，本文認為，企業家在選擇激勵工具時，優先考慮控制權而不是所有權。他會首先使用內部晉升制和報酬激勵機制，把雇員提拔到更高的層級上使其擁有更多的控制權，使雇員的工資隨著工作崗位的上升和工齡的增加而增加。通過所有權來激勵雇員則是最后可以求助的手段，因為授予雇員所有權意味著原有的股東不僅喪失企業的剩余索取權，還喪失對企業的一部分名義控制權。人力資本專用性與國有企業改革中的職工下崗在這部分本文將應用上述理論框架對中國經濟轉軌過程中的國有企業內部的激勵機制進行分析。由于國有企業的職工和經營者的人力資本相當大程度上專用于其所屬企業，因此，在經濟轉軌過程中如何維護國有企業人力資本所有者的利益就是一個值得關注的問題。在計劃經濟體制下，職工凡乎是終身在一個企業內工作。為了獲得更多的積累，加速國家的重工業優先發展戰略，國家強制性地把職工的工資定在僅能維持工人及其家庭的基本生活水平上。作為回報，企業不僅提供工作崗位，甚至提供應該由社會承擔的經營性和非經營性的福利。雖說這種雇傭體制的形成主要是依靠國家的強制力量，而不是雇傭雙方自愿達成的契約安排，但是，中國的這種雇傭體制帶有內部勞動市場的某些特點：終身雇傭制、職工及其家屬享受企業提供的各種福利、退體保障。后者刻以于遞延報酬制。但是，自改革開放以來，國有企業由于經營績效的下降而破產，國有企業職工則被迫下崗。還有一些國有企業被各級政府民營化，由于民營化后的企業追求的是利潤最大化，企業會解雇那些邊際生產率小于工資的職工。由于長時間服務于同一個國有企業，這些職工的技能專用性程度很高，另外找到一份工作非常困難或需要很高的再培訓成本。因此，國有企業在破產和轉制中如何保護職工的權益就是一個嚴重的問題。由于國家和職工在計劃經濟體制下實際上達成了一個的隱含契約，國家承諾終身雇傭和退體保障，當企業破產或轉制，國家應該補償職工在計劃經濟體制下做出的犧牲。補償的方式可以通過企業破產時根據職工的工作年限給予一次性的支付；當企業轉制時，對下崗的職工按照職工在企業內工作的年限給予一次性的補償，對繼續在企業內工作而變換身份的職工則給予貨幣補償或授予企業股權，其價值應該參照原國有企業應該支付給職工的工資及福利的現值的總和。同樣，也可以根據上述理論框架對國有企業經營者激勵機制進行分析。在中國經濟轉軌過程中，國有企業經營者的報酬與一般員工相比沒有多大差別，對這些經營者的激勵主要依靠企業控制權帶來的各種在職享受和私人收益（priva 忱benefi 忱）。但是，國有企業經營者在其職業生涯的晚期，由于面臨著退體的壓力，不能繼續享受私人收益，再加上職業生涯累計獲得的報酬與其給企業帶來的業績改善不相匹配，從而有不平衡的心理，產生了各種腐敗行為，這被稱之為“59 歲現象”。近凡年來，又出現了一種“新59 歲現象夕，指的是國有和國有控股企業的經營者、上市公司高層在退體之前使企業改制成股份制企業，使自己在企業擁有股權，避免了退體后的一無所獲。只要改制后的企業不是國有控股，經營者的任免就由董事會決定，原經營者就還有可能繼續留在企業內部，繼續享受控制權回報。但是，由于國有企業采取的改制方式，如管理層收購（M BO ) 往往由侵吞國有資產之嫌，在現實中遇到了眾多阻力，有些企業家甚至銀擋入獄。在計劃經濟體制下，由于政企不分，對國有企業的經營者來說，從廠長或經理到行業主管部1 的領導，再到政府官員，形成了一個職位階梯（j ob ladder ）。如果在企業內干得好的話，就有可能走上從政之路。由于經營者的報酬與一般職工相差無凡，這種內部晉升的激勵作用就變得很大。但是，在轉