No.1聯想并購IBM PC時間：2004年12月8日并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯想以12.5億美元并購IBM PC業務，其中包括向IBM支付6.5億美元現金和價值6億美元的聯想集團普通股(18.5%股份)，同時承擔IBM PC部門5億美元的資產負債。聯想5年內無償使用IBM品牌。聯想當時年營業額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBM PC業務2003年銷售額達到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業務。并購難點：1.面臨美國監管當局以安全為名對并購進行審查，以及競爭對手對IBM PC老客戶的游說；2.并購后，供應鏈如何重構。最新挑戰：如何整合文化背景懸殊的企業團隊和市場。典型經驗：1.改變行業競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司；2.把總部移至美國，選用老外做CEO，實施本土化戰略，很好地把握了經營風險； 3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發展。前景預測：目前還算順利，未來有喜有憂。No.2 TCL并購湯姆遜時間：2004年1月并購模式：并購問題知名企業。2004年1月，與法國湯姆遜達成協議，7月底成立合資公司TTE。李東生認為，湯姆遜有品牌、技術和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場，規避反傾銷和專利費的困擾，并喊出“18個月扭虧”口號。但并購后連續兩年報虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業務砍掉。并購難點：1.湯姆遜彩電業務連續多年巨額虧損，2003年達17.32億元，而TCL年凈利潤只有7億元；2.整合湯姆遜資源難度非同一般。最新挑戰：TCL要戰勝自己的高期望，“這一仗輸不起。”典型經驗：1.通過并購改變全球產業格局，并獲得了突破全球市場、技術和供應鏈的機會；2.借此提升全球知名度；3.并購的阿爾卡特手機業務等也最終放棄了，并購衰弱品牌值得反思。前景預測：目前失敗，未來翻身難度大。No.3阿里巴巴并購雅虎中國時間：2005年8月11日并購模式：雅虎品牌授權阿里巴巴。阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，包括雅虎中國門戶網站、搜索技術、通訊與廣告業務以及3721網絡實名服務，獲得雅虎品牌在中國的無限期獨家使用權，并獲得雅虎10億美元投資，組成戰略聯盟關系，雅虎成為阿里巴巴的股東。并購難點：1.整合雅虎、阿里巴巴、淘寶、支付寶等品牌問題；2.合并后業務和資源范圍迅速放大，企業文化和渠道存在差異，如雅虎是分銷，阿里巴巴是直銷，企業資源如何整合。最新挑戰：面對Google、百度，“搜索電子商務”模式能否找到盈利機會？典型經驗：國內互聯網領域的最大一起并購，但“雅虎是阿里巴巴的戰略投資者和合作者”。這種并購其實在做減法，為互聯網企業提供了一種新的發展方式。前景預測：看好。No.4國美并購永樂時間：2006年7月25日并購模式：國美閃電般并購永樂，雙方2月接觸，7月完成并購。11月16日，中國永樂股票停牌，2007年1月底前完全退市。永樂股東以一股永樂股份兌換0.327股國美股份和0.136港元現金，交易金額達52.68億港元。促使永樂投入國美懷抱的是永樂與摩根士丹利簽訂的對賭協議。并購難點：1.永樂管理團隊的現實利益保障與永樂品牌未來的市場地位；2.永樂與摩根士丹利之間的對賭協議怎么解決；3.永樂與大中電器2006年4月達成合并協議，并支付了一筆不菲押金。國美并購永樂后，大中宣布協議失效，并沒收押金，國美如何處理。最新挑戰：1.怎么解決國美、鵬潤、永樂多品牌的差異化經營問題；2.怎樣解決國美和永樂渠道網絡布局重疊的問題；3.如何平衡合并后的雙方管理團隊問題；4.如何解決“規模不經濟”發展瓶頸問題。典型經驗：國美通過加強渠道整合力，放大規模優勢，以提高行業地位和在廠商關系中的議價地位。前景預測：整合人事清洗帶來風險。No.5華潤控股華源時間：2006年11月30日并購模式：2006年3月8日至11月23日，華源集團20家股東和金夏投資簽訂股權轉讓協議，將其91.662%的股權轉讓給金夏投資。11月23日，金夏投資與華源資產管理有限公司簽訂了股權轉讓協議，將其授讓和本身持有的股權全部轉給華源資產。由此，華源資產持有華源集團100%的股份，而華潤總公司間接持有華源資產70%的股權。并購難點：1.到2005年初華源系負債已達250億元；2.華潤與華源都實行過多元化擴張，如何解決復雜的股權關系和各方利益，制定什么樣的企業管控模式？最新挑戰：產業朝什么方向發展？華潤現有醫藥資產并入華源，而華源的紡織類資產并入華潤。典型經驗：1.華潤曲線收購華源集團；2.“華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱”，導致被重組。No.6華為并購港灣時間：2006年6月并購模式：2000年，李一男創立港灣公司，成為華為分銷商。迅速發展后，成為華為對手。2005年，華為成立“打港辦”。港灣在資本市場上也遭挫。2006年5月，雙方談判，任正非給李一男等鄭重承諾。6月6日，華為宣布與港灣簽署MOU，港灣轉讓部分資產和業務，包括路由器、以太網交換機、光網絡等。華為高價收購港灣，李一男重回華為。并購難點：李一男愿不愿買任正非的賬；并購后，如何解決雙方業務的重疊問題。最新挑戰：采用輪值主席管理模式，能否解決任正非的接班人問題。典型經驗：1.風險投資是把雙刃劍，任正非鼓勵的內部創業政策，導致李一男“意外”離開華為；2.華為通過收購核心資產“掏空”港灣，消滅對手，凝聚人心，也避免港灣被其他對手利用。前景預測：勝算較大。No.7明基并購西門子手機業務時間：2005年6月7日并購模式：收購西門子手機業務時，明基分文未出，西門子還倒貼明基2.5億歐元。明基還獲得西門子在GSM、GPRS、3G領域的核心專利技術。但西門子手機日虧損達120萬歐元，由于不能預知未來風險，2006年12月8日，明基不得不承認收購失敗，虧損達8億歐元。并購難點：1.明基能否有效解決西門子手機外包成本壓力，如期扭虧；2.明基、中電、西門子手機品牌如何有效整合和重構供應鏈而不導致市場混亂；3.能否解決新品推出速度緩慢問題。最新挑戰：西門子手機還在虧損，糾紛最終如何解決？典型經驗：1.對跨國文化沖擊考慮不足，放權給外方，整合力度不夠，虧損心理預期理想化；2.沒有與母公司有效切割，以致擔心拖累明基本身。前景預測：已經失敗。No.8中石油并購PK公司時間：2005年10月27日并購模式：2005年初，哈薩克斯坦政府削減了PK公司的開采規模。4月，PK合作方之一的俄羅斯盧克石油公司將其告上哈薩克斯坦法院。10月18日，PK公司召開股東大會，就并購進行投票表決。10月26日，加拿大法院批準中石油100%并購PK公司，以每股55美元現金要約購買其所有上市股份，報價總價值約41.8億美元。并購難點：1.眾多競購對手的壓力，且矛盾復雜；2.把握哈國政府態度。最新挑戰：哈政府以反壟斷法為由，對PK公司處以5億多美元罰款，由中石油支付，由此收購成本大增。典型經驗：1.中石油果斷報價，避免了中海油先前收購時發生的錯誤；2.規避了政治風險，在PK公司股東大會表決前，就與哈薩克斯坦國家石油公司達成合作備忘錄，并得到中哈兩國總理的有力支持。前景預測：經營風險不大，但怕政局變動。No.9分眾并購聚眾時間：2006年1月7日并購模式：分眾以約3.25億美元獲得聚眾100%股權，其中支付現金9400萬美元，股份方式支付2.31億美元。新業務體系中，原分眾品牌整編所有樓宇和賣場電視播放網絡，而原聚眾品牌接收藥房聯播網等新業務。并購難點：兩者產品現形式相同，但網絡擴張策略不同。分眾采用加盟模式，面臨廣告時段不足和失去對加盟城市控制的風險，且在加盟商發展壯大后收購需要付出更大代價。而聚眾堅持直營模式。兩種模式如何有效融合？最新挑戰：1.江南春認為，分眾現在面臨的最大瓶頸是人力資源問題；2.兩者行業市場占有率相加達到98%，遭受業界壟斷質疑。典型經驗：1.在行業細分市場開創出顯示屏聯播網商業模式；2.借用資本力量迅速并購行業有生品牌，目前已完成并購第19次。前景預測：強強聯合提升業績。No.10百思買并購五星時間：2006年5月12日并購模式：百思買集團選擇注資方式進入中國，以獲得51%控股權向五星電器注資1.8億美元，并最終將以3.6億美元獲取75%股份。五星被并購后管理層不變，繼續運作4年，且繼續以五星品牌經營。百思買2003年進入中國后，主要是采購，零售業務幾乎沒進展。2006年12月8