20世紀70年代是企業以關注質量為特征的10年，在此期間，企業對“全面質量管理”和“零缺陷”之類的技術有著濃厚的興趣。在20世紀80年代，質量不再是競爭力的一個來源，它被稱為一種基本要求，沒有質量，企業就無法生存。然后，競爭的重點轉到了生產效率，比如“準時生產方式”和“零庫存”生產方式開始形成。在20世紀90年代，大量的企業應用這些制造技術取得了成功。準時生產方式(just in time，簡稱JIT)產生于1973年爆發的全球石油危機及由此所引起的日益嚴重的自然資源短缺，這對于當時靠進口原材料發展經濟的日本沖擊最大。生產制造類企業為了生存，在原材輯成本難以降低的情況下，只能從物流過程尋找利潤源，減少采購、庫存、運輸等方面所產生的費用。準時生產方式這一思路最初由日本豐田公司提出并應用。20世紀80年代，西方發達國際逐漸重視對JIT技術的研究，并廣泛應用于生產管理、物流管理等方面。JIT已從最初的一種減少庫存水平的方法，發展成為一種內涵豐富，包括特定知識、原則、技術和方法的管理哲學。一、JIT基本原理JIT管理是指在精確測定生產制造各工藝環節作業效率的前提下，準確地計劃物料供應量和供應時間的生產管理模式。其核心思想是“只在需要的時候，按照需要的數量，生產需要的產品”。具體而言，是指保證品種有效性，拒絕不需要的品種；保證數量有效性，拒絕多余的數量；保證所需的時間，拒絕不按時供應；保證產品質量，拒絕次品和廢品。JIT的最終目標是一個平衡系統，一個貫穿整個系統的平滑、迅速的物料流。在該方式下，生產過程將在盡可能短的時間內，以盡可能最佳的方式利用資源，杜絕浪費。在JIT理念中，浪費包括：過量生產，等侯時間，不必要的運輸，存貨，加工廢品，工作方法低效和產品缺陷。特別地，JIT認為庫存是萬惡之源，因為它不僅占用大量的資金，造成修建或租賃倉庫等一系列不增加價值的活動，產生浪費，而且還將許多管理不善的問題掩蓋起來，如機器經常出故障，設備調整時間太長，設備能力不平衡，缺勤率高，備件供應不及時等，使問題得不到及時解決，JIT就是要通過不斷減少庫存來暴露管理中的問題，以不斷消除根費，進行不斷的改進。盡管JIT的基本思想簡單，容易理解，但是，實現JIT卻不容易。JIT設置了一個最高境界，一種極限“零庫存”。實際生產只能無限接近這個極限，但卻永遠不可能達到。二、JIT生產系統與需求管理在庫存控制方面，JIT不同于物科需求計劃(MRP)，后者被稱為推動式系統。1拉動式系統拉動式系統是指由市場需求信息拉動產品裝配需求，再由產品裝配需求拉動零件加工。每道工序和每個車間按照當時的需求向前一道工序和上游車間發出需求指令，上游工序和車間完全按這些需求指令進行生產，形成物流和信息流的統一。這種方式為拉動式方式。2推動式系統推動式系統是指計劃部門根據市場需求，按零部件展開，計算出每種零部件的需要量和需要時間，形成每個零部件的投入產出計劃然后將計劃發給每一個生產地和工作車間，每一個生產地和生產車間都按計劃制造零部件，將實際完成情況反饋到計劃部門，并將加工完的零部件達到后一道工序和下游生產車間，不管后一道工序和下游生產車間當時是否需要。這種方式為推動式方式。由于實際生產作業計劃會不可避免地受到隨機因素的干擾，因此推進式方式必然造成物流和信息流的分離。3需求管理無論在拉動式系統還是在推動式系統中，使系統運行的動力都是需求，沒有需求，系統就不會運行。拉動式系統中的需求是市場真實的需求，而推動式系統中的需求是計劃部門預測的需求。因此在任何一種生產系統中都存在需求管理的問題。需求管理的任務是協調，控制各種需求的來源，從而有效地利用生產系統并能按時交付貨物。1)需求的空間和時間特征需求隨時間的變化歸因于季節性的市場銷售額的增長或下降等因素導致的一般性波動。需求有時間和空間兩個維度，即需求管理者必須知道需求量在何時發生、何處發生。倉庫位置規劃、平衡物流網絡中的庫存水平、按地理位置分配運輸資源等都需要知道需求的空間位置。2)派生需求和獨立需求派生需求，也稱為非獨立需求，是指由對其他產品或服務的需求而引發的對此種產品或服務的需求，而獨立需求和派生需求剛好相反。例如，如果一家汽車公司計劃每天生產500輛汽車，那么很顯然它將需要2000個汽車輪子和輪胎，那么對汽車輪子和輪胎的需求是派生需求，非獨立的，依賴于汽車的需求量；而對于汽車的需求是獨立的，它來自于汽車公司外部。3)確定性需求和隨機性需求確定性需求，又稱為規律性需求，是指市場對該產品的需求的數量隨時間維度大致固定不變的，或者有變化，也呈現出規律性的波動，可以對其提前準確預測，隨機性需求，也稱為不規律需求，它和確定性需求剛好相反，市場對需求的數量不確定，而且其時間維度也沒有規律性，一般很難準確預測。確定性需求的產品可以采用推進式系統，但隨機性需求的產品需要采用拉動性系統。三、JIT系統庫存控制JIT系統是一種典型的拉動式系統，市場對產品的需求是JIT系統員最頭的拉動力，產品需求再引發對各種零部件和物料的需求。日本豐田公司最早發明了一種被命名為“看板拉動系統”的方法來控制JIT系統的庫存。看板，在日文中意思是“信號”，是用來傳遞生產計劃與控制信息的工具。看板一般分為兩種：生產看板和搬運看板。生產看板用于指揮生產，規定了各工序應該生產的零部件種類和數量，生產看板一般是通過指揮放置零部件的容器的適時適量的補給來指揮JIT生產的。搬運看板是用于指揮零部件在前后兩道工序之間的傳送，即適時適量地將容器內的在制品傳送到下游工序，一般容器內規定放置的零部件的數量是固定不變的。(如下圖所示)該圖畫出了一條裝配線，該裝配線由一個加工中心供應零件，該加工中心生產A和B兩種零件，這兩種零件儲存在兩個容器里，一種靠近裝配線，另一種靠近加工中心，靠近裝配線的容器內有一個搬運看板，靠近加工中心的容器內有一個生產看板。這就是通常所說的兩看板系統。當裝配線從一個裝滿第一種零件A的容器中取走零件時，就有一個工人從容器中取走搬運看板，把這個看板放到加工中心的儲存區。在加工中心，工人發現了零件A的容器，取出生產看板，并放入了搬運看板。容器中放入搬運看板就說明準許將該容器移送到裝配線。而取出的生產看板則放在加工中心的工具架上，說明現在準許另一批原料投入生產。工具架上的看板就成為加工中心的分配表。看板拉動方法不僅可以用于制造車間之內，也可以用于制造車間之間，還可以用于制造商和外部供應商之間，其原理都是一樣的。當市場需求發生改變時，就需要相應改變生產線的產出率，而只要對應改變生產看板和搬運看板的數量就能達到改變產出率的目的。因此確定JIT系統中的看板的數量就成為生產系統對市場需求響應的關鍵因家。與此同時，看板的數量也能決定JIT系統中在制品庫存的數量，因為看板卡代表著使用區與供應區之間來回流動的物料的容器數，每個容器代表供應的最小生產批量，容器數量直接決定系統中的在制品的庫存數。精確地估計生產一個容器的零件所需的生產提前期是確定容器數量的關鍵所在。提前期與容器的零件加工時間、生產過程中的任何等待時間、將原料運送到工人手中所需運輸時間有關系。看板數的計算公式如下： K(提前期內的期望需求量+安全庫存量)/容器容量 DL(1+S)/C式中：K看板數； D特定時段內所需產品的平均數量； L補充訂貨的提前期； S安全庫存量，用提前期內需求量的百分比表示； C容器容量。由此可見，看扳拉動系統并不能實現零庫存，但是，它能控制一次投入工序中的物料數通過控制每種零件的容器數來實現。可以方便地調整看板系統以適應系統當前的運行方式，因為看板卡片的數量可以十分容易地增加或減少，從而也達到了控制庫存的目的，即根據市場的需求來決定生產系統庫存數量，這樣就完全沒有多余的庫存，減少了浪費。例子：艾爾文汽車配件公司是為BigThree公司生產消音器組件的企業。該公司應用看板拉動的方式控制物料在其生產單元中的移動。每個生產單元被設計用來裝配一種特定的消音器。消音器組件的裝配包括切斷和彎曲多根管子，再焊接到消音器和汽車的催化式排氣凈化器上等多項工作。消音器和凈化器是基于當前的市場需求而拉入生產單元的。凈化器在特定的生產單元中生產。凈化器以10個一瓶的方式進行生產，并用一種特殊的手推車運送到裝配單元。凈化器單元的設計是為了在實現零準備時間的前提下生產多種凈化器，該單元每隔大約4小時對一批凈化器的需求做出反應。因為凈化器單元就位于消音器裝配單元的旁邊，因而可以實現運輸時問為零。消音器裝配組裝單元平均每小時大約裝配8個組件，每個組件都使用同樣的凈化器。由于工序中多少存在差異，管理層確定需求量的10作為安全庫存。問需要多少看板數來管理凈化器的供應任務，達到JIT的目標？解 本例題中，供應凈化器的提前期(L)為4小時，對凈化器的需求(D)是每小時8個，安全庫存(S)是期望需求的l0，容器容量(C)是10單位， 則看板數K84(1+0.1)103.52本例中，需要4套看板，即需要在系統中設置4個裝載凈化器的容器容量是10個。盡管利用JIT系統能準確做到“零庫存”，但是通過上面的例題我們也可以看出，由于存在看板，生產過程中就不可能是零庫存。如果單單從庫存控制的角度來分析JIT，它和MRP系統