房地產企業管理三要素：組織+流程+績效=高效運營蘭德咨詢公司總裁 宋延慶/文“練內功”幾乎成為近年來房地產企業“必修課”。隨著房地產市場形勢的變化，只有練好內功，才能迎接未來市場的挑戰，才能保障企業持續、穩健發展。但到底如何練好內功從什么方面切入，如何穩步推進，又能有立竿見影的效果可能困擾著不少企業。某房地產企業“練內功”的經歷可謂曲折、痛苦，而且還具有典型性。先是通過各種方式搜集了某標桿企業的許多流程文件，改來改去始終難以做到為我所用。不得已，又高薪聘請了一位曾就職于標桿企業的職業經理人擔任行政副總。但因管理理念和方式方法存在諸多沖突，不到一年行政副總就離職了。痛定思痛，該企業終于下決心借用咨詢機構的力量了。于是花費了近百萬元聘請了一家咨詢機構（曾為其崇拜的標桿企業做過咨詢），以期建立一套系統、精細化的管控體系。但新體系推行后，許多員工都不愿執行，更愿意按照既往習慣來做，抱怨說流程過于復雜。因為新舊體系交錯，許多員工無所適從，效率反而更低了。到底該如何提升企業經營管理水平，該企業陷入了困境。在決定要“練內功”時，企業或許會發現，有待改變的地方實在是太多了。這要求企業一定要要理清思路，選擇正確的“路線圖”和方法，并盡量找一家專業咨詢機構予以協助。中國房地產業協會和蘭德咨詢曾聯合發布過房地產開發企業經營管理藍皮書。藍皮書的第四部分是房地產開發企業管理提升指引。文章給出了“練內功”的四個步驟：第一步，找出問題并做必要性、迫切性評價；第二步，制定并實施戰略規劃；第三步，制定計劃，做出具體工作安排；第四步，大力推行，持續改進。建議企業一定要讀一讀。本文重點講一下企業如何在內部管理方面如何“練內功”。談及內部管理，很多企業都存在不少問題。比如，權責關系，特別是公司本部與一線公司之間的權責關系不清晰、不合理；流程制度的適宜性和精細化程度不夠，難以作為指導工作和績效考核的依據；績效考核流于形式，副作用較大，等等。其實，企業許多內部管理問題是相關交織并互為影響的，甚至有的很難界定到底是職責問題、流程問題，還是人的問題。為此，蘭德咨詢馭繁就簡地將企業內部管理問題概括為三個方面：組織結構設計問題，制度流程問題，績效管理問題，并早在2005年就率先提出了“房地產企業管控三要素”的概念，即“組織管控+流程管控+績效管控”，而且已形成了比較成熟的“8341方法論”。大量實踐證明，做好“三要素”，企業基本可實現高效運營。“8”全面分析企業特點和所需，確定企業管理模式是前提在“練內功”時，有些企業或咨詢機構習慣于將調整組織結構設計作為切入點，并習慣于參照其他企業，特別是行業標桿企業的做法。其實，組織結構設計只是企業管理模式的具體體現，而且因為自己的企業與其他企業在發展階段、項目布局等方面有許多不同。所以，全面剖析企業特點，分析企業發展所需，研究并確定企業的管理模式是“練內功”的首要前提。那么，企業與企業之間（包括與萬科、龍湖等標桿企業）有哪些方面的不同之處，或者應從哪些方面“剖析企業特點，分析企業發展所需”呢？蘭德咨詢將將之提煉為8個方面，即“8341方法論”中的“8”：（1）企業性質；（2）治理結構；（3）發展階段；（4）企業規模；（5）項目布局；（6）開發模式；（7）團隊狀況；（8）領導風格。通過進行“8X分析”，就能推導出企業最適宜的管理模式。反之，參照、借用標桿企業的管理模式，采用標桿企業的標準化咨詢方式咨詢其他企業，肯定犯了方法論錯誤，因為你的企業與萬科等是有很大差異的。 “3”組織管控及組織結構設計以明晰“三大關系”為主推導出企業所適宜的管理模式后，應選用的組織機構形式也就大致明確了。事實上，在進行組織結構設計時，設多少部門，以及部門名稱是什么等，都只是形式，而且“職責”也不是重點（當然必須要有）。實質是“組織關系”，即組織之間上下左右的關系。蘭德咨詢將其概括為“三大關系”，即：授權關系、權責邊界關系和工作接口關系，也就是“8341方法論”中的“3”。例如，在多級管控下，要明晰“董事會總經理各個高管副職部門”的授權關系，還要明晰“公司區域公司一線公司”的權責邊界關系，以及高管副職之間、部門與部門之間等的橫向工作接口關系。當然，部門職責、不同類型的區域公司和一線公司的職責，總經理辦公會議事規則，公司招標領導小組的組織規則等，也是組織結構設計必不可少的內容。特別提請注意的是，中小企業在界定公司與項目公司之間的關系時，盡量不要采用簡單的、統一的權責關系，要充分意識到本地和異地項目，住宅和綜合體項目，差異是客觀存在的，因此要盡量采用差異性的權責設計。這一點，與有幾十、上百個項目的報告企業就完全不同。在確定組織結構設計方案時，建議企業還要進行必要的“組織風險評估”。評估內容包括：權責設計有什么利弊；機構形式（職能制、矩陣制、混合制）有什么利弊；施行中可能會出現什么問題，如何規避；人員保障呢？怎么辦；是否會增加人員和費用；還有更佳選擇嗎，等等。目的是力求規避組織風險，預防頻繁調整組織結構和權責，以建立起有責、有序、適宜、可行的高績效組織。 “4”建立起滿足“新四化”要求的流程管理體系在多年的咨詢實踐中，我們發現，企業在建立制度流程體系時，往往習慣于通過網絡搜索行業標桿企業的管理流程，然后再簡單修改后“為我所用”。正是為了迎合企業的這種需求，近年來出現了許多自詡為曾經做過標桿企業的咨詢或者曾在標桿企業工作過的管理咨詢機構和培訓機構。有些機構的慣常做法是，用一套標桿企業的流程通過“做減法”，“瘦身”為企業的流程。這種簡而化之的套用式咨詢，因為沒有進行深入地“8X分析”，其適宜、有效性必然大打折扣。大量實踐也表明了這一結果。另外，企業在委托咨詢機構后，為了使咨詢費用“物有所值”，許多企業總是要求所建立的流程體系多多益善，這無意中又犯了原則性錯誤只有簡約、針對性強，才有利于執行！還有，企業自行建立制度流程時，或者遇到那些過于迎合客戶要求的咨詢機構時，往往習慣于揣摩企業董事長、總經理的訴求。其實，如果制度流程過多地體現了高層管理者的意志，可能也犯了原則性錯誤文件是用來執行的！所以，好的制度流程不僅僅是管理者要求什么，更是執行者需要什么！總之，企業可能有意無意或因誤導而常犯一些原則性錯誤。蘭德咨詢自1999年1月始就專注于房地產管理咨詢（比其他咨詢機構早七年之久）；2002年推出專為房企研發的GMS管理模式（房企全面管理體系），2004年又針對“三多”企業（多項目、多城市、多種物業類型同時開發），推出PMS管理模式（房企多項目管理體系）；2005年，在行業率先提出“精細化流程十要素”（包括目的、適用范圍、管理理念、流程圖、流程描述、指引/規范、注意事項、表單、輸入輸出成果要求及模板、考核KPI）；2011年底，與中房協聯合發布了房地產開發企業經營管理藍皮書。十多年來，蘭德咨詢服務過的房地產企業累計已超過550家，咨詢項目1300多個，其中流程體系咨詢項目380多個。在多年的咨詢實踐中，我們愈發認識到：傳統的“四化”思想文件化、制度化、系統化、精細化已經難以滿足于房地產企業的需要。我們應該充分認識到，現在的房地產開發企業及其從業人員，大都已經歷了至少兩三輪項目開發實踐和兩三輪政策調整周期，因此已具有比較豐富的實戰經驗以及對制度流程的獨到理解。基于這一認識，我們提出了制度流程體系的“新四化”思想。1、流程簡約化近年來，流程精細化在業界很流行。但據了解，即便是一線標桿企業推行精細化管理后效果也不好。原因有三：一是房地產開發影響因素多，靈活性、創新性工作多越精細，越可能制約能動性，致使員工墨守成規、不敢發揮；二是執行者骨子里大都有一種標新立異的表現欲，總想突破常規，以期獲得領導賞識；三是越精細，越脆弱，就像人的機體一樣。既然一線企業實施效果都不好，何況中小企業呢。隨著我們對精細化做法的實踐反思，簡約化思想也就越來越清晰了。但是，簡約化并不意味著否定精細化。實際做法是：根據不同企業產業鏈、價值鏈的不同，對于相對而言不太重要的流程進行了簡約化處理；而對于核心流程，不但不簡約化，還要進一步精細化。通過這種處理，使流程體系文件控制在合適的量，避免太多、難以執行。例如項目可行性研究流程。我們發現，即便是流程文件詳細到一、二十頁，在獲取新項目、需要啟用流程時，也會發現流程內容“不太適用”，因為新項目千差萬別用一個標準化的流程不可能涵蓋情況各異的項目，因此必須對流程本身進行“瘦身”：只保留原則、理念、方法、報批、績效評價、注意事項等核心內容，進而針對項目的不同獲取方式，如招拍掛、企業或項目股權收購、合作開發等分別制定不同的支持性文件。這樣處理下來，既保證了簡約化，又做到了精細化。2、指引精細化多年的咨詢實踐使我們發現，越是有經驗、資歷長的員工，越是不查看流程規定，反而是新員工經常翻閱。但對新員工來說，流程文件的精細化程度又不足以指導他們做好工作！新員工需要的是什么？其實是做每件事的工作指引。例如“成本分析與預警管理規程”。“規程”可能規定了理念、方法，以及各個工作節點、責任人、輸入輸出等。但新員工可能還是不知道該怎么做這恰是傳統流程的弊端所在，無論你怎么設計、怎么優化！這就需要流程制定者還要針對流程的各個要點分別制定出工作指引、指南、工作標準等，例如成本偏差率分析工作指引、三級預警指南、成本分析報告和預警報告呈報標準等。事實上，很多流程予以簡約化處理后，都可以針對各項關鍵工作要點進行詳細展開，形成一系列精細化的指引、指南、標準、規范等。這也符合詳略得當、流程分級的原則。3、模板標準化我們在為某標桿企業做管理流程咨詢時，記得該企業董事長說過這樣的話：房地產開發就像在戰場上“攻山頭”攻下一座，接著攻下一座不會停歇下來。這個過程中，肯定有減員。企業要做的，一方面要確保彈藥供應（資源），同時要補充新員。如果補充的新員工在資歷和能力上，比不上老員工，就有可能使績效由90分滑落到50分。如此起起伏伏，顯然與“螺旋式提高”的預期背道而馳。那么，如何才能讓從業6個月的新手快速具備前任的能力呢？為了解決這個問題，我們不妨向肯德基尋找答案。據說，在肯德基，通過培訓后的新手所制作的炸雞，與老師傅制作的炸雞，一般顧客是吃不出區別的。其原因在于：（1）有標準化的培訓教程；（2）產品標準化（建議閱讀房地產產品線：萬科恒大等企業產品系列化標準化揭秘及啟示）；（3）流程標準化和樣品標準化（有嚴格的操作流程，并按照標準樣品制作。受此啟示，我們意識到，在實際工作中，員工可能依據流程、指引完成了一項工作（所以，流程、指引是必要的），但工作完成情況要看什么？看成果！所謂成果，其實就是日常報送、流轉的各類計劃、方案、報告、合同等。以“成本分析與預警管理規程”為例，上級領導要審核、審批的成果其實就是項目成本分析報告。但如果不對報告的內容、格式等做出明確規定，就極有可能出現這樣的情況：有的項目成本分析報告是3頁，有的是13頁，有的可能是30頁。接到參差不齊的“報告”后，輪到領導們煩了：有的過于簡單，有的太繁瑣，審起來難度較大，又耗費時間。怎么辦呢？其實只需制定出一份標準化的項目成本分析報告（文本）模板即可封面、內容、格式等統一做出一個范本出來，并明確要求填制內容。這樣的話，不僅報告撰寫人可以節省大量時間，可以集中精力做好“填空”工作，領導審起來也知道審什么地方，不至于因疏忽而給出不恰當的“審核意見”。更為重要的是，有了模板、范本，還可以更加容易地進行績效評價。再以合同為例。房地產企業日常用的大致有六類、四五十種合同。如果稍有疏漏，就可能給公司造成被動或損失。如果所有合同都有標準范本，而且明確規定只能談什么、怎么談、填什么、怎么填不就能最大程度地規避合同風險、縮短談判時間、減少腐敗空間嗎？這也正是蘭德咨詢房地產開發企業標準化合同范本的目的和使用價值。模板標準化的作用就像肯德基的樣品標準化，或者像練毛筆字的臨摹字帖。例如，你教人怎么寫“房”字，與其你反反復復地說教，還不如告訴他方法（流程和指引的作用），再給他提供一個字帖（相當于模板）讓他“照葫蘆畫瓢”就是了。大致算來，房地產開發全過程約需70個左右的成果模板（范本）。如此多的模板必將分散在不同部門和崗位人員手中。我們的建議是：一定要整體統籌和管理！一旦成果模板庫建立起來了，其實就是企業的“知識庫”！蘭德咨詢在多年的咨詢實踐中，收集了大量的各類計劃、報告、方案等優秀成果。經過半年多過匯總、整理，形成了房地產開發全程輸入、輸出成果標準化模板。推出后，收到了業界企業的廣泛認可，普遍反應收到了立竿見影的應用效果。有了“知識庫”，就能促使有經驗、有能力的老手沉淀下其精華（其實也是企業用金錢換來的），就不怕他們離職了；有了“知識庫”，就能使新手快速地掌握其前人的知識精華，使其站在前任的肩膀上，再加上新手的積極性，就能使績效由90分上升到92、95分！4、會議地圖化無論多么精細的流程體系，也不可能完全代替會議的作用。就像制度和文化的互補作用一樣，在項目管理體系中，流程和會議也具有互補性，這也是企業內部必須召開會議的原因。但是，為什么有的企業會議多，有的少，有的執行效果差，有的效果好呢？這說明加強會議管理極有必要。在我們與戰略合作伙伴日本三井住友交流時，知道了人家有“八大會制度”。也就是一個房地產項目從開始到最終結束，總共召開八個重要會議。在此啟發下，我們也研究出了一組國內房地產企業的“會議體系”，并將各類會議匯總到一張“項目開發流程總圖”上，就形成了“會議地圖”。進而，再詳細規定出各類會議的議事規則、會議決策與督辦規定等，整個與項目管理有關的會議系統也就形成了。如此，公司上下也就不再受不時召開的各類會議所困擾了除了參加固定的會議外，平時就是按照流程規定有序地工作。如此，工作效率會大大提高。自從2008年提出“新四化”思想后