第 1 頁 共 14 頁2013 年注冊會計師全國統一考試公司戰略與風險管理科目試題及答案解析一、單項選擇題(本題型共 24 小題，每小題 1 分，共 24 分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)1.在下列 4 項費用中，不屬于質量預防成本的是( )。A.質量計劃工作費用 B.工序控制費用C.質量審核費用 D.保修費用2.以下關于戰略控制與預算控制的表述中，正確的是( )。A.戰略控制的期限通常在一年以內B.戰略控制的重點是企業內部C.預算控制通常在預算期結束后采取糾正行為D.預算控制采用定性與定量結合的辦法3.(該知識點 2015 年教材進行重新表述)許多汽車制造商都在設計旨在滿足所有客戶需求的電動車，而 A 國 M 公司獨辟蹊徑，決定按照消費者特定的使用車輛的方式定制生產電動車。該公司將使用車輛的方式分為在城里駕車與通勤，這一市場細分方法可以根據消費者的具體需求，匹配車輛的電池蓄能要求，讓消費者無須購買比他們實際需求更大的車輛與電池，M 公司這一戰略決策的依據是對電動車市場的( )。A.人口細分 B.應用細分C.購買細分 D.價值細分4.在 COSO內部控制：整合框架中，沒有作為內部控制的目標的是( )。A.戰略目標 B.運營目標C.財務報告目標 D.合規目標5.2008 年美國次貸危機爆發，波及中國大部分金融企業。在此期間，國外投行 K 預計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權益類投資。并逐漸降低對客戶的理財產品的收益率。投行 K 對甲銀行進行的上述分析屬于( )。(A.財務能力分析 B.快速反應能力分析C.成長能力分析 D.適應變化的能力分析6.關于產品生命周期，以下表述正確的是( )。A.從產業環境與從國際生產要素組合不同角度分析，產品生命周期的內涵是一致的B.從產品研發和生產角度考察，產品生命周期可以劃分為導入期、成長期、成熟期和衰退期 4 個階段C.在衰退期后期，多數企業退出后，產品價格可能上揚D.產品生命周期可用于分析所有產業的發展規律，但各階段的持續時間隨著產業不同而不同7.在以下 4 種融資方式中，不屬于債權融資方式的是( )。A.長期貸款 B.短期貸款C.租賃 D.內部融資第 2 頁 共 14 頁8.以下選項中，不符合企業內部控制應用指引第 9 號銷售業務要求的是( )。A.重大銷售合同談判時，由銷售、財務和法律人員組成小組參加談判，并征求法律顧問的意見B.財務部門負責辦理銷售資金的結算和監督應收款項的回收C.建立客戶信用檔案，并實施嚴格的新開發客戶信用審查制度，簡化大客戶的信用審查流程D.指定專人以函證的方式定期與客戶核對應收賬款、應收票據等往來款項9.以下選項不屬于人力資源規劃的是( )。A.確定人才供需缺口 B.估計人力資源可能發生的變化C.分析現有員工資源 D.通過晉升現有員工來進行內部招聘10.甲企業是一家大型紡織企業，主要生產原材料為棉花，甲企業預計未來棉花價格將持續上漲。為了降低已經承接的紡織品訂單的生產成本上漲風險，甲企業決定以套期保值的方式規避棉花現貨風險。下列選項中，不符合套期保值特征的是( )。A.甲企業從事棉花套期保值的目的是通過降低棉花價格變動風險而獲利B.甲企業為套期保值所持有的棉花期貨合約可以在到期日之前賣出平倉或者到期交割C.甲企業棉花期貨合約開倉時的價格反映了市場參與者對棉花的遠期預期價格D.甲企業持有的棉花期貨合約對應的“基差”反映了棉花現貨和棉花期貨的價格差異，該差異在期貨合約到期日之前，既可以為正，也可以為負11.甲汽車制造公司準備到發展中國家 M 國投資，對 M 國諸多條件進行了認真的調查分析，以下分析內容不屬于鉆石模型要素的是( )。A.M 國汽車零部件產業發展狀況B.M 國政府對汽車業發展的產業政策C.M 國勞動力價格和素質D.M 國對汽車的需求狀況12.甲公司是一家制藥公司，擬將其生產的藥品銷售價格提高 25%，因此被相關部門約談，該部門擬以亂漲價為由對其進行處罰。后甲公司與該部門協商，雙方最終達成在未來三年內逐步調整銷售價格、三年后銷售價格比現價上漲 15%的協議。此種行為模式為( )。A.和解 B.協作 C.折中 D.讓步13.下列各項企業競爭策略運用了波士頓矩陣分析的是( )。A.放棄與對手的競爭，不再對市場增長快的產品加大投入B.加大對市場占有率下滑產品的廣告投入，以使該產品的市場占有率回升C.重新定位進入成熟期的產品價格，提高該產品的競爭力D.減少對市場占有率低且價格競爭激烈的產品的投資14.某控股公司擁有多家各自獨立經營的子公司，這些子公司可以自主做出戰略決策。該公司的橫向分工結構應為( )。A.M 型組織結構 B.戰略業務單位組織結構 C.H 型結構 D.矩陣制組織結構15.以下關于企業核心能力的表述，正確的是( )。A.核心能力是企業各種單個資源整合的結果B.核心能力的本質就是迅速適應環境變化、滿足市場需求的能力C.企業的競爭優勢只來自企業的核心能力第 3 頁 共 14 頁D.企業的核心能力主要體現為強大的研發能力16.某城市商業銀行，為了擴大信用卡的發行量，在當地與大型百貨商場、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施。從密集型戰略來看，這種營銷措施屬于( )。A.產品開發戰略 B.市場營銷戰略 C.市場開發戰略 D.市場滲透戰略17.俱樂部、協會、專業團體等組織的企業文化，基本上屬于( )。A.能力導向型 B.人員導向型C.角色導向型 D.專長導向型18.企業在無法判斷發生概率或無須判斷概率的時候，度量風險一般使用( )。A.在險值 B.統計期望值C.效用期望值 D.最大可能損失19.(該知識點 2015 年教材已刪除)甲基金公司計劃 A 產品當年的盈利目標為 20%，然而，受次債危機影響，基金行業的利潤水平大幅下降，甲基金公司的 A 產品當年也虧損 5%，此差異為( )。A.企業業績與業務單位戰略差距B.宏觀環境與業務單位戰略差距C.產業環境與業務單位差距D.產業競爭對手與業務單位戰略差距【答案】B【解析】關于“差距分析”的內容的題目，2014 教材已經刪除。20.根據企業內部控制應用指引第 6 號資金活動，以下需關注的主要風險是( )。A.存貨積壓，導致流動資金占用過多B.籌資決策不當，引發資本結構不合理C.固定資產更新改造不夠，資產價值貶值D.無形資產缺乏核心技術，缺乏可持續發展能力21. M 國 F 汽車集團在經歷了 10 余年的全面擴張之后，由于市場變化及公司競爭力下降，業績全面下滑。集團進行了重大戰略調整，即從戰略擴張改為戰略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團地域性品牌分割狀態。集團相繼出售了旗下幾個歐洲高端品牌，F 汽車集團的戰略收縮類型屬于( )。A.削減成本 B.放棄 C.緊縮與集中 D.轉向22.甲銀行是國內一家商業銀行，2008 年 10 月甲銀行紐約分行在曼哈頓開業，該分行依托甲銀行的國內資源，致力成為專業的美元清算銀行，客戶主要定位于在美國投資的中國企業、在中國擴張的美國企業、從事中美貿易的美國公司等。根據上述信息可以判斷，甲銀行建立紐約分行的動因是( )。A.尋求市場 B.尋求效率C.尋求資源 D.尋求現成資產23.世界服裝生產巨頭 Z 公司開創了新的生產模式，該公司通過遍布全球各地的信息網絡迅速捕獲服裝流行趨勢和流行元素，總部的設計師團隊隨即以最快的速度仿制、修改。為了保證生產效率，采購和生產都在歐洲進行，亞洲、南美洲等低成本地區只生產基本款，一件服裝從設計到擺上貨架最長不超過第 4 頁 共 14 頁20 天。該公司全球所有門店幾乎每周都會收到兩次新貨品。若以“全球協作”的程度和“本土獨立性和適應能力”的程序度兩個維度來考察，Z 公司采取的是( )。A.國際戰略 B.多國本土化戰略 C.全球化戰略 D.跨國戰略24.在以下 4 種組織類型中，不能對環境變化和不確定性做出適當反應、總是處于不穩定狀態的是( )。A.防御型戰略組織 B.開拓型戰略組織C.反應型戰略組織 D.分析型戰略組織二、多項選擇題(本題型共 14 小題，每小題 1.5 分，共 21 分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)1.甲公司是一家復印機生產企業。關于甲公司的價值鏈，以下表述正確的有( )。A.進貨材料搬運、部件裝配、訂單處理、廣告、售后服務等活動屬于基本活動B.公司的基礎設施包括廠房、建筑物等C.運輸服務、原材料采購、信息系統開發、招聘等活動屬于支持活動D.價值鏈的每項活動對甲公司競爭優勢的影響是不同的2. 美捷商務連鎖酒店近期頻頻開展對地方酒店的并購活動。根據企業內部控制應用指引第 2 號發展戰略，下列選項中，與美捷商務連鎖酒店發展戰略有關的風險有( )。A.過度擴張，超出了美捷商務連鎖酒店管理人員的實際能力，且實施發展戰略的資金存在較大缺口B.收購后沒有注重文化管理，導致不同企業文化差異帶來新的矛盾C.偏離主業，導致企業資源分散，難以形成自身核心能力D.未及時向企業員工宣傳企業規章制度，出現員工因不了解制度而違反管理規定的情形3.甲公司是沿海地區的一家大型物流配送企業，業務量位居全國同行業三甲之列。該公司的業務明確定位于只做文件與小件業務，承諾在國內一、二級城市快件 24 小時送達，其他城市不超過 36 小時。為此，公司在全國建立了 2 個快遞分撥中心、50 多個中轉場及 100 多個直營網點。甲公司采用平衡計分卡對企業績效進行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計分卡內容可以包括( )。A.處理單個訂單時間 B.提供服務承諾C.建立服務標準 D.品牌形象建設4.甲集團的經營范圍涉及網絡游戲、醫藥保健。最近該集團宣布進軍電子金融領域。由此可見，甲集團的公司戰略層次包括( )。A.總體戰略 B.業務單位戰略 C.多元化戰略 D.職能戰略5.香港半島酒店位于九龍半島的天星碼頭旁，占據有利的地理位置，游客可以遙望對岸香港島和維多利亞港美不勝收的海景和夜景。關于半島酒店這一大特色，以下表述正確的有( )。A.是半島酒店難以被競爭對手模仿的無形資源 B.是一種稀缺性資源C.有助于半島酒店獲得競爭優勢 D.是一種有形資源6.甲公司是一家生產高檔不銹鋼表殼的企業，產品以出口為主，以美元為結算貨幣。公司管理層召開會議討論如何管理匯率風險，與會人員提出不少對策。關于這些對策，以下表述正確的有( )。第 5 頁 共 14 頁A.部門經理劉某提出“風險規避”策略：從國外進口相關的原材料，這樣可以用外幣支付采購貨款，抵消部分人民幣升值帶來的影響B.業務員李某提出“風險對沖”策略：運用套期保值工具來控制匯率風險C.財務部小王提出“風險轉移”策略：干脆公司把目標客戶群從國外轉移到國內，退出國外市場，這樣就從根本上消除了匯率風險D.負責出口業務的副總張某提出“風險控制“策略：加強對匯率變動趨勢的分析和研究，以減少匯率風險帶來的損失7.甲公司在董事會下設立了審計委員會，審計委員會負責審查內部控制，監督內部控制的有效實施及內控自我評價等。下列選項中，符合企業內部控制基本規范和企業內部控制配套指引要求的有( )。A.甲公司審計委員會的成員全部為非執行董事B.甲公司審計委員會的職能是監督、評估和復核除內部審計部門之外的所有部門和系統C.內部控制評價中發現的重大缺陷和重要缺陷的整改方案，向董事會報告，但一般缺陷可視情況決定D.甲公司審計委員會的職責由董事會確定，審計委員會每年應對其權限及其有效性進行復核8.公司戰略的現代概念強調戰略的( )。A.全局性 B.競爭性 C.風險性 D.應變性9.甲公司在其五年發展戰略中確立了以下目標：(1)降低產品成本，使現有產品單位成本在三年內降至同行業 90%的水平;(2)為客戶提供差異化服務，提高客戶的品牌忠誠度;(3)細分現有市場并發掘潛在客戶，力爭在三年內使市場占有率提升 5%;(4)根據市場調研結果，研發新的產品。以上目標所涉及的職能戰略有( )。A.成本領先戰略 B.差異化戰略C.研究與開發戰略 D.營銷戰略10.某公司設置了內部審計部、風險管理部和審計委員會，制定了本企業的風險管理監督與改進措施。下列選項中，符合中央企業全面風險管理指引要求的有( )。A.各有關部門定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發現缺陷并改進，將風險管理報告報送企業總經理B.內部審計部門每年至少一次對風險管理部和各業務部門的風險管理工作及效果進行監督評價，評價報告直接報送審計委員會C.外聘風險管理中介機構進行風險管理評價并出具報告D.風險管理部對跨部門和業務單位的風險管理解決方案進行評價，提出建議和出具報告，報送公司決策層11.對于電梯制造企業而言，其產業的成功關鍵因素包括( )。A.擁有核心能力 B.售后服務C.具有比其他競爭對手做得更好的能力 D.銷售能力12.以下關于企業戰略群組的描述，正確的有( )。A.利用戰略群組圖可以預測市場變化B.分析戰略群組可以更好地了解不同戰略群組之間的競爭狀況第 6 頁 共 14 頁C.通過戰略群組分析可以了解組內企業競爭的主要著眼點D.突破戰略群組的邊界就能夠進入“藍海市場”13.甲公司是國內一家印刷機制造企業，主要產品是膠印機。為了開發“印后設備”(即折頁裝訂、模切、包裝等設備)，該公司進行了 SWOT 分析。在以下表述中，符合該公司 SWOT 分析要求的有( )。A.甲公司產品在國內具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，但在短期內印后設備研發能力不足，甲公司尋求一家有印后研發能力的企業進行戰略合作，此戰略為 WT 戰略B.甲公司產品在國內具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，國家政策鼓勵優勢企業進行產品和技術開發進入市場需求旺盛的印后設備領域，甲公司決定借政策東風，迅速進入印后設備領域，此戰略為 SO 戰略C.由于甲公司短期內印后設備研發能力不足，國外印后設備制造商競爭對手實力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設備制造商進行戰略合作，此戰略為 ST 戰略D.由于甲公司短期內印后設備研發能力不足，面對國內對印后設備日益強勁的市場需求，甲公司尋求一家有印后研發能力的企業進行戰略合作，此戰略為 WO 戰略14.在以下進入國外市場的模式中，屬于非股權安排形式的有( )。A.合約制造 B.對外證券投資C.特許經營 D.服務外包三、簡答題(本題型共 4 小題 30 分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加 5 分。本題型最高得分為 35 分。)1.(本小題 6 分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5 分，最高得分為 11 分。)一項調查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質。除了口味以 49.0%的比率排在購買因素的第 1 位之外，有 38.5%的消費者關注方便面的品質;關注品牌和價格的消費者比率分別為 30.5%和 27.0%;關注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到 26.5%和26.0%，同時還分別有 18.5%和 17.0%的消費者更關注方便面的營養和衛生。K 牌方便面在我國方便面市場占據 1/3 左右的市場份額，其在產品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業的前面。但是，K 牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細分市場或某個區域市場取得競爭優勢，借此在方便面市場做強做大。(1)品牌定位差異化。例如，W 牌方便面通過非油炸的品牌定位，與 K 牌方便面形成了明顯的市場區隔，使 W 牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。(2)產品賣點差異化。例如，J 牌彈面以面的彈性作為產品的新賣點，與 K 牌方便面在產品上形成了差異，從而成就了 J 牌方便面品牌。(3)產品口味差異化。例如，T 牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產品口味，與 K 牌方便面等產品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認同，產品銷量迅速增加，同時提升了 T 牌方便面的整體品牌形象。要求：第 7 頁 共 14 頁(1)根據調查報告顯示的信息，你認為在方便面市場競爭適宜采用何種基本競爭戰略?為什么?(2)W 牌方便面、J 牌彈面、T 牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競爭戰略?闡述采用這種競爭戰略的優勢。(3)分析 K 牌方便面所采用的競爭戰略正在面臨的風險。【答案】(1)調查報告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質。” 關注價格的消費者比例明顯低于關注口味、品質和品牌的消費者，所以依據差異化戰略與成本領先戰略實施條件分析，在方便面市場競爭適宜采用差異化戰略，而不是成本領先戰略。(2)W 牌方便面、J 牌彈面、T 牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產品賣點差異化、產品口味差異化，在某個細分市場或某個區域市場取得競爭優勢”，這三個品牌采用的是集中化戰略中的集中差異戰略。由于采用集中差異戰略是企業在一個特定的目標市場上實施差異化戰略，所以差異化戰略抵御產業5 種競爭力的優勢也能在集中戰略中體現出來。此外，集中戰略的實施可以增強企業相對的競爭優勢。(3)K 牌方便面“在我國方便面市場占據 1/3 左右的市場份額，其在產品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業的前面”，可以判斷 K 牌方便面采用的是差異化競爭戰略。采取差異化戰略的風險主要有：1)企業形成產品差別化的成本過高;2)市場需求發生變化;3)競爭對手的模仿和進攻使已經建立的差異縮小甚至轉向。在本案例中，K 牌方便面面臨的風險主要體現在第三點“中小方便面企業和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產品策劃、市場策劃和銷售策劃”使得“K 牌方便面的特色程度正在逐步降低”。2.(本小題 8 分)凌輝重工創立于 1990 年，是一家主要從事建筑工程、能源工程、環境工程、交通工程等基礎設施建設的工程公司，凌輝重工成立 20 多年來，銷售額年均增長率超過 45%，是國內增長最為迅速的企業之一，國際業務也蒸蒸日上，但是，凌輝重工承接的業務已經超越了公司人力資源承受能力，最近，公司管理是花了很大精力與 C 國政府達成協議，將已中標承接的 C 國政府一項環保建設工程進行外包，凌輝重工由負責工程建設改為管理工程項目的質量和監督外包商的施工及竣工，并提供項目建設的咨詢服務。凌輝重工的行政總裁陳文峰預計，如果這個項目可行，未來公司可以采用同樣的運營模式，承接和開拓更多的業務，陳文峰相信這類業務將使公司在有限的人力資源條件下，增加另一收入來源。為有效管理 C 國的環保建設工程，陳文峰建議董事會利用密封投標方式進行招標，他已預先向幾個承包商朋友發出投標邀請書，并告知有關投標程序和要求:(1)投標者應于 7 月 31 日前把密封投標文件提交到工程部;(2)標書中應包含投標的項目細節;(3)收到密封投標文件信封后，凌輝重工工程部主管在信封口簽名，并將投標文件放入保險箱;(4)8 月 5 日，陳文峰將負責打開所有密封的投標文件，以最低價為標準選出中標者，并于稍后向董事會匯報。陳文峰根據以上程序，在 8 月 5 日選出中標者，并于一周內向公司董事會匯報，獲得董事會審批。第 8 頁 共 14 頁要求：(1)依據企業內部控制應用指引第 11 號工程項目，指出凌輝公司在工程招標管理上存在的不足之處。(2)如果凌輝重工的內控評價工作組評價公司招標管理流程是否完善，簡要說明工程部應當提供的幾種內控流程文檔及其用處。【答案】(1)依據企業內部控制應用指引第 11 號工程項目，輝公司在工程招標管理上存在的不足之處:企業應當采用公開招標方式，選擇具有相應資質的承包商承接工程。而凌輝重工只是“向幾個承包商朋友發出投標邀請書”。企業應當依法組織工程開標、評價和定價，并接受有關部門的監督。而開標時“陳文峰將負責打開所有密封的投標文件”，有欠公開。企業應當依法組建評標委員會，由各方專家客觀公正地提出評審意見。而凌輝重工招標中中標只由陳文峰一人進行評價，“以最低價者為標準選出中標者”。參與評標的有關工作人員不得私下接觸投標人。而陳文峰“預先向幾個承包商朋友發出投標邀請書并告訴有關投標程序”。(2)凌輝公司工程部應當提供的幾種內控流程文檔及其用處：風險控制矩陣文檔。關注點在于復核招標管理風險流程的合理性。流程圖文檔。關注點在于招標管理流程圖是否與實際操作及風險控制矩陣描述相符合。審批權限表文檔。關注點在于招標管理部門及崗位的描述是否準確、權限的劃分和設置是否合理。3.(本小題 8 分)愛寶公司是 B 國一家嬰幼兒用品生產商，公司的產品包括嬰兒床、嬰兒車、嬰幼兒學習及個人衛生用品等，產品主要在 B 國內銷，B 國近年生育率一直處于高位，為嬰幼兒用品市場創造了不少商機。最近，愛寶公司的客戶服務單位分別從互聯網及投訴信件兩個途徑，收到 15 宗與其剛推出市場三個月的新型號嬰兒車(產品編號 AB2202)有關的客戶投訴。對于這些投訴，客戶服務部主管已經向愛寶公司的運營部主管張大宏通報，投訴內容主要是嬰兒車的前扶手及兩側的金屬鉸鏈容易卡住小孩的手指甚至脖子而導致嬰兒受傷。張大宏針對客戶投訴與產品設計部主管胡總和生產部主管劉總商討該新型號嬰兒車在產品設計或生產程序上是否有改進的必要。在討論過程中，胡總及劉總堅持 AB2202 號嬰兒車的設計與生產程序沒有問題，雖然 B 國沒有任何針對該產品的設計及安全標準，但依據他們多年的工作經驗，AB2202 號嬰兒車的設計與生產程序不會對嬰兒產生任何安全問題。此后，張大宏仍然非常擔憂這類投訴會接踵而至，如果那樣局面將可能一發而不可收拾，因為 B 國嬰兒用品質量始終是公眾非常關注的問題。兩個星期后，張大宏收到客戶服務部主管的電郵，告知對AB2202 型號嬰兒車的投訴又增加了 7 宗，同時公司還收到報社記者對相關投訴的查詢，公司在互聯網上也發現有關投訴的言論。要求：第 9 頁 共 14 頁(1)依據企業內部控制應用指引第 4 號社會責任，分析愛寶公司生產銷售 AB2202 號嬰兒車在履行社會責任方面需要關注的主要風險。(2)簡述法律風險與合規風險的內涵，分析如果愛寶公司生產銷售 AB2202 號嬰兒車確實存在嚴重的質量問題，愛寶公司將面臨的法律風險與合規風險。(3)以愛寶公司生產銷售 AB2202 號嬰兒車為例，闡述以風險為基點的風險管理成本的主要類型。【答案】(1)依據企業內部控制應用指引第 4 號社會責任，愛寶公司生產銷售 AB2202 號嬰兒車在履行社會責任方面需要關注的主要風險是：產品質量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業巨額賠償、形象受損、甚至破產。“如果那樣局面將可能一發而不可收”，“投訴增加了 7 宗，同時公司還收到報社記者對相關投訴的查詢，公司在互聯網上也發現有關投訴的言論。”(2)法律風險是指企業在經營過程中因自身經營行為的不規范或者外部環境發生重大變化而造成的不利法律后果的可能性(或:法律風險就是基于法律的原因可能發生的危險及其他不良結果);合規風險是指因違反法律或監管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規、行為準則或相關標準而給企業信譽帶來的損失的可能性。如果愛寶公司生產銷售 AB2202 號嬰兒車確實存在嚴重的質量問題，其合規風險表現在監管機關的行政處罰，重大財產損失和聲譽損失;而法律風險則體現在愛寶公司對客戶民事賠償責任的承擔。(3)以風險基點為分類，與嬰兒車生產和銷售相關的風險管理成本包括預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預防成本。指愛寶公司為防止風險的發生采取各種措施花費的成本，以及因此而降低業務效率所造成的直接、間接損失。糾正成本。是指愛寶公司發現風險苗頭而應對實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用。懲治成本。是指如果 AB2202 號嬰兒車確實存在嚴重的質量問題，且對客戶造成了現實危害，愛寶公司必須承擔對其處理、處罰、整治而支付的成本。損失成本。是指風險發生對愛寶公司帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經濟的、社會的、短期的、長遠的、現實的和潛在的經濟損失。4.(本小題 8 分)為緩解中小企業融資難的問題，2007 年銀監會提出大力發展新型農村金融機構村鎮銀行，提高對縣城、鄉村的金融服務水平，出臺法規放寬村鎮銀行的準入條件，并給予一定的稅收優惠，以促進農村金融業的發展。在此背景下，2011 年 3 月甲省君盛村鎮銀行成立。君盛村鎮銀行的主要客戶為甲省小微企業和農戶。成立之初，君盛銀行面臨不少困難;第一，君盛經營以存貸款業務為主，中間業務很少。當地人均收入低、誠信度不高、保險和信貸擔保發展滯后等因素制約了君盛業務的發展。第二，村鎮銀行作為新生事物，品牌認可度、社會公信度和信譽度都還不高。第三，適合村鎮銀行特點的業務終端機和 ATM 機等設備供應產量不足，村鎮銀行的支付清算系統因為技術原因不能納入同城支付結算系統、征信系統。第四，國有銀行享受的一些優惠政策沒有給予村鎮銀行。為了在農村金融市場上謀求發展，君盛銀行采取了一系列措施，首先，根據業務和風險特征，針對小型企業、微型企業、農戶個人三類不同客戶設計了不同特點的貸款產品，利率明顯比民間借貸低，抵押品制度靈活，認可將其他銀行禁止抵押的集體土地、機器等作為抵押品，而且按抵押品的全部價值發放貸款(其他銀行按 6 折抵押品價值發放貸款)，降低了客戶的貸款成本。其次，君盛銀行加大媒體宣傳第 10 頁 共 14 頁力度，客戶代表經常深入一線，上門服務，發展新客戶和維系老客戶。此外，為了解決服務網點少的問題，君盛在甲省很多縣陸續增設分支機構，并同國有銀行的縣支行加強業務來往，共享渠道和客戶資源，擴大小微企業貸款和農戶貸款。要求：(1)運用 PEST 分析方法，簡要分析君盛銀行面臨的宏觀環境。(2)簡要分析君盛銀行實施的市場營銷組合。【答案】(1)君盛銀行面臨的宏觀環境有：政治和法律環境。為緩解中小企業融資難的問題，2007 年銀監會提出大力發展村鎮銀行，提高對縣域、鄉村的金融服務水平;出臺法規放寬村鎮銀行的準入條件，并給予一定的稅收優惠，這些都是君盛銀行面臨的有利因素，而村鎮銀行不能享受國有銀行享受的一些優惠政策，是君盛銀行面臨的不利因素。經濟環境。政府推進農村金融業的大力發展是君盛銀行面臨的有利因素，當地人均收入低、保險和信貸擔保發展滯后等因素制約了君盛業務的發展，是君盛銀行面臨的不利因素。社會和文化因素。村鎮銀行作為新生事物，品牌認可度、社會公信度和信譽度都還不高，這些都是君盛銀行面臨的不利因素。技術環境。適合村鎮銀行特點的業務終端機和 ATM 機等設備供應嚴重不足，村鎮銀行的支付清算系統因為技術原因不能納入同城支付結算系統、征信系統，導致了君盛銀行不能更好地對客戶提供服務，制約了經營業務的擴展。(2)君盛銀行實施的市場營銷組合有：產品策略。君盛銀行根據業務和風險特征，把客戶分為小型企業、微型企業、農戶個人三大類，并根據客戶不同的需求設計了不同特點的貸款產品，實現產品差異化。促銷策略。君盛銀行針對村鎮銀行作為新生事物認可度不高的特點，加大媒體宣傳 力度，達到廣告促銷的目標。同時君盛銀行還采用人員推銷的做法，銀行的客戶代表經常深入一線，上門服務，發展新客戶和維系老客戶。分銷策略。為了解決服務網點少的問題，君盛在甲省很多縣陸續增設分支機構，加 大了分銷渠道的建設，并與國有銀行的縣支行加強業務來往，共享渠道和客戶資源價格策略，君盛銀行的利率明顯比民間借貸低，同時君盛銀行實施了靈活的抵押品制度，客戶可以按抵押品的全部價值發放貸款，而其他銀行按 6 折抵押品價值發放貸款。四、綜合題(本題共 25 分)資料一建安公司是 D 省一家食品進出口集團公司旗下的子公司，主營業務是生產和出口 A 地區生豬。A 地區生豬市場有如下特點：(1)市場需求量大、市場容量比較穩定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消費的 60%以上。由于 A 地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A 地區的農副產品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區供給。(2)國家對內地出口 A 地區生豬實行配額管理及審批制度。現通過審批的企業近 400 家。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。第 11 頁 共 14 頁(3)產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供 A 地區生豬業務不僅是經濟行為，還是一項政治任務。因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價格急劇上升時，A 地區生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整。但是在市場力量的作用下，隨著時間的推移。A 地區的生豬價格將緩慢升至合理價位。(4)市場競爭激烈。由于 A 地區市場具有很大的特殊性，進入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模式，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業養豬場，因而潛在進入者的威脅也不容忽視。(5)原材料市場還處于買方市場。供 A 地區生豬企業主要原材料包括飲料、獸藥、種豬。從目前國內情況來看，主要原材料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多。資料二建安公司資源和能力狀況如下：主要優勢：(1)有 50 多年的供 A 地區生豬生產與出口的歷史和經驗;(2)掌握向 A 地區出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供 A 地區生豬的兩個定點豬場;(3)供 A 地區生豬的品質長期得到肯定;(4)有良好的企業信譽和知名度。主要劣勢：(1)生豬養殖規模較小;(2)在整個供 A 地區生豬產業鏈中創造價值點單一;(3)技術水平、管理水平較低。建安公司在其“十二五”規劃中的戰略定位為：擴大生豬養殖和出口規模，形成規模化養殖，并積極打造生豬產業鏈，力保并擴大公司出口 A 地區業務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷售產業鏈，擴展業務空間，全面提升企業競爭力。建安公司的目標是：擴大生豬出口規模，至 2015 年實現出口生豬規模 50 萬頭(即原有規模 10 萬頭的 5 倍)。在發展途徑的選擇上，建安公司做了認真的分析。如果采用內部發展方式，需要開發、應用先進技術，迅速擴大生產規模，進入飼料、獸藥、種豬等產業，根據建安公司的資源能力狀況，一時難以解決發展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進行價值評估才不會支付過高的收購價格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長時間的整合和協調，這些條件在短期內難以達到。因此，建安公司管理層決定采用戰略聯盟的方式。資料三：宏達公司是 D 省一家大型畜牧業企業集團，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產基地。該公司生產規模大，具有生豬經營“原材料供給、生豬養殖、銷售”完整的產業鏈，技術力量雄厚，創新能力較強。但是，該公司沒有獲得向 A 地區出口配額許可權，其豬場也不是在商務部注冊的供 A 地區生豬定點豬場，而 A 地區市場的開發對宏達公司的發展至關重要。在這樣的背景下，建安公司和宏達公司結成戰略聯盟成為雙方共同的意愿。雙方管理層就戰略聯盟事宜進行了協商和談判。首先確定了戰略聯盟的類型。根據雙方的具體情況，決定采用契約式戰略聯盟，具體方案是建立產銷合作聯盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達公司給建安公司一個較低的生豬價格，而第 12 頁 共 14 頁建安公司給宏達公司一定的收益分成，雙方風險共擔、收益共享。此外，協商和談判中對生豬產品的質量標準、雙方利益分配、交貨、運輸及費用的承擔問題，以及雙方的違約責任和聯盟解體等問題都進行了商定。建安公司對于實施戰略聯盟方案可能面臨的風險也進行了分析，認為戰略聯盟方案實施過程中可能存在兩類風險。一類風險主要體現在由于雙方利益分配不均、管理協調不暢導致雙方戰略意圖無法實現;另一類風險主要體現在生豬價格波動、生豬疾病疫情、生豬出口配額管理體系變化導致的風險，建安公司管理層認識到，必須建立風險預控機制，成立專門的風險管理委員會，以便對風險進行預測、識別和應對。要求：(1)簡述產業五種競爭力的基本概念，并對 A 地區生豬市場進行五種競爭力分析。(2)簡述企業發展戰略可采用的內部發展、外部發展、戰略聯盟 3 種途徑的主要內涵，結合建安公司戰略定位和目標、建安公司的資源能力狀況，具體分析建安公司沒有選擇內部發展途徑的原因。(3)簡述企業戰略聯盟形成的動因，分析建安公司與宏達公司結成戰略聯盟的主要動因。(4)簡述企業戰略聯盟的主要類型，說明建安公司與宏達公司采用的戰略聯盟類型的優點與不足。(5)依據中央企業全面風險管理指引，簡述分析市場風險可以考慮的幾個方面，根據案例中建安公司提出的戰略聯盟方案實施過程中可能存在的兩類風險，分析其應該考慮的市場風險。(6)依據中央企業全面風險管理指引，簡述分析風險管理組織體系包括的主要內容，簡述建安公司管理層準備成立的風險管理委員會應該履行的主要職責。【答案】(1)在每一個產業中都存在 5 種基本競爭力量，即潛在進入者威脅、替代品的替代威脅、供應者的討價還價能力、購買者的討價還價能力、產業內現有企業的競爭。在一個產業中，這 5 種力量共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種力量占據著統治地位并且從戰略形成角度來看起著關鍵性作用。A 地區生豬市場 5 種競爭力分析：潛在進入者威脅。“國家對內地出口 A 地區生豬實行配額管理及審批制度”，“進入障礙高”，說明目前潛在進入者進入威脅不大，但隨著配額管理政策的放開，“潛在進入者的威脅也不容忽視。”替代品的替代威脅。“由于 A 地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大”。替代品的威脅不大。供應者的討價還價能力。“原材料市場還處于買方市場從目前國內情況來看，主要原材料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多”。供應者的討價還價能力不大。購買者的討價還價能力。“產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供 A 地區生豬業務不僅是經濟行為，還是一項政治任務。因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價格急劇上升時，A 地區生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整”。說明購買者討價還價能力強。產業內現有企業的競爭。“市場競爭激烈”，“各出口企業始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模式，從而在市場中立足”。說明產業競爭激烈，競爭對手實力較強。第 13 頁 共 14 頁(2)外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購，并購包括收購和合并，收購是指一個企業(收購者)收購和吸納了另一個企業(被收購者)的業務。合并指同等企業之間的重新組合。內部發展是指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略，內部發展的狹義內涵是新建，即建立一個新的企業。戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并意味著戰略聯盟的結束。建安公司的戰略定位和目標一要“擴大生豬養殖和出口規模，形成規模化養殖至 2015 年實現出口生豬規模 50 萬頭(即原有規模 10 萬頭的 5 倍)”;二要“積極打造生豬產業鏈，力保并擴大公司出口 A 地區業務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷售產業鏈，擴展業務空間”;而其資源能力的主要劣勢又是“生豬養殖規模較小”、“在整個供 A 地區生豬產業鏈中創造價值點單一”。因此公司的發展定位、目標與其資源能力存在很大差距，如果采用內部發展途徑，一時難以解決發展瓶頸問題。(3)促使戰略聯盟形成的主要動因可以歸納為以下 6 個方面：促進技術創新;避