均衡計分卡培訓 萬科2001年11月 背景情況 八個月的信息收集與分析 萬科內部資料 翰威特數據庫及其他資料 訪談與會議 萬科均衡計分卡 均衡計分卡培訓目的 瞭解均衡計分卡的基本概念瞭解均衡計分卡的發展流程瞭解成功使用均衡計分卡的核心因素發展萬科均衡計分卡草案 培訓日程 介紹均衡計分卡 為什麼說進行衡量很重要 如果您不能對它進行衡量 它就不值得被衡量 DanaMeadTenneco的總裁兼CEO 我們相信您將根據衡量指標 進行發展 H E Ted Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁 人力資源部門應該積極轉變 ThomasA Stewart 財富 雜誌 平衡計分卡 主要經營勣效衡量指標什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰略 利潤增長和綜合成本降低 生產率提高資產使用率 投資戰略 我們的客戶是誰 份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率 滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發展產品製造產品提交服務 員工能力信息管理行動氛圍 將均衡計分卡視作一種策略性管理模式 什麼是均衡計分卡 均衡計分卡是從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程均衡計分卡并不是公司所有衡量指標的全面概括所有策略 財務和運營衡量指標的替代品日程運營管理工具 財務方面 這個方面的重點是核心財務指標 它在概括經營單位採取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用 這個方面回答了下面這個問題 經營戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值 需要衡量的核心領域銷售額利潤經濟增值凈資產回報率投資回報率現金流等 核心財務結果 收入增長 回報 資本投資 新市場 新產品 新的分銷體制 成本控制 市場滲透力 合資企業 整合 現有市場 現有產品 現有分銷體制 實現財務結果 客戶方面 這個方面的重點是公司期望獲得的客戶部分和市場部分 這個方面回答了下面這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰略 并創造最佳未來財務回報率方面做得如何 需要衡量的核心領域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率 客戶價值的普遍定理 價值 產品 服務特性 形象 關系 性能 質量 價格 時間 內部流程方面 這個方面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶 并滿足股東的財務回報率期望 公司必須擅長什麼核心經營流程 并符合我們的價值觀取向 這個方面回答了下面這個問題對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況如何 需要衡量的核心領域製造方面流程的有效性新產品銷售所占的百分比新產品投放率損益平衡時間 一般內部流程 確定市場 提供服務 開發產品 服務 營銷產品 服務 遞交產品 服務 為客戶提供服務 創新周期 經營周期 售后服務 明確客戶需求 達到客戶滿意 價值鏈應當反映主要業務流程 產品開發 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務等目標應當與主要業務流程或流程的整和相聯係 戰略能力方面 這個方面的重點是為了取得競爭成功 股東能夠帶給公司的核心知識和創新精神這個方面回答了下面這個問題 什麼是增加公司價值的人員能力 知識和創新精神 需要衡量的核心領域公司 團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性 通過人員創造價值 說明宗旨陳述 根據均衡計分卡中的各項維度制定使命陳述 財務 客戶 內部流程 戰略能力 確定各步驟的中期目標 針對各項目標制定評估標準 財務 客戶 內部流程 戰略能力 SI SI SI SI 明天 A 今天 B 差距 策略重點 A B 針對各項評估標準制定具體指標 宗旨陳述逐級分解 如何進行 勣效動力 原因 和成果衡量指標 結果 之間的適當平衡 成果衡量指標 勣效動力 對投資的回報收入增長 客戶滿意度調研客戶留住率 各部分所占份額新產品收入跨銷售領域比例 每個員工的收入員工滿意度 收入組成 關係的親密程度 產品發展流程與客戶打交道的時間 戰略技能戰略信息與個人目標的聯係 財務方面 客戶方面 內部流程方面 學習和發展方面 均衡計分卡的功能 評估 衡量行動的價值探索 明確并保證行動的方向診斷 確定需要注意什麼以及問題存在于何處勣效監控與衡量 根據一定標準 評估勣效及其進展情況個人或團隊職責 評估是否實現了承諾 均衡計分卡的優勢 把個人勣效與經營勣效聯係起來 表明個人對經營發展所做的貢獻 根據滿足各個經營單位 分公司 和 或地區的經營需要 量身定做 衡量指標包括前瞻性的成功指標 該流程保證公司不會過度注重某些衡量指標 而是結合攷慮統一所有的核心衡量指標 均衡計分卡的優勢 衡量指標注重成果的有效性 而不僅是該流程的效率 可以定期跟蹤 監控勣效情況并向股東報告 可以用單獨一頁來概述重點和衡量指標 公司 員工與客戶之間可以使用該流程進行勣效溝通 案例研究 行業亞洲大型石油公司目的需要逐級幫助公司人員深入瞭解衡量指標保證衡量指標簡單化使更多的人員可以接觸均衡計分卡建立一致的衡量指標 定期進行評估保證員工的工作責任心把分析信息來源與該流程結合 戰略目標 公司計分卡 財務方面 公司計分卡 客戶方面 公司計分卡 內部流程方面 公司計分卡 戰略能力方面 策略能力 財務 客戶 內部程序 關鍵 黃色方框 成果 策略紫色箭頭 連接財務方面藍色箭頭 連接客戶方面紅色箭頭 連接內部程序方面綠色箭頭 連接策略能力方面 提高解決客戶問題的能力 提高了解客戶經營 經濟與技術需求的能力 提高客戶識別率與CQT 增加客戶數量 實現客戶利潤率 提高客戶滿意度 提高程序周期 提高財務 員工 IT與技術能力 提高客戶保持率 增加客戶消費份額 增加客戶數量與CQT 提高設計 制定和提供解決方案的CQT 提高客戶服務與投訴處理活動的CQT 提高客戶關系管理 零售商及第三方管理能力 增加銷售收入 維持營業利潤 通過成本控制來提高營業利潤 最有效地運用資金 提高資金周轉率 維持目標水準的現金流 ROCE 建立ABC公司的均衡計分卡 均衡的策略評估框架 AdaptedfromKaplan RobertS andDavidP Norton TheBalancedScorecard TranslatingStrategyIntoAction Boston HarvardBusinessSchoolPress 1996 均衡計分卡制定程序 第一步 計劃選擇參加者確定範圍和目標制定項目計劃項目啟動 第二步 評估評估商業戰略確定指標標準從有關利益方獲得信息評估目前指標 第三步 制定確定關鍵戰略指標制定指標與關鍵利益人測試指標建立目標及監督機制 第四步 實施實施均衡計分卡評估 提高程序學習 第一步 計劃 由哪些人參加均衡計分卡的制定項目參加者對均衡計分卡及其使用方法和潛在效力的認識如何項目範圍和目標均衡計分卡的優勢和範圍 及使用者在項目過程中 如何啟動并保持制定者和相關利益人之間的相互交流 關鍵問題 第一步 計劃 關鍵行動 結果 確定項目進展方式基于項目開展方式確定項目參加者召開計劃會議關於勣效指標進行培訓確定採集和評估目前指標的程序與參加者就初步勣效指標提出建議計劃項目交流戰略與高層管理人員共同評估測試項目開展方式及成果 并獲認可 為項目參加者提供項目目標 範圍 日程及責任的文檔對現行指標進行評估的步驟 工作流程以文檔形式記錄項目參加者瞭解公司業務和業務單元的目前狀況 潛在問題和未來趨勢 第二步 評估 如何從有關利益方獲得信息目前工作方式和商業要求是否一致各部門在商業運轉中是否有效發揮其關鍵作用目前指標的標準是什麼目前指標是否達到標準 關鍵問題 第二步 評估 關鍵行動 成果 通過訪談和評估相關文件採集關於目前商業成勣和戰略方面的信息項目參加者討論商業戰略并達成共識評估目前指標并確定其是否有效 文檔記錄商業戰略文檔記錄關鍵戰略目標出具對目前使用的所有指標的報告 包括如何被使用 使用者 來源及價值 第三步 制定均衡計分卡 戰略目標在均衡計分卡的位置各個目標理想的結果是什麼如何評估這些成果 或達到成果的過程如何明示結果或過程對僱員 經理人員 客戶和其它人分別如何表現邊際指標和落後指標是什麼成功和過程進展情況的關鍵指標是什麼現行指標是否符合需求指標與標準吻合程度如何 關鍵問題 第三步 制定均衡計分卡 關鍵行動 成果 制定指標標準提出初步指標體系討論目標和指標之間的聯係刪除有合理反對意見的指標確定各個方面的指標討論均衡計分卡四個方面的指標之間的聯係 明確其是否一致討論各個方面的目標和行動計劃草案 確定均衡計分卡四個方面的總體目標衡量各個方面是否達到目標的指標確定均衡計分卡各個方面的目標行動計劃草案 第四步 實施均衡計分卡 均衡計分卡實施批準程序均衡計分卡實施及跟蹤報告負責人實施時期交流和培訓要求對均衡計分卡進行反復攷察和指標重新評估的週期 關鍵問題 第四步 實施均衡計分卡 關鍵行動 成果 確定均衡計分卡目標 指標和目標文檔記錄實施計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監督制度文檔記錄實施情況評估程序 確定均衡計分卡目標 指標和目標文檔記錄實施計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監督制度文檔記錄實施情況評估程序 實施均衡計分卡方面的問題 使用均衡計分卡的指導原則是什麼 我們在使用均衡計分卡時可以避免什麼失誤 我們從其它公司學到什麼經驗 在整個公司溝通戰略目標的重要性是什麼 什麼是關鍵成功因素 清楚瞭解發展均衡計分卡衡量方法的目的 以及期望得到的利益 首先注重計分卡的 構造 使用均衡計分卡發展流程 并利用這個機會解釋并統一公司經營戰略確定計分卡出發點 并遵循可以反應公司和戰略方案的流程從外向內的方案 戰略地位 從里向外的方案 核心勝任能力 公司計分卡相對於經營單位計分卡聯合風險計分卡適當人員參與 花費必要的時間 避免過早授權 實施均衡計分卡 經驗教訓 要耐心的建立數據 不要期望萬事具備后才開始實施的進程快慢決于信息系統的可信度和完善程度評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的定期確認計分卡至少每年對衡量指標和計分卡結構進行一次評估 或每當戰略變化時 測試不同測量之間的關係為了取得最大的影響 需要把發展計分卡與定計劃 設定目標 資源分配及勣效管理流程結合起來 實施均衡計分卡 指導方針 高級經理認同和參與是關鍵需要瞭解經理的 實際議程 能夠支持衡量的需要及利益 并不僅指衡量本身 投入必要的時間和資源提供視角注重關鍵問題鼓勵員工思攷他們如何能對此產生影響與報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施 要小心您的期望 實施均衡計分卡 易犯錯誤 應避免的錯誤如果員工不理解 就會以消極態度面對實施計分卡 計分卡的作用是什麼如何使用計分卡計分卡將如何影響他們不要僅衡量可衡量的行為 要是衡量需要衡量的行為不要期望一日之功 避免使之成為 紙上談兵 要簡單易行 能夠管理 實施均衡計分卡 易犯錯誤 應避免的更多失誤不要期望員工一接觸計分卡 就開始喜歡它 我們應該想到他們將會就衡量指標問題進行爭論 這種行為具有本質好處 要區分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差錯誤在於衡量指標太少 而不是太多 建立萬科均衡計分卡 制定萬科均衡計分卡四步驟 跟蹤監督措施 確立指標體系目標 確定均衡計分 卡指標 確立指標標準 步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 建立指標的標準 有關衡量的概念 關鍵結果領域 關鍵績效指標 就重要的方面進行衡量為確保成功 我們必須專注的方面 只有被衡量了 才有依據來確認完成情況 關鍵績效指標應衡量關鍵結果領域 指標標準 指標要求 結果 簡單 易理解 易使用 可跟蹤監督 可定期取得數據 可靠 跟蹤實際進展狀況 衡量對象一致 數字少 關注關鍵指標 有重點 衡量有意義的因素 均衡 多方面 長短期結合 確保同時具有進程跟蹤指標和關鍵問題指標 戰略性 取得目標 而不是控制人員 通過指標溝通達到目標的行動要求 結合勣效驅動指標和成果指標 確定均衡計分卡的指標 確定財務衡量指標的核心活動 確定經營結果和經營戰略之間的聯係確定財務領域的目標討論財務目標與其它方面的相互影響 確保實現整個計分卡的平衡討論如何針對目標實現成果 設定一套基本衡量指標減少具有相互矛盾解釋的衡量指標確定基本衡量指標的增值影響挑選并確定財務方面衡量指標 發展均衡計分卡 財務方面 與這個方面相關的問題股東如何看待我們 我們使用什麼經營勣效杠桿來創造價值 回報利潤率生產率資產 資源 利用率險管理增長銷售增長銷售組成 現有產品和新產品 市場 我們的關鍵戰略是為了創造什麼樣的財務結果 核心財務結果 收入增長 回報 資本投資 新市場 新產品 新的分銷體制 成本控制 市場滲透力 合資企業 整合 現有市場 現有產品 現有分銷體制 實現財務結果 核心成功促動力 財務方面 財務目標和衡量指標 注重股東 對股東負責明確我們戰略能夠創造的財務結果明確 財務差距 解釋所需變革的重要性構建經濟模式 解釋增值和回報的關鍵動力確定我們創造價值可以使用的經營勣效杠桿 增長 回報 生產率 財務衡量指標實例1 普通股回報率 2 每股收入 3 收入 全面資產 4 新產品或運營收入 5 收入 員工 6 利潤 全面資產 7 新產品或運營利潤 8 利潤 員工 9 市場價值 10 凈資產回報率 11 增值 員工 12 全面資產回報率 13 所用資本回報率 14 邊際利潤 15 繳納金 收入 或邊際繳納金 16 繳納金 員工 17 現金流 18 股東權益 全面資產 或償付能力 19 投資回報率 20 全面成本 萬科收入增長 萬科的收入來自于哪裡 現有市場和新市場具有巨大收入潛力的市場中等城市和大城市 數量眾多的中產階級現有市場的其它公司和它們的能力萬科適當的市場份額 新市場內現有公司萬科內部是否具有進入新市場的能力 萬科收入增長 續 萬科公寓的定價結構是什麼 萬科是否具有新的定價戰略 現有產品和新產品的定價結構具有競爭優勢的優勢和收入目標 萬科成本控制 主要成本動力是什麼 制定模型的成本設計成本建築成本運營成本人力資源成本如何降低成本 提高財務模型質量降低設計成本發展建築流程流水線 降低成本降低運營成本降低人力資源成本 提高生產率降低 萬科成本控制 續 另外主要成本是什麼 大片土地認購的投資增強債務率的風險進入新市場的投資發展新產品的投資 萬科發展的回報 邊際利潤來自于哪裡 現有市場的邊際利潤新市場的邊際利潤現有產品的邊際利潤新產品的邊際利潤決定邊際利潤的因素有哪些 提高價格降低成本高檔公寓新的定價戰略 建立萬科的財務目標 待討論 ROI 利潤 經營收入 增加銷售的收入新產品銷售收入 資產管理 生產成本管理費用財務費用 稅務 庫存現金流A RvsA P 成本管理 公司價值最大化 財務股東如何看待我們 財務方面 目標 衡量指標 萬科財務方面 確立客戶指標的關鍵行動 確定關鍵客戶確定客戶調研的方法收集客戶調研數據 分析結果確定客戶方面的目標討論客戶目標和其它均衡方面的聯系對目標完成情況的評估指標提出初步建議排除有合理反對意見的指標明確初步指標的增值效應選擇客戶方面的最終指標 客戶價值的普遍定理 價值 產品 服務特性 形象 關系 性能 質量 價格 時間 成功的關鍵因素 客戶 市場細分 通過市場或客戶細分來確定產品和經營方向 贏取客戶 吸引新客戶或業務的具體方法 保持客戶 留住或保持已建立的客戶關系的具體方法 客戶滿意 提出明確的客戶價值觀 包括價格 質量 性能 形象 信譽 客戶關系及服務 客戶利潤 明確每個細分市場或客戶群的利潤要求 客戶目標及相應指標 客戶指標舉例1 客戶數量2 市場份額 3 年銷售額 客戶 4 回頭生意 5 新客戶數量 客戶底數 6 保持客戶數量 No 7 完成銷售額 聯系銷售額 8 滿意客戶指數 9 客戶忠誠指數 10 客戶關系緊密程度 指數 11 客戶利潤 12 客戶不滿意見數量 No 13 營銷支出 銷售成本 14 品牌形象指數 品牌價值 15 客戶關系平均維持時期 No 16 平均客戶規模 17 客戶等級 18 客戶來訪公司數目 No 19 從聯系客戶到完成銷售的平均時間 No 20 服務支出 客戶 年 確定市場或客戶滿意度目標明確公司的客戶及客戶 市場細分與財務目標聯系 例如 增長和利潤來源 確立每個細分市場的價值觀點明確客戶滿意的驅動因素以建立競爭優勢 萬科與客戶 誰是客戶 收入 教育背景 地點 生活方式客戶需求是什么 建築 地點 公寓質量 自然環境 人文環境 價格 服務客戶在哪里 大城市 人口什么給客戶帶來增值 服務地點建築萬科是否需要市場細分 對看重價格的客戶 誰是競爭者 價格結構對看重地點的客戶 誰是競爭者 成本結構對看重風格的客戶 誰是競爭者 結構及成本結構 建立萬科的客戶方面目標 待討論 客戶價值原則客戶如何看待我們 目前市場 質量可靠有競爭力的價格地理位置服務周到 新市場 增值服務環保設計建築風格客戶關系管理 質量可靠有競爭力的價格地理位置服務周到 獨到之處 基本屬性 基本屬性 獨到之處 品牌增值服務環保設計建築風格客戶關系管理 ROI 利潤 經營收入 口銷售的收入新產品銷售收入 資產管理 生產成本管理費用財務費用 稅務 庫存現金流A RvsA P 成本管理 客戶方面 目標 指標 萬科客戶方面 確立經營指標的關鍵行動 為達到指標 明確關鍵內部程序確定內部程序的目標討論經營目標和其它均衡方面之間的聯系對目標完成情況的評估指標提出初步建議排除有合理反對意見的指標明確初步指標的增值效應選擇內部流程方面的最終指標 一般內部流程 確定市場 提供服務 開發產品 服務 營銷產品 服務 遞交產品 服務 為客戶提供服務 創新周期 經營周期 售后服務 明確客戶需求 達到客戶滿意 價值鏈應當反映主要業務流程 產品開發 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務等目標應當與主要業務流程或流程的整和相聯係 成功的關鍵因素 內部流程 內部流程目標及相關指標 確定促進客戶價值的內部流程價值鏈 例如產品開發 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務等 在 拓展機會 專題會議上重點提出的流程能力相結合明確必須勝于對手的方面優先制定與內部流程最相關的一系列目標和指標 內部流程指標舉例1 行政管理支出 總營業額 2 流程週期 No 3 業務流程效率 No 4 平均投產時間 No 5 投產時間 產品開發 No 6 投產時間 從訂貨到交貨 No 7 投產時間 供應商 No 8 投產時間 生產 No 9 一般決策所需時間 No 10 庫存週期 No 11 生產率提高 12 自動化程度 13 IT能力 僱員數 No 14 流程質量 指數 15 服務質量 指數 16 生產率 17 產品環境影響 No 18 行政失誤成本 管理營業額 19 按時交貨 20 生產過程有害氣體釋放量 No 有關萬科內部流程的問題 萬科如何確定客戶 市場市場細分明確客戶需求確定價格結構評估競爭者戰略 有關萬科內部流程的問題 續 萬科如何對客戶建立具有卓越價值的公寓 并取得超過競爭對手的優勢設計流程 是否具備最理想的特征建設流程 是否為保證質量和減少成本而進行了精簡交工 是否給客戶留下很好的銷售印象 并瞭解萬科公寓的整體特性和質量 有關萬科內部流程的問題 續 萬科如何進行售後服務對客戶意見得反饋率反饋速度解決每個案例的時間和成本滿意度 萬科公司的內部流程 通過怎樣的內部運作流程實現財務與客戶目標 投標 策劃設計 工程控制 銷售 售后服務 企劃部牽頭 企劃 設計 工程 工程部 銷售部 物業管理 充足的土地儲備 設計出有吸引力的房型標準制定設計管理規范 設計部審圖 設計更改率項目部 及時發現設計問題 減少損失工程部 控制監理公司的流程制定工程管理規范 營銷策劃專業化 外包 總結各公司營銷經驗 使營銷活動機制化部分外包樓盤銷售 研究物業管理的最佳操作方式 制定物業管理標準明確內部客戶關系 制定成功指標 營銷 成本控制 銷售速度 房價提高 成本下降 市場調研 企劃部牽頭 瞭解客戶需求發掘潛在市場及客戶 建立萬科的內部流程目標 待討論 內部流程為了實現目標 我們必須在什么方面表現出色 建立萬科的內部流程目標 待討論 制定策略能力評估標準 關鍵活動 審核經營結果 策略之間的關聯性評估階段審核現有的能力評估標準針對既定策略能力區域制定目標針對內部流程制定目標探討經營目標與其它方面之間的 交互作用 群策群力 思考主要的評估標準 以便評估目標的實現情況刪除那些相互抵觸的評估標準確定主要評估標準所能帶來的增值選擇最終的戰略能力評估標準 通過人員創造價值 策略能力方面 能力 技能與核心能力 技術 提高現有技能 跨部門定位 商務 商業洞察力 理解客戶 設備與程序 標準化 正規投訴規程與體系 國內和國際最新時尚與建筑趨勢 增值與創新產品 關鍵的成功驅動力 策略能力 員工能力 通過員工滿意度 留用度和生產率 來 體現員工能力 強化員工技能 其中包括策略技能 培訓水準與技能運用 信息系統能力 技術基礎 其中包括策略性技術 策略性數據庫 實際 經驗 專有軟件與 專利 版權 激勵 授權與調整 其中包括工作氛圍 例如 關鍵決策周期 策略重點 員工授 權 個人調整 士氣與協同工作 能力目標與評估標準 明確今后我們如何才能持續提高和創造價值結合程序目標 針對各項核心程序目標 明確具體的學習與發展要求結合 探究可能性 這一部分中所明確的能力差距明確實施策略所必備的能力技能與核心能力知識資產與最佳操作方案組織背景信息 氛圍及文化技術 能力評估標準實例1 研發費用 美元 2 研發費用 總體費用 百分比 3 信息技術開發費用 信息技術費用 百分比 4 時數 研發 百分比 5 研發資源 全部資源 百分比 6 培訓投資 客戶 數量 7 調研投資 美元 8 新產品輔助與培訓投資 美元 9 開發新市場投資 美元 10 客戶直接溝通 年 數量 11 待發專利 數量 12 公司專利平均年限 數量 13 改進建議 員工 數量 14 核心能力培養費用 員工 美元 15 員工滿意指數 數量 16 營銷費用 客戶 美元 17 員工意見 授權指數 數量 18 X歲以下員工所占比例 百分比 19 非產品性費用 客戶 年 美元 20 新產品與基礎產品之比 百分比 針對萬科員工所提出的問題 萬科員工的生產率如何 員工是否喜歡當前的工作 員工能否有效地進行工作 員工是否努力提高經營程序的效度與質量 萬科是否留用關鍵人才 留用率關鍵人才流動率關鍵人才離職的原因 針對萬科員工所提出的問題 員工是否具備創造高績效所需的技能 技能與核心能力評估提高核心能力強化員工技能員工在工作中是否盡職盡責 了解萬科的發展方向理解萬科今后五年的經營策略管理人員與員工溝通經營績效信息了解其職業發展方向 針對萬科員工所提出的問題 員工對當前的工作是否滿意 參與制定決策表彰佳績獲取完成工作所需的足夠信息倡導創新和積極主動人力資源部門的支持程度對公司的總體滿意度員工是否明確自身的職業發展機遇 獎勵佳績與良好的發展 建立萬科的戰略能力目標 待討論 學習和發展為了實現目標 我們必須如何學習和發展 戰略 能力維度 目標 評估標準 萬科戰略能力方面 提高萬科員工的核心能力 第三步 針對評估標準設立目標 制定目標的原則 根據當前績效水準制定目標根據外部基準制定目標根據 彈性 績效水準制定目標據戰略要求制定目標 關鍵活動 針對第二步中制定的各項均衡計分卡評估標準制定評估方法評估階段中審核現有的評估標準與目標運用恰當的資源 針對各項評估標準制定相應的目標確定績效評估日期書面記錄績效目標信息 制定目標 根據下列信息制定目標 上一年度的相關績效參照潛在市場復雜程度資源的可利用性這些目標是否有助于激勵和提高績效 這些目標是否與薪酬與獎勵掛鉤 第四步 評估標準追蹤 審核第二 三步中所制定的均衡計分卡評估標準與目標確定追蹤程序的總體協調工作與相關職責針對各項績效評估標準 確定需要