國稅績效管理考核績效管理是一個由績效計劃、績效輔導、績效考核及績效改進等一系列活動構成的有機系統。以下是為你整理的國稅績效管理考核，希望能幫到你。國稅績效管理考核辦法績效管理從20世紀2030年代起，最初被運用于企業的人力資源管理中，20世紀70年代以后形成體系，管理對象也擴展為組織、團隊、員工三個層次。績效管理指的是“利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程。這里的績效是效率(efficiency)和效益(effectiveness)的總和，是將過程管理和結果管理結合的一種管理方式。績效管理在一些企業管理中的成功運用，使政府在進行自身改革時看到了借鑒的必要。20世紀80年代，在西方國家的“再造政府運動中，績效管理被引入政府管理領域。在英國、美國、新西蘭等國所實行的政府績效管理中，完整體現了企業在經營中所一貫追求的效率、質量、顧客至上、力求完美的精神，取得了一系列成效，所以，建立高績效政府已經成為許多國家政府改革的共識。把績效管理的理念引入到稅務行政管理當中，實現稅收工作效率的最大化，既是新時期公共服務型稅務的需要，也是稅務管理現代化的需要。2004年以來，圍繞山東省國稅局提出的“稅收管理精細化，稅收執法透明化，信息技術一體化，基層建設標準化的“四化工作目標，煙臺市國稅系統對縣級以下國稅部門稅收征管實行了績效管理，目前已在芝罘、牟平、龍口、棲霞等四個單位試點成功，于2004年下半年在全系統內全面推開，為基層國稅機關搭建起了一個新的稅收管理平臺。一、實行績效管理是國稅工作現狀的客觀要求目前稅務系統正經歷著職能轉型的變革，隨之帶來管理職能、工作方式、組織機構改革等方面的諸多變化。社會公眾的維權意識和顧客意識更趨成熟，對稅務系統工作成效的評價也注入了新的內容。在稅務系統的變革當中，公共服務和管理現代化是最關鍵、最突出的內容。1.實施績效管理是公共服務型稅務的需要(1)是從“監督打擊型向“管理服務型轉化的需要稅收征管工作從“監督打擊型向“管理服務型轉化，這一轉化要求重新確定工作重心，重新設計工作衡量標準，而引入評判工作業績的績效管理方法是實現這一轉化的必要措施。以往有的稅務組織常常相互攀比，你查補了100萬稅款，我查補了150萬，我對偷逃稅的打擊力度更大，我的工作成效比你的大。這是一種不恰當的攀比，會形成錯誤的導向。“管理服務要求把工作重心放在事前的公告、宣傳、輔導和日常管理上，通過前期的努力來避免納稅人出錯。在工作的衡量標準上，前期工作有必要放在重要的位置上。(2)是顧客導向的需要先進的稅務組織應是一種面向社會公眾的開放型組織，其工作成效用公眾是否滿意來進行評價，這已成為檢驗稅務工作滿意度的共識。僅僅從組織內部看花了多少時間、投入了多少資源、做了多少工作是不夠的，這些資源和工作必須要有助于滿足社會、企業和公眾的需求。有的稅務組織往往從組織內部角度制定辦事規則，從自身利益考慮納稅程序。比如：從節省組織內部行政辦公費用的角度，方便了自己，辛苦了納稅人等等，這些都沒有真正從納稅人的需求出發。有必要通過績效管理的方法，對工作衡量標準進行修正，不再以資源投入和工作努力、工作嚴格為衡量標準，而是應以為顧客服務的效果作為評價依據。(3)是創新服務手段的需要稅務組織實現由以前文明用語、限時服務等淺層次服務向公平稅收執法、簡化辦稅手續等深層次服務轉變，在服務手段上實現由傳統的面對面服務向依托信息化手段實行網絡服務、專線電話服務等電子服務方式轉變，從獨立提供服務向同時注重引導和發揮社會中介機構作用，實行稅務機關服務與稅務代理服務相結合的轉變。這些轉變拓寬了稅務組織為社會公眾服務的內容和手段，同時也增加了管理的難度，如果沒有一套適時監控機制，對實施效果進行分析、評估的話，服務的效果將很難保證。2.實施績效管理是稅務管理現代化的需要(1)是建設健康的稅收環境的需要稅務管理現代化要求稅務組織要建設導航性的政府，要注重遠景規劃，并擔任催化劑的角色。稅務組織對社會發展和經濟建設的貢獻將主要體現在依法治稅和提供公共服務上，利用經濟調節的杠桿作用促進社會公平和協調發展。能否做到建設健康的稅收環境和經濟環境，不僅為社會公眾所關注，也是稅務組織義不容辭的組織使命，需要落實到具體的工作當中，并通過相應的績效指標來進行測量。引入績效管理體系，可以引導稅務組織面向未來的可持續發展，在注重常規工作的同時關注戰略規劃和工作創新。(2)是節約行政成本的需要稅務管理現代化意味著既要節約成本，爭取少投入多產出，同時也要從更高層次來提高資源使用的效率。以往稅務組織更多的是關心產出，而對投入過程則存在粗放作業現象，造成資源的大量浪費。現在則需要量入為出，要對投入、產出進行核算，并以此作為評價稅務組織行政效能的一項重要內容。，投資效益、行政成本控制等都應成為稅務組織的績效衡量標準。通過這一系列的控制過程，提高稅務組織少投入多產出的能力。對各個部門的行政開支進行預算管理，嚴格控制非正常開支，同時，對節約成本進行獎勵，鼓勵各部門堵塞漏洞、提高工作效率。(3)是引進現代化管理體系的需要稅務管理現代化要求稅務組織引進現代化的管理方法和管理工具，通過正確的管理過程來達到預期的效果。如：提高工作效率和拓展功能、減少人為差錯的稅務信息化，注重項目分析和過程控制的項目管理，面向顧客和簡化程序的流程優化等。新的管理行為和管理過程，都是對原有管理方式的重新審視。新的運作方式往往會遇到一些阻力，也會受到慣性思維的排斥，有必要通過激勵機制，形成正確的導向，鼓勵先進鞭策后進，使新的管理思路正確地貫徹下去。煙臺市國稅局經過多年的努力，結合自身情況，依據“公共服務型稅務和“稅務管理現代化的要求建立起了“以優化服務為基礎，以計算機網絡為依托，集中征收，重點稽查的稅收征管模式。主要特點之一就是取消了專管員管戶制度，改“管戶為“管事，國稅機關按“事設崗。這種征管模式強化了稅收執法的監督制約，有效地推進了依法治稅和公正執法。但是，由于“辦事崗位分得過細，工作環節多、辦事時間長、效率低的問題仍然比較突出。納稅人到國稅機關，很多事在部門之間要多頭跑、多次跑。如辦理稅務登記，要到辦稅服務廳專管稅務登記的窗口申請;辦理一般納稅人認定，要到認定管理崗位申請;辦理享受增值稅優惠政策，要到流轉稅管理崗位申請;辦理所得稅稅前抵免，要到所得稅管理崗位申請：“三資企業辦理所得稅抵免或優惠，要到國際稅務管理部門申請，而企業辦理出口退稅，更是要大跨度的奔波于分局、縣局和市局退稅部門之間。在國稅機關內部，工作量不均衡、人力資源浪費和工作責任不清的問題也比較突出。如賣發票的不辦稅務登記，辦理納稅申報的不發售發票等。再如審批事項，調查人員核實后要層報縣級局業務科室辦事人員、分管科長、科長、分管局長，對一些比較重要的審批事項，分管局長還要呈報局長審批。而這個批復要送到納稅人手里，還要按照原來調查上報、層層轉報的路徑原路返回。這樣的工作方式和工作效率，不但增加了我們的征稅成本，也增加了納稅人的負擔，出了問題也很難分清責任，迫切需要進一步改進。因此，煙臺市國稅局在認真總結和反思十幾年來稅收征管改革經驗、教訓的基礎上，適時對自身職能、管理規范、工作標準、操作流程等方面進行重新審視，經過試點和反復論證，建立新的績效管理體系，在新形勢下對工作業績進行更有效的管理。基層稅收績效管理，就是以合理的機構設置和簡明的業務流程為基礎，以科學的績效量化考核指標為依據，對縣級國稅機關和工作人員的稅收征管工作實施量化考核，并以這個考核結果為主要依據，來客觀公正地評價每個單位和部門的稅收征管質量、執法水平和工作效率，評價每一位干部職工的工作實績。對基層稅收征管實施績效管理，工作人員可以事先預期自己的工作實績和工作前景，將自己的每一項具體工作與總的工作目標緊密地結合起來，以此來進一步激發干部職工的工作熱情，提高工作效率。二、實行績效管理的原則和具體措施在充分認識到績效管理的重要性和必要性的前提下，煙臺國稅局在具體實施稅收績效管理時，始終堅持以下四條基本原則：(1)強化顧客導向稅務組織的顧客主要有任務顧客地方政府及上級單位，條件顧客納稅人及社會公眾。對于稅務組織內部而言，上級管理部門為基層服務也視為顧客服務的一部分。在目前強調公共服務型稅務的新形勢下，為顧客提供滿意的服務成為組織全員必須關注和落實的內容，以社會公眾為主體的外部評價在稅務組織績效管理中的地位也更加突出。為社會、為地方經濟、為納稅人做出貢獻已經成為衡量稅務組織整體業績的主要內容。(2)強化溝通在指標制定、工作指導、績效考評、績效改進的各個環節，都要進行溝通。通過溝通來加強管理，開誠布公地溝通工作中的成績和存在的問題，共同制定解決問題的辦法。只有溝通充分、理解一致，才能保證工作執行到位。單位(部門)之間也要進行橫向溝通，實現經驗共享。在服務型稅務的要求下，強化與納稅人、外部相關方的溝通也是提升績效管理效果的重要方面。(3)強化“以人為本人是組織最重要的資源，決定組織成敗的關鍵是人們所擁有的知識、智慧和技能。績效管理應建立在尊重人、相信人和鼓勵人的基礎之上，充分調動人們的積極性，讓人們以極大的熱情和創造力投身于事業之中。績效管理應關注員工滿意度，關注學習，自始至終地把培育人、激發人、提高員工整體素質和實現自身價值作為經常性的任務，并增強組織的凝聚力與向心力，形成整體的強大合力。(4)強化持續改進過去工作中存在的問題能否得到有效糾正是績效管理必須考慮的內容之一，通過對糾正和預防措施的效果進行跟蹤驗證并納入考評內容，來促進問題得到真正的解決。考評者在考評工作過程中不僅要指出問題，還需要與被考評者共同制定具體的績效改進計劃。包括：實施責任人、具體改進措施、需要提供和配置的資源，另外還須明確工作改進過程中相關方的幫助、完成步驟以及改進時限等，到期后依據原有計劃驗證實施效果。另外，對于績效管理體系本身存在的不完善之處，也需定期進行評審，實現持續改進。2004年以來，煙臺國稅局按照“以精細化管理和精細化服務為基礎，以提高稅收征管績效為目標，以信息化管理系統為支撐，集中辦稅，強化征管的工作思路，在績效管理上重點開展了以下三項改革：(一)調整崗責體系，優化業務流程建立科學的崗責體系，是優化業務流程的基礎，也是實施績效管理的基礎。只有有了科學的崗責體系和合理的業務流程，才能針對崗位和業務流程建立科學的績效考核指標體系，才能對稅收征管和稅收執法實施有效的績效管理。1、下放審批權限，壓縮辦事環節(1)下放審批權限，減少辦事環節是提高稅收征管績效的關鍵。我們將縣級局業務科室負責辦理的各項稅收征管業務事務性工作和審批權限，除稅法有專門規定的以外，全部轉移到辦稅服務廳或下放到基層分局。轉移和下放的各類審批權限共有五個大類172項，占原有審批事項的90%.(2)制定了煙臺市國家稅務局縣級國稅機關稅收征管崗責體系和煙臺市國家稅務局稅收征管業務規程，使崗責體系和業務流程得到了進一步優化。納稅人提交的審批事項，由原來的12個報批環節簡化到至多3個環節。2、調整機構職能，合并機構設置(1)撤消各基層分局的辦稅服務廳，在縣級局只設一個辦稅服務廳，作為縣局的內設機構。將原來辦稅服務廳分別設置的稅務登記、納稅申報、發票發售等九個單項窗口進行了合并，設置了幾個職能完全相同的綜合辦稅窗口，并對“一人一窗一機工作模式進行了豐富和完善，納稅人提交的不同涉稅事項均可在每個綜合辦稅窗口辦理。經合并，辦稅服務廳設綜合辦稅、審查核批和綜合服務三個部門：綜合辦稅負責受理納稅人申請提交的涉稅事項;審查核批負責審批綜合辦稅股轉交或基層分局調查核實的涉稅事項;綜合服務負責將審查核批股批復的事項轉交納稅人或有關部門，負責管理納稅人自助辦稅區和為納稅人提供咨詢服務等。我們還撤消了辦稅服務廳增值稅發票抵扣稅款審查崗位，與基層分局稅源監控管理崗合并;將各基層分局審查報批崗位和縣級局各業務科室設置的審查轉報崗位進行合并，由辦稅服務廳的審查核批崗位辦理，并授予審批權限。(2)縣級局部分內設機構合署辦公。把業務既互相關聯又互相交叉的稅政法規科、征收管理科、發票管理所、國際稅務管理和出口退稅管理科五個科室實行合署辦公，機構名稱為“稅管法規科，主要負責全局性業務工作的安排部署、稅收政策的上呈下達、執法監督和對重大稅務案件進行審理等。還把計劃征收科和信息中心合署辦公，機構名稱為“數據處理中心，其工作職責主要是稅收收入情況的分析監控;負責各部門各種報表資料的編制;稅收征管質量的分析、預警;網絡、設備的管理及應用軟件的維護等工作。(3)基層分局的名稱不變，專門從事稅源的監控管理。稽查局的職能不變，仍然負責稽查案件的選案、檢查、審理、執行和增值稅專用發票的協查處理等工作。撤消城區分局，成立稅源監控管理科，主要負責城區納稅人的稅源監控管理。縣級局的機構調整后，其機構設置是：辦公室、監察室、人事教育科、稅管法規科、稅源監控管理科、辦稅服務廳、數據處理中心、稽查局和多個農村分局。內部機構調整后，形成了辦稅服務廳“辦稅、稅源監控管理科和農村分局“控稅、稽查局“查稅、稅管法規科和各級領導“監督、數據處理中心“預警為一體的新的稅收征管體系，也形成了一個工作流轉環節最少、工作分工明晰、信息充分共享的稅收征管績效管理系統。3、優化人員配置，強化稅源監控(1)基層分局撤消了辦稅服務廳，業務科室的事務性工作和審批權限轉移下放，減少了機關業務科室的工作量，“節省了工作人員，為征管一線充實了力量。這次征管改革，我們在牟平、龍口、棲霞三個縣級局進行了試點，三個試點單位共節省了44人，占總人數的9.89%.節省的這部分人員，有41人充實到了基層分局的監控崗位，有3人充實到了稽查崗位。按照這個比例計算，煙臺市國稅系統征管改革全部到位以后，將有230多名工作人員，從機關科室和辦稅服務廳走出來，充實到基層分局。煙臺國稅系統的辦稅服務廳也將由原來的67個，減少到14個，將節省大量管理費用和稅收成本。(2)為了進一步加強基層分局對稅源的監控管理，專門制定了基層分局片管員工作職責和工作考核管理辦法、稅源監控和考核管理辦法、增值稅納稅評估和考核管理辦法、納稅輔導和考核管理辦法、日常稅收檢查工作規程，這五個辦法和規程，對基層分局的稅收征管工作，從工作職責、工作內容、工作要求、征管質量和工作責任都做出了具體規定，也建立了一整套績效考核指標體系。(二)強化稅收征管質量監控過去，我們對稅收征管和稅收執法的監督，是以各級領導主導的，自上而下的“縱向監督，即上級部門和領導主要是對下級的工作組織檢查，或者通過對提報的事項逐個進行審批的方式進行監督。這種監督方法，雖然比較有效，但也存在一定的弊端：一是所有審批事項都由領導簽批，工作量大，較多流于形式。二是文書流轉環節多、監督“鏈條長、工作效率低、納稅人意見大。三是責任不清，出現問題追究困難。事務性工作和審批權轉移下放以后，雖然提高了工作效率，明確了工作責任，但執法權力分散，容易失去控制。因此，我們按照事前、事中和事后監督作用的規律，建立了崗位“自控、“互控和縱向監控為一體的稅收征管質量監控機制。1、崗位“自控。就是各崗位人員按照規定的工作標準和要求，對完成的工作進行自檢，確認沒有問題后，才向下一崗位移交。因此，每一項稅收業務都要有明確的質量標準，作為自控的依據。我們按照政策規定和每項工作的特點，編寫近60萬字的煙臺市國家稅務局稅收征管績效管理工作規程。每一項具體的稅收征管業務都在規程中立了項，并對工作項目、工作描述、本項工作的法規依據、文書受理和編制、受理辦理的規范及方法、調查核實的具體內容要求、審查核批的依據和規范、工作過錯的責任追究等級、各項業務在不同崗位之間的流轉順序、工作完成的時限等方面都做出了具體規定。2、崗位“互控。就是崗位之間的互相監督。各個崗位人員在接收上一崗位移交來的工作時，首先要按照規程規定的標準進行驗收。如果工作人員接收了上一崗位移交來的工作，就是認可了它的工作質量。也就是說上一個崗位辦理的業務是否符合規定和要求，只有被下一崗位受理后，才得到確認。如果被下一崗位退回，要重新辦理或補正。如果上一個崗位辦理的工作不符合要求，而下一個崗位沒有退回，繼續辦理，出現問題和造成后果，由下一崗位承擔主要責任。3、縱向監督。就是上級部門和領導，對各崗位辦理的業務，尤其是對比較重要的審批事項進行跟蹤監督，做到“放事不放管、放權不失控。稅管法規科設置稅收執法監督崗位，負責對已經辦理和審批的事項進行適時監督，發現問題有權予以糾正、撤銷或終止執行。各級領導，包括征管法規科科長、縣級局的分管局長、局長，根據工作分工對辦理或審批的事項進行定期或不定期的抽查。市局專門制定了煙臺市國稅局稅收征管執法縱向監督管理辦法，對縱向監督的職責、范圍、內容和要求等做了具體規定，使縱向監控有章可循。(三)稅收征管績效量化考核。為了建立稅收征管和執法質量的長效機制，對稅收征管績效實行科學的量化管理和考核。我們建立了包括工作量化考核、工作權重系數考核、工作質量等級考核和工作責任追究等級考核為內容的考核體系。1、工作量化考核工作量化考核就是把工作人員完成的工作，按照時間進行量化考核的一種辦法。按時間來量化考核工作，就是按照社會必要勞動時間的理念，以一個小時為1分的記分標準，測算出辦理每項稅收業務所需要的工作時間，把測算的工作時間轉化為工作量化分數。例如某崗位辦理了稅務登記5戶，每戶量化的工作時間為30分鐘，辦5戶就是2.5分;初審出口退稅申報資料6份，每份量化工作時間為20分鐘，初審6份得2分;辦理認定類審批10份，每份量化工作時間為1小時，這10份審批就得10分;實施實地調查核實3戶，每戶量化工作時間為1小時，調查得3分;稽查局查補稅款9萬元，每3萬元要給稅務檢查崗位加1分、給稅源監控管理崗位扣3分。假如這些工作都是一個崗位人員完成的，那么，這個崗位的工作量考核得分就是11.5.這個得分既體現了崗位的工作績效，又體現了這個崗位的工作強度和負荷。2、崗位權重系數考核崗位權重系數考核，就是按照工作的難易程度、責任大小、所需專業知識的多少和工作強度來確定不同崗位的權重系數并計算得分的考核方法。工作責任大、工作難度高、專業知識要求高、工作強度大，崗位權重系數就大，反