國內企業大學現狀分析曾有一位跨國公司的CEO對培訓有這樣的評價：“培訓對于企業來講確實投入很大，但是一個沒有任何培訓的企業無形中損失了更大的財富。”由此可見，培訓不僅可以使企業避免由于人力資源素質低下而遭受的損失，作為人力資源發展重要的實現工具，培訓更是創造學習型組織，從而孕育出一個實力型企業的有效孵化器。 正因為此，很多企業專門設立了類似于企業大學的專業培訓機構。摩托羅拉公司早在1993年就在中國建立了摩托羅拉中國區大學，但國內企業創建企業大學熱潮的掀起，還是在2000年前后。 企業大學之所以獲得普遍的認可，主要是因為在實際工作中，通過自己培養起來的人才與“空降兵”比起來更具有責任感，對企業的業務和文化也更加熟悉和認同。很多企業的人力資源部門都在抱怨人手不夠工作量大，努力了半天還是沒法達到領導的要求。有些企業還不惜重金引進美國、日本等國家最先進的人才測評手段，但依然收效甚微，人力資源管理還是滯后于企業的發展。最根本的原因是缺少一種基于戰略層面的人力資源支撐人力資源培養和人才儲備，這應當成為支撐公司戰略發展的主要元素，而在這方面，企業大學將承擔起更多的責任。 企業大學在我國發展的最初階段，主要承擔的是企業內部培訓中心的職能；但隨著企業規模的不斷擴大和戰略目標的提升，企業大學自身在進行轉型的同時，它曾有一位跨國公司的CEO對培訓有這樣的評價：“培訓對于企業來講確實投入很大，但是一個沒有任何培訓的企業無形中損失了更大的財富。”由此可見，培訓不僅可以使企業避免由于人力資源素質低下而遭受的損失，作為人力資源發展重要的實現工具，培訓更是創造學習型組織，從而孕育出一個實力型企業的有效孵化器。 正因為此，很多企業專門設立了類似于企業大學的專業培訓機構。摩托羅拉公司早在1993年就在中國建立了摩托羅拉中國區大學，但國內企業創建企業大學熱潮的掀起，還是在2000年前后。 企業大學之所以獲得普遍的認可，主要是因為在實際工作中，通過自己培養起來的人才與“空降兵”比起來更具有責任感，對企業的業務和文化也更加熟悉和認同。很多企業的人力資源部門都在抱怨人手不夠工作量大，努力了半天還是沒法達到領導的要求。有些企業還不惜重金引進美國、日本等國家最先進的人才測評手段，但依然收效甚微，人力資源管理還是滯后于企業的發展。最根本的原因是缺少一種基于戰略層面的人力資源支撐人力資源培養和人才儲備，這應當成為支撐公司戰略發展的主要元素，而在這方面，企業大學將承擔起更多的責任。 企業大學在我國發展的最初階段，主要承擔的是企業內部培訓中心的職能；但隨著企業規模的不斷擴大和戰略目標的提升，企業大學自身在進行轉型的同時，它對企業發展的推動作用也逐步得以釋放。可以說，此時的企業大學在某種意義上已經成為企業軟實力的載體。 從2003年開始，企業大學迎來了一個發展的高峰階段。很多企業大學邀請海內外知名學者教授給員工授課，或者花重金購買專業化的培訓課程等。 對企業發展的推動作用也逐步得以釋放。可以說，此時的企業大學在某種意義上已經成為企業軟實力的載體。 從2003年開始，企業大學迎來了一個發展的高峰階段。很多企業大學邀請海內外知名學者教授給員工授課，或者花重金購買專業化的培訓課程等。 國內很多所謂的企業大學大多缺乏可行性研究，也就是說它們在建立企業大學前往往很多問題都沒有加以全面和妥當的考慮，甚至連何謂企業大學都沒有搞清楚。于是，投入很大一筆資金建了企業大學，滿心歡喜從此便可以培養出一批優秀的員工，辦成一個學習型組織，最終提升企業的經濟效益。誰知，在大學開始運行后，一個又一個問題接踵而來，企業這時才發現辦企業大學并沒有想象中那么簡單。 企業在建立企業大學時最需要注意的問題是：務必使企業大學和組織的經營戰略目標直接聯系。真正規范意義上的企業大學，籌建之前就必須考慮它與企業戰略目標之間的關系，并將為這種目標的服務由始至終地貫穿在企業大學的整個運行過程中。從這種意義上看，企業大學并非純粹的培訓實體，它必須依托于組織的長遠戰略并始終為其服務。可遺憾的是，中國的企業并沒有意識到這一點。當跨國公司將其各自的企業大學“移植”到中國來，很多企業感到眼前一亮將企業培訓冠以“大學”的名號，聽起來如此榮耀和莊重！于是，我們的企業終于耐不住性子，趨之若騖。一夜間，“企業大學”的牌子在神州遍地可見。結果可想而知，由于企業缺乏對企業大學深入的了解、良好的準備、完善的規劃，其倉促、盲目導致了很多企業大學失去了原本應該起到的“神奇”功效。的確，大學是神圣莊嚴的，但在這塊神圣“牌匾”之下的國內企業大學卻只能讓人扼腕嘆息。HanS企業大學研究中心曾總結過目前國內企業大學幾種不同形式的“徒有虛表”，具體如下：1、“渾然不知”型：企業根本沒有意識到企業大學和培訓中心有什么不同，索性就直接將原來的培訓中心更名企業大學，可是培訓的內容、方式都絲毫沒有改變，企業卻又渾然不覺，自得其樂，直到企業大學在危機中觸礁。2、“掛羊頭賣狗肉”型：部分企業面臨著上市、融資等形勢，為了提高企業的知名度和信譽度，于是建起了企業大學。這一類型的企業至少還知道企業大學不同于傳統的培訓中心，但在實際操作中卻沒有給予企業大學以任何實質性的改變，這種做法很有幾分“掛羊頭賣狗肉”的嫌疑。3、“空中樓閣”型：這一類企業的做法聽起來很滑稽，它們連完善的培訓中心、培訓體系都沒有，可公司經營得還不錯，改善辦公環境時建起了幾幢大樓，空閑下來一幢大樓實在沒什么用處，于是趕時髦掛起了“企業大學”的牌子。大樓再好看，里面終歸沒有實質性的東西。企業大學也需要擁有精良的物理設施，但其關鍵在于利用這些優良的物理設置建構一種持續的學習過程，內容永遠比形式更勝一籌。4、“沖動”型：公司的高層管理層看到了別人企業大學的欣欣向榮，一時沖動決定建立企業大學。他們也許知道企業大學和培訓中心的區別，但卻沒有全面考慮甚至完全疏忽掉了企業的現狀。接下來，人力資源部在執行過程中發現了很多難以解決的問題，高層的“沖動”造成了企業大學的失誤。5、“騎虎難下”型：相比前面的類型，此類型的企業主觀上對企業大學的認識和做法還不錯。它們知道了企業大學的關鍵，而且原有的培訓中心體系也還很完備。可是，問題在于它們并沒有摸準“如何有效建立企業大學”這根脈，在實際操作中問題一一浮現，企業發現自己心有余而力不足，卻又騎虎難下。不難看出，國內企業大學的現狀很像混亂的“大雜燴”。我們的企業必須意識到，距離真正意義上完善、規范的企業大學，還有很長一段路需要在耐心的摸索中走下去。國內企業大學情況簡介一、 蒙牛商學院蒙牛商學院簡介為了增強公司內部的學習力，2003年，公司人力資源部專門為蒙牛設立了商學院。在建立商學院之前，蒙牛公司管理層分為決策、管理和執行三個層面。為了解決管理層和執行層在理念貫徹和管理技能方面的問題，找到并合理運用資源和人才，蒙牛商學院應運而生。在當時，蒙牛的三個事業本部都有各自的培訓部，而蒙牛商學院則是屬于集團層面的一個部門，用來指導其它三個事業本部。 蒙牛商學院組織架構蒙牛商學院的組織架構如下： 培訓管理部 企業文化部 干部培訓部 經銷商培訓部 講師部 蒙牛商學院的職責蒙牛商學院的職責：宣傳公司的戰略意圖，提煉并弘揚公司文化，培育學習精神，傳輸先進基因理念，提升綜合素質，造就蒙牛職業經理人。 （1） 針對整個集團層面所作的新員工及經理的培訓，包括經理干部的研討； （2）企業管理的研究、企業文化的培訓、通用技能的培訓； 蒙牛商學院各部門職責如下： 培訓管理部：負責各種培訓管理方面的工作。 企業文化部：梳理蒙牛的企業文化。 干部培訓部：為公司大量地培養干部。 經銷商培訓部：蒙牛所有的銷售都是以經銷商形式的，該部門用以培養并獎勵優秀的經銷商。 講師部：由專職的講師專門講企業文化和蒙牛的最基礎的一些管理理念。 蒙牛商學院的培訓體系商學院不應該是一個空殼，一定要有七大體系，在這七大體系當中，又分為兩大子體系。前面三個稱為商學院的管理體系，后面四個稱為培訓管理體系。一個商學院有兩大內容，而這兩大內容正是由這七大體系所組成。 一、管理體系下的子體系 1、制度體系：負責理清公司哪個層面要培訓，培訓哪些內容 2、流程體系：做任何課程都要做出一個流程體系。比方說年會的流程，具體誰來做哪件事情，這些就是流程體系。3、培訓課程體系：外面現在有大量的課程，這些課程非常的實用，還有一些課程換湯不換藥，換了一個好像比較漂亮的名稱，其實還是講這些內容。這些就叫課程體系。 二、培訓管理體系 1、學院管理體系：負責學員管理，比如對于學員是用學分制來管，還是用什么來管。 2、 講師管理體系：商學院要有五大體系講師，有內部的講師，有外部的講師，有專職的講師，有兼職的講師，有所有的管理者作為講師等等。該體系負責管理整個講師隊伍。 3、 課程研發體系：商學院必須能夠自主產品，自己研發課程，這是它與培訓部最本質的區別。商學院要有自己的課程，有自己的課程包，這就需要課程研發體系。就好像摩托羅拉大學，就有一整套完善的課程體系，而且這些課程體系都是自主產權，所以人家稱為大學。而惠普商學院之所以能叫惠普商學院，就是因為人家有一整套惠普的，所謂惠普之道的內容。 4、 人力晉升的課程體系：這是研究如何來晉升，以及培訓怎么來支撐人力晉升的體系。作為中國近年來成長最快的乳品企業，蒙牛在人才的選擇和培育上自然走在行業的前列，2003年年初，蒙牛成立了企業商學院，其最核心的職能就是實施企業內訓，配合企業文化的宣傳執行，牛根生親自擔任商學院的院長。其在最初階段與專業培訓機構合作，花了一年的時間搭建商學院的運作體系，培養蒙牛內部的講師，并在蒙牛內部進行幾十場企業文化專題培訓。2004年蒙牛商學院開始實現自主運作。 1.全員梯隊培訓制 很多企業的大學，包括我國最著名的華為大學，都是以培養新員工為主的。這些企業認為，如果新員工在入職之初就能很好的接受具體業務和企業文化的培訓，那么正式著手工作以后將能夠在最短時間內適應崗位工作。蒙牛在2003年創辦自己的商學院之初也是主要針對新員工全封閉入職培訓，如果試用期3個月內，新員工還沒有接受企業文化培訓，人力資源部會“跳閘”，新員工是沒有辦法脫離試用期正式進入該工作崗位的。 隨著蒙牛商學院的不斷完善，牛根生意識到，這種優勢性極強的培訓不應只運用在新員工身上，所有的員工每年都應該“回爐再造”，每年都要去學習新的蒙牛企業文化和知識、技能，這樣才能讓企業所有的人才都常用常新。蒙牛將人員培訓主要分成了五個層次：第一層，基層員工的培訓；第二層，基層管理人員的培訓；第三層，廠長經理級、中心主任級的培訓；第四層，高層管理團隊的培訓；第五層，董事會成員的培訓。每個層次的培訓，蒙牛每年都要投入200萬，一年要拿出1000萬元進行培訓。 蒙牛是真的在用培訓的方式把員工對企業文化的理解，作為選拔、提升人才的一個非常重要的砝碼。每年都會有大批通過培訓被重用的員工，從而形成一個良性循環，讓大家主動地去加入、學習、提高。 2.講師內部化 從2005年開始，除了部分尖端技術和有特別需求的情況下，蒙牛才會聘用外部試師，蒙牛商學院的講師絕大部分都是啟用蒙牛內部素質比較優秀，且通過了嚴格的考試的年輕人。這樣做主要是因為這些人在基層工作過，既具有扎實的理論功底，又有豐富的實踐經驗。他們在培訓師的崗位上工作一段時間后，往往成為內部各個業務單位特別搶手的儲備干部，因為他們的綜合素質、全局意識、對企業的忠誠度都非常高。 此外，牛根生也會有意識地去規劃學習內容，包括副總裁每年都要在商學院的課堂上為接受培訓的員工進行至少兩次以上的培訓。而且這些高層領導的講課內容必須事先成稿，留商學院備案，不知不覺中，這些中高層領導也都成為商學院的培訓師。 3.培訓一致化 因為蒙牛的業務區域遍布全國，很多基層單位在創立過程中都會遇到操作不規范，地域文化沖突等問題。蒙牛商學院除了對總部的員工進行培訓以外，還接受基層單位的邀請進行培訓，并且肩負著基層培訓師的培訓。蒙牛商學院每年會要求每家工廠選派23名員工到總部，商學院要教會他們如何講企業文化，再由他們回自己的工廠進行企業文化的宣講。這樣一來，即使是基層單位的員工，掌握的技能和企業文化的熏陶也和總部員工沒有什么分別，有效地保證了企業員工發展的一致性。 4.召開學習例會 在學習的過程中，總結和反饋也是必不可少的重要的內容，及時地總結可以讓學員對于學過的內容有一個更清晰和脈絡化的印象。 蒙牛商學院的整個培訓體系當中有一個特色活動：每周有一次學習例會。蒙牛是做牛奶的，它不像IT行業，人員素質并不高。所以，自成立之初，蒙牛就訂了一個規矩，每周的周二下午3點到6點召開學習例會，整個公司所有的干部，都要去參加這樣一個學習例會。 在學習例會當中，蒙牛很少請外面的人來講，因為公司的管理者有義務為公司傳承企業文化和管理經驗。牛根生是學習例會的第一個講師，他每個月都要講一次課。第二講師團隊是蒙牛的十個副總裁以及黨委書記。副總裁們在學習例會上一年講兩次，上半年一次，下半年一次。蒙牛的第三個講師團隊中層干部、蒙牛商學院的老師、專職講師等。 在蒙牛，八年來，每周的學習例會一直堅持到今天，除了春節、五一、十一長假之外，每個月都堅持。學習例會保證了整個企業的知識增長，也高度統一了企業的行為和思想。 總的來說，已經創辦了4年多的蒙牛商學院，是一種戰略層面下的全新組織形態，明確將自己的目標定位為服務公司的戰略性發展，不只是滿足員工在技能訓練上的需求，更看重的是企業文化和經營理念的傳播，使企業員工統一意識，擰成一股繩，真正成為企業發展戰略的延伸與支撐。二、 海爾大學海爾大學簡介海爾大學始建于1999年12月26日，是海爾集團培養培養中高級管理人才的地方。是在海爾集團提出的以市場鏈為紐帶的業務流程再造背景下，在信息化時代新經濟的浪潮中為滿足海爾集團國際化戰略轉移而成立的，是海爾集團培養員工管理思路創新的基地。 海爾大學是海爾集團專門為培養出國際水平的管理人才和技術人才而為內部員工興建的培訓基地。它完全按照現代化的教學標準來建設，并與國際知名教育管理機構合作，為參訓員工提供的各項硬件和軟件環境都是一流的。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團還將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級。引入激勵機制是提高培訓效果的重要手段。海爾抓住員工追求自我實現的關鍵需求，把培訓工作與升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來，不僅是重視培訓的表現，而且是提高培訓效果的重要手段。 創建伊始，海爾集團首席執行官張瑞敏就提出了海爾大學的定位：不在于有多少好的設施和硬件條件，關鍵在于其內涵和軟件，要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地，要以GE管理培訓中心為榜樣，成為中國企業界的“哈佛大學。”.“創新、求是、創新”是海爾大學的校訓，就是要求每位學員都帶著創新的動機和現有的創新成果到海爾大學參與，通過互動、學習，尋求事物發展的普遍性規律并總結成模塊，然后再回到實踐中，在新的創新模塊平臺上進行更高水平的創新，從而形成不斷循環、螺旋上升的過程。 海爾大學功能：內部培訓，創新、求是、創新 在應對企業業務流程再造給全體員工帶來的思想觀念沖擊上，海爾大學已經成為員工觀念創新的發源地，海爾集團戰略創新的推廣地，以及海爾集團培養中高級管理人才的搖籃。 作為世界上首家通過ISO10015國際培訓管理體系認證的企業，海爾大學秉承海爾集團“選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影”的培訓原則，依據海爾集團的發展戰略，圍繞市場終極效果，通過“現場、案例、即時、互動”的創新培訓形式，進行問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等。 海爾大學秉承“奉獻經典管理課程，分享海爾實戰經驗”的管理理念，我們的培訓客戶已由海爾內部員工不斷延伸到海爾的分供方、專賣店并擴展到信息技術、生產制造、金融保險、石油化工、快速消費品、高等院校以及政府機構等領域，現在每月到海爾大學接受培訓的國內外各類企業、機關單位的中高級管理人員已達700余人，實地考察、學術交流及調研編寫案例的人員每月也超過400余人，迄今為止，海爾大學對外培訓學員已超過10萬人次。相繼為建設銀行、光大銀行、農業銀行、中國移動、中國聯通、中國電信、中石油、中石化等企事業單位提供了上千次個性化培訓解決方案，為清華大學、北京大學的MBA、EMBA班學員提供近千人次的培訓服務。 海爾大學開設的企業管理系列培訓課程，是海爾管理模式經過成功驗證和提煉的精華。海爾大學最顯著的教學特點是注重課程的實戰性與“可操作性”，學員能夠通過培訓后很快將所學內容運用到自己的實際工作中去，真正起到了通過培訓改進工作方法、提高管理能力和企業競爭力的作用。 海爾大學與海爾文化一、海爾大學正是海爾集團的企業文化中心。 海爾的企業文化分為三個層次，最表面的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。最重要的是處在核心層的價值觀，有什么樣的價值觀，就有什么樣的制度文化和規章制度，這又保證了物質文化的不斷增長。 在海爾，首席執行官張瑞敏更是海爾的首席文化官。美國一家報社記者采訪時問張首席：你在這個企業中應當是什么角色？張說：第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二應是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。 二、海爾大學正是海爾企業文化的傳播推廣者。 張瑞敏經常會有一些企業發展、管理乃至企業文化的設想皺形，因為作為一個國際性大企業的首席執行官，不可能事事都想的那么周到細致。海爾大學正是對張首席這些初期設想加以研究、歸納、深化、提高，然后進行調查論證，認為可行，那么就會上升成為一條理念、一條宗旨或一項制度而在集團推廣。海爾的企業文化正是這樣日積月壘，不斷發展而來的。 海爾大學對大到海爾集團的發展戰略，小到企業經營指標都會認真研究，確定分步推進計劃，再召集集團中、高層領導進行分層次培訓，以讓他們吃透精神，從而使集團的各項計劃都能較好的得到落實。 三、海爾大學對外又是海爾企業化的積極鼓吹者。 每年，全國乃至世界各地有二十多萬人到海爾參觀學習，海爾大學在大力介紹海爾的產品和服務的同時，無形中又宣傳了海爾的企業文化，擴大了海爾的影響力，僅此已形成一項產業，每年收入都在二、三千萬元以上。海爾的企業文化又通過參觀者的宣傳作用，傳播到四面八方，無形中使海爾的無形資產不斷增值。 海爾大學的培訓與激勵海爾大學秉承海爾集團“選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影的培訓原則，依據海爾的發展戰略，圍繞市場終極效果，通過“現場、案例、即時、互動的創新培訓形式，開展問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等。 在此前提下,首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。 海爾大學進行技能培訓的重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙海爾人上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。 為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。 員工激勵：“海豚式升遷 海爾的人力資源開發思路是“人人是人才、“賽馬不相馬。于是海爾大學在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計，每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。 海爾把培訓和個人的職業發展結合起來，學習和培訓越多，個人職業發展的機會就越多。在海爾，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，企業根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間。 “海豚式升遷是海爾大學培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統；如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。 有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了干部。 海爾大學的鄒校長向國內其他正建立企業大學的企業推薦這種海豚式升遷模式，“我們認為企業為每名員工做周密的職業生涯規劃是很重要的。從員工的角度來看，如果他看不清兩三年后自己在公司的前途是怎樣的，那么公司是很難或者根本就留不住他這個員工的。為員工做職業生涯規劃，幫助員工成長發展，激勵員工在這個企業中長期干下去，可以幫助企業留住優秀人才，同時海豚式升遷又更好地激勵了他們在工作中的表現。 海爾大學的“新人培訓 海爾作為一個世界級的名牌企業，每年招錄上千名大學生，但是離職率一直很低，那么海爾大學是如何來培訓新員工的？ 首先海爾會努力讓新進公司的員工把心態端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。 “新老大學生見面會是接下來的重要環節，學校里曾是師兄師姐的老員工用自己在海爾的工作經歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認識海爾。同時，一些部門的領導也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當前階段存在的問題并鼓勵新員工也發現和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部存在的問題，不走極端。要知道沒有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉回時才會“被迫離開。 另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。 當一個員工真正認同并融入到企業當中后，就該引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。海爾大學對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有拆機實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓，海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。 融合內外資源 企業加油站 一批又一批的海爾員工從海爾大學走出去，又走回來。海爾集團特冰事業部從事吸附工作的賈方杰就是典例。至今已有十幾年的冰箱吸附工作經歷。在經過海爾大學的系統培訓后，賈方杰改進了吸附線的冷卻系統、改變設備運行方式，減少了冷卻時間，使內膽吸附效率提高了20，他本人因此在2006年青島市第九屆職業技能大賽中獲評“吸附工狀元”。如今，賈方杰又重新走進了海爾大學，成為海爾大學的兼職教師。 為提高培訓效果。海爾大學搭建了完善的培訓教學軟硬件環境。軟件建設方面除海爾大學內部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團內還建有330余人的內部兼職教師師資隊伍，海爾內部培訓師資網絡設置得非常嚴密：首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。 在海爾集團外部也已與清華、北大、中歐國際工商學院、IMD等國內外科研機構、大專院校建立了合作關系。聘請兼職教授8O余人，并且已與哈佛大學、IMD、沃頓商學院、英國劍橋大學、法國歐洲管理學院、中歐國際工商學院、日本神戶大學、美國喬治梅森大學、清華大學、北京大學、上海復旦大學等國內外著名院校成立案例編寫關系。現已有6個案例進入以上國際級商學院MBA教學案例庫，成為全球通用的教學案例，已有2O余個在國際各大院校使用。 突破了師資力量和教材開發瓶頸的海爾大學，自然駕輕就熟。海爾大學創辦短短8年來，海爾員工隊伍的崗位技能水平和職業能力得到了大幅度的提升。僅2005年一年，就有98的海爾新員工通過了58類崗位的上崗資格認定；10929名在崗員工接受了79類崗位的技能考試；通過與外部認證機構合作，認定人力資源師、國際商務師、營銷總監等共計3586人海爾集團還在國家級風景旅游度假區嶗山仰口興建了海爾國際培訓中心，可同時容納600余人脫產培訓使用，該中心完全按照現代化的教學標準