戰略決策內容解析就所涉及的內容分析，企業決策可分為七大類：（1）籌資決策；（2）行業選擇決策；（3）產品選擇決策；（4）市場推進決策；（5）內部挖潛決策；（6）人事管理決策；（7）質量標準決策。在這七類決策中，第一類和第七類屬于程序化決策，其余五類都屬于非程序化決策，這里沒有投資決策，是因為我們把它分成了行業選擇決策、產品選擇決策、市場推進決策三類。一、 企業的七大類決策在此僅就每個大類決策作一扼要分析，更詳細的分析只能結合企業的實際進行。1、 籌資決策這是對如何籌集企業運行和發展所需的資金的決策。不同籌資渠道的籌資成本、籌資風險、籌資可行性都不同，這就要求在對所有可行的籌資渠道進行評估后，在負債結構進行科學規劃的情況下，對籌資渠道進行組合，以盡可能降低籌資成本和籌資風險，保證企業運行必須的資金供給。究竟通過什么樣的渠道和渠道組合籌資是這一決策必須解答的問題。2、 行業選擇決策這是對企業選擇什么樣行業與不選擇什么行業的決策。每個行業的發展前景、市場結構、進入門檻限制、退出成本、盈利能力都不同。企業一方面選擇去確定與自己所控制的資源相適應的行業，另一方面要對所能進入的多個行業組合，以獲得最佳經濟效益。俗話說 “男怕進錯行，女怕嫁錯郎”。企業的行業選擇是企業性命攸關的事。要進入什么行業、退出什么行業、如何實現行業組合優化，這是行業選擇決策必須解答的問題。3、 產品選擇決策進入一定行業之后，在這個行業中生產經營哪些種類的產品，這就是產品選擇決策，在同一個行業中，不同類、不同種的產品生產經營對資源的性質和數量要求會存在很大的差別，如何根據自己的資源狀況選擇產品結構，包括產品線的深度和寬度，就是產品選擇決策必須解答的問題。4、 市場推進決策這里的市場推進是從狹義上講的市場戰略。廣義的市場戰略應包括行業選擇決策和產品選擇決策。市場推進僅僅指市場推進開拓決策，即如何在激烈的同行市場的競爭中，保持和擴大自己的市場份額的決策。內容涉及廣告媒體決策、渠道組合決策、促銷方式決策、定價決策等。5、 內部挖潛決策這是對企業運行的活動和活動方式進行取舍和選擇，以最大限度地消除浪費、提升效益的決策。企業進入了一個好的行業，并抓住了一個好產品，并不一定能保證企業賺錢，實現持續穩定發展。高效地組織生產經營，是企業在激烈的市場競爭中獲勝的一個重要條件。在企業運行中，強化什么活動、淡化什么活動、消除什么活動，是這一決策必須解答的問題。6、 人事管理決策這是指為了穩定企業人才，保證企業發展人才所需，調動員工積極性所進行的人力資源管理決策。內容主要是如何選人、用人、留人，如何招聘選拔人、如何培訓開發人、如何考核評價人、如何激勵凝聚人等，這些都是這一決策要解答的問題。7、 質量標準決策為客戶錯提供的產品并不是質量越高越好。超過一定限度的質量標準，會讓生產投入增大到得不償失的地步。提供何種水平的產品質量，這種選擇就是質量標準決策。企業投入產出效率最高，或者說客戶所購買產品的效能價格比最優，這是企業制定質量標準決策的依據。二、 企業七大類決策的相互關系在企業的七大類決策中，籌資決策和質量決策兩個程序化決策具有相對的獨立性，五種非程序化決策卻在邏輯上構成一個完整的序列：行業選擇決策是產品選擇決策的基礎，后者只能在前者的基礎上完成；產品選擇決策構成市場推進決策的基礎，市場推進決策是內部挖潛決策的基礎，人事管理決策又以內部挖潛決策為基礎。行業選擇決策確定企業經營的方向，產品選擇決策確定企業經營的內容，市場推進決策是對經營方式的界定，內容挖潛決策是對經營活動的取舍，人事管理決策是對企業經營管理人員的取舍。第四節 決策選擇的自由度大小與決策時間段的長度相關相信天命的人，認為上帝為他做了安排，他無須自己為長遠的未來制定決策，確立發展目標，選擇達成目標的措施。企業老板絕不能做命運的奴隸，在大堂供奉財神菩薩，作為一種心理安慰，也許不是壞事，但相信財神菩薩會帶來財運，則是愚蠢至極。只有做自己命運的設計人，才能創業，也才能守業。無論是個人，還是企業，為未來制定決策的時間段延伸得越長，就越有選擇的余地。越有選擇的余地，就越能主宰自己的命運，企業就越能實現持續穩定發展。一、 決策選擇的自由度原理這一原理可概括為：企業決策選擇的自由度，來自這種決策在時間段上所延伸的長度。決策，就是一種選擇，并且是對自己可控行為的選擇。決策的前提是這種行為的可控性。不可控的行為，是自己只能被動接受的行為，不能選擇，也不能決策。在現實中，任何決策都要受到它所面臨現實的約束。決策與決策所達到目標的時間距離越短，決策選擇的自由度也就越小；決策所要達成的目標與決策相距的時間段越長，決策選擇的自由度就越大。越是對迫近現實的未來制定決策，就越是沒有自由因為決策所要達到的目標與決策相距的時間越短，面對的現實的約束就越大，很多約束條件已經變成了不可改變的事實，決策就只能在這種事實的基礎上進行。如果相距的時間段比較長，決策人就有機會和可能改變現存的事實，以滿足其決策選擇的條件要求。這就是決策選擇的自由度原理。比如；一個生產家電的企業，在對當年的目標和措施制定決策時，就難以突破現有的生產品種、生產規模、生產技術和產品技術的限制來考慮問題。如果要為五年或者五十年以后的目標和戰略制定決策，它的選擇余地就非常寬廣了。它可以根據自己的價值判斷來決策，甚至對需要長時間的發展和積累才能進入的行業，包括汽車生產等也有可能選擇。較長的時間為它留下較大的決策自由度，它可以有充分的時間為想發展的產品在資金上、技術上、人才上、市場開拓上做準備。現實的狀況，除了資金實力的約束之外，其他的限制都是微不足道的。決策選擇的自由度原理為企業決策提出了一個約束，企業要想抓住廣泛的發展機遇，就必須進行長時間段的決策選擇，制定長遠的發展戰略規劃和目標。在企業的經營管理中，絕大部分企業都不重視對企業較長時間的未來，如十年、五年，甚至三年以后的發展進行思考和決策，過分強調適應市場的變化，隨行就市，什么賺錢就做什么。在這種情況下，他們除非有幸碰上一個好機會，否則很難實現自身的大發展。因為很多機會來臨時，他們都沒有為這種機會做好準備，只能看著這種機會白白錯過。機會只會光顧那些為這種機會做好準備的人。你對未來較長時間段的企業發展沒有思考和決策，也就不可能為企業的未來發展機會做好準備，所以，就永遠只能跟在市場發展機遇的后面跑，看到別人做什么賺了錢就跟著干。但問題是，當你發現別人在賺錢的時候，這個行業的市場競爭早已白熱化。有好多與你一樣的人，都看見別人在賺錢，也都會擠向這個行業。當你進入之后，往往發現這個行業的賺錢余地已經很小。而任何一個行業的進入和退出都是有成本的，也正是這種成本使那些實力不是充分強大的企業，在跟風經營中陷入困境。這種不做長時間段決策的企業，僅僅選擇跟風經營，一般很難形成自己的核心競爭力。所以這種企業永遠長不大，有的甚至越長越小，最后被淘汰出局。這不是危言聳聽，而是現實。在20 世紀90年代中期以前，某音響企業所生產的音響品名噪一時，出了不少風頭，也賺了不少錢，曾經使它在沒有一分錢負債的情況下，還保有8000萬元的銀行存款。但在這個企業中，沒有人為企業的長遠發展進行思考和決策，都只是沉浸在已取得的成功之中。當有聲有像的新產品VCD進入市場時，它舉棋不定，直到這種新產品已經大幅度吞食只有聲音的音響產品市場時，它才回過神來準備發展這個產品。但這時已經為時過晚，因為VCD的競爭已經趨于白熱化，而且靠單有聲音的音響制品所積累的資金，也隨著這種產品市場的被吞食，逐漸消蝕殆盡，它不再有資金實力與在VCD市場已有所作為的廠商進行競爭，進入VCD市場后沒有幾個回合，就敗下陣來，最終破產倒閉。這個被稱做“抱著金山沉浸”的典型，完全是上帝為不進行長時間段規劃、不進行長時間段決策的企業必然失敗的規律所安排的一個注釋。二、 企業決策顧短不顧長的四個“理由”完整的企業目標體系，必須包括企業的各個時間段上的各個方面的決策，正是這些決策的內容作為一個整體構成了企業的目標體系。在現實中，忽視長時間段的目標措施安排，認為沒有必要制定企業中、長期發展規劃的人很多，他們的“理由”一般有四： 不同決策之間在時間的協調上存在困難。決策，就是為未來的行為進行選擇，已經變成現實的東西是無法再選擇的。決策本身會形成一定的決策沉淀成本，因而使企業決策顧長難顧短，顧短又難顧長。 認為未來總是相對太遙遠，存在太多的不確定性，做與不做這種決策沒有多大的區別。 有些人做未來長時間段的決策與做短時間段的決策一樣，過分局限于現有的約束條件，不知道只要有充分的時間，可以通過努力，創造條件，改變現實。結果是，做長時間段決策時沒有充分利用這種決策的自由度，更多地尋求機會、抓住機會。 因為決策信息更不充分，從心理上難以引起充分的重視。即使有對未來較長時間段的決策，也是一種很勉強的、敷衍的決策。這些理由歸納到一點，就是決策上的時間段矛盾。但這遠不是理由。這一矛盾運用目標決策滾動制定法，很容易解決。三、 目標決策滾動制定方法在企業的目標體系中，從日、周、月、季到一年、三年、五年、十年，需要把這不同時間段的決策綜合到一起，在做長時間段決策時充分考慮其得以實施的中、短時間段上的決策，在做短時間段決策時，又充分考慮其短時間段決策所服務的已有中、長時間段決策的合理性，并根據現實發展的變化，同步對中、長時間段決策進行調整。這就是目標決策的滾動制定方法。它可有效地整合多個時間段上的決策，并且避免因長時間段上決策信息的不足造成的決策不當和失誤，消除目標剛性帶來的副作用。比如，通過滾動式地進行目標計劃決策，在完成了長、中、短時間段相結合的完整目標體系決策之后，滾動地進行長、中、短三種時間段上的目標計劃決策，即到了月末不僅為下日、下周制定目標計劃，而且為下月制定目標計劃；到了季末不僅為下月制定目標計劃，而且為下個季度制定目標計劃；到了年末不僅為下年制定目標計劃，而且為下三年、下五年制定目標計劃這就實現了月度、季度、年度、三年等多種時間段的目標決策的統一和協調，就把所有決策活動聯結為一體了。要通過長、中、短時間段組合的方式來實現其決策的協調，就是要保證遠大目標與可操作性措施結合起來，使長遠決策不空洞，短時間段決策不短視。做任何決策，因為都是針對未來的行動，所以都包含著對未來進行的預測和假設。這種預測和假設可能與未來發展的現實相吻合，也可能因為信息收集不全面而與未來發展的現實發生背離。在做短時間段決策時，重新審視和分析中、長時間段決策賴以存在的預測和假設，并不斷修正這種預測和假設，進而對早已做出的中、長時間段決策做出重新的分析，并在這個基礎上，同步做出長、中時間段的決策和再決策。四、 企業制定長時間段決策后又放棄的原因現實中，很多企業制定了企業發展的中、長期戰略規劃，但長時間段決策相對短時間段決策缺乏約束力，短時間段背離長時間段決策的事經常發生，長時間段決策有與沒有一個樣。原因有二： 在現實中，短時間段決策更局限于現實，決策人被現實的利益所左右，為現實的小利而放棄或者忽略企業長時間段決策所確定的發展方向。 長時間段決策所賴以存在的預測和假設與現實發生背離后，領導人不能正確認識，往往不自覺地夸大這種背離的影響，從而放棄了長時間決策所確定的方向。五、 不同時間段上的決策實現協調的關鍵對策不同時間段決策的協調為什么會出現問題？因為沒有人分別對不同時間段上的決策進行思考，并對不同時間段上的決策承擔責任。而且決策的時間段越長，所包含的不確定因素越多，決策的困難越大，決策的風險也越大，越是沒有人愿意對它負責。解決這一問題的辦法是在對不同層次管理人員的職責進行界定時，明確界定他們對不同時間段上的決策所承擔的責任，實行分工負責，迫使他們對自己所承擔時間段上的決策問題進行思考。所以，要保證不同時間段上的決策協調，確定不同時間段上的決策責任人是一個關鍵。就一般情況而言，對當天的事制定決策的責任，應該由基層的普通員工來承擔；班組長要對明天的事制定決策并承擔責任；車間主任等基層主管要對下周、下月的事制定決策并承擔責任；廠長要對下月、下個季度的事制定決策并承擔責任；公司經理得為下個季度、下個年度的事制定決策并承擔責任；事業部部長則要對下個年度、下三年的事制定決策并承擔責任；集團總裁、總經理則要考慮下五個年度的發展問題，并對其決策承擔責任；集團董事長還要考慮十年以后的事，并對長時間段決策承擔責任。在現實中，高層管理人員所負責的決策總是向短時間段方向滑動，擠占下屬決策的空間。沒有人為可能發生的事相對較早地做出安排，每每出現問題之后，上至集團董事長，下至基層主管，都被限制在這種現實問題的解決決策上。在這種企業，董事長和總經理都成了救火隊隊長。企業運行效益低下，下屬員工處于高度被動狀態，無法發揮自己的主觀能動性和創造性，工作積極性被高度壓抑，經常處于受挫狀態，體會不到自我的價值和成就。這里并不是說企業高層主管不能過問近期的決策問題，而是說，要把工作的重點放在企業未來的發展問題的決策上，至少要把自己的主要精力放在企業未來發展問題的決策上。也不是說企業基層員工不能參與企業相對較長時間段的決策問題的討論和選擇，而是說不能由他們對這種決策承擔責任。決策雖然需要層層分工負責，但有必要廣泛與參與。下屬對較短時間段上的事進行決策，可以邀請主要承擔相對較長時間段