公司可持續發展報告公司可持續發展，是指公司在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮公司經營目標的實現和提高公司市場地位，又要保持公司在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高。所以為保證我公司未來的良好持續發展，應該從公司內部入手，結合可持續發展理論，逐步對公司的內部管理、人力資源、經營模式、公司文化、技術水平等方面進行系統改革，建立全面的可持續發展戰略。為了能夠建立合理、完善的發展戰略，以下將就這一問題進行簡要的報告： 一、可持續發展理論隨著社會環境的變化，公司面對著變化迅速的環境很難適應，如何使公司能夠一直保持良好的發展勢頭，越來越引起公司的重視。而這就是各公司所面臨的一個基本問題持續性發展問題。就理論而言，可持續發展是既要考慮當前發展的需要，又要考慮未來發展的需要；不能以犧牲后期的利益為代價，來換取現在的發展，滿足現在利益。它的基本理論是強調信息管理、客戶管理、人員管理、公司內部管理、市場管理以及各方面人員相互之間的溝通，要求建立網絡式、多元化的發展計劃，要有前瞻性。二、公司可持續發展戰略要建立全面的公司可持續發展計劃，首先要分析公司某些要素的增長與公司發展之間的聯系與區別。公司的發展，更多地表現為公司整體上轉化資源、增加價值的能力的提高，這種能力的提高，既有量的變化，又有質的變化。實際中較為常見的，公司的可持續發展是按照“調整”的方式實現的。在調整過程中，公司的資源、工藝、組織結構等因素的變化，都是以公司盈利能力的提高、公司的未來利益最大化為指導的。公司可持續性發展應是“漸進式”的改革戰略，而且這種“漸進式”的戰略在目前公司中有其現實的接受性、操作性。 公司可持續發展戰略的提出應當是一個系統性的工程，并涉及到公司的方方面面，下面就對這幾個方面進行簡述：（一）創新與文化 創新是公司保持活力和競爭力的基本驅動力。在管理、市場、組織上的創新是公司發展的推動力和成果標志。技術創新是公司的核心任務，管理創新和制度創新是保障和服務。創新是不斷否定現有事物的前進腳步，而文化則是對過去和現有的積淀和固化。正確處理好創新與文化的關系，就是要處理好繼承和發揚、傳統與新生、守持與變革的關系，防止邯鄲學步或新陳代謝掌握不當，出現組織混亂和機能失調現象，甚至引發一些危機，威脅公司的生存和發展。在公司哲學和宗旨上、處理內外事情重要性和優先性的取舍原則上、員工的基本準則、作風，基本管理制度以及環境、風貌等建設中，點點滴滴中提煉、催化、鞏固有利組織的公司文化，是公司培育核心競爭力與可持續發展能力的關鍵要素之一。 （二）管理與治理 在產品過剩、資本過剩的時代，對大多數公司來說，制約公司發展主要因素已經不是資金和生產能力，而是公司的技術創新和管理能力，是公司技術知識和管理知識對公司的貢獻大小。為了增強公司的靈活性和應變性，公司將不再貪大求全，應降低管理費用、提高管理效率、調動員工的積極性、創造性，公司的組織結構出現前所未有的變化-一方面是組織結構從金字塔式更加扁平化，另一方面公司部門要根據形式的變化而不斷增減。公司治理有外部治理和內部治理。治理的本質是內外各種關系的正確協調處理。外部有社會公眾、社區、政府監管、媒體、市場等，內部則有投資者、經營者、監督者在決策、執行、監督方面分工協作、相互制衡的機制安排。內部治理有行為治理、財務治理以及文化治理，重在建立和完善如決策、監督、利益、風險、行為規范、投資、籌資、審計、信息披露、資本結構和股權管理、激勵約束等機制，機制的目的和作用根本在于提高人本和資本的效率。法人治理結構完善了，就能充分發揮公司的智慧和人力資源，決策、執行、監督專門化和專業化，提高運行效率，把事情做對做好，防范風險。 管理在廣義上包含治理，在狹義上則專指具體的經營管理，如戰略、生產、營銷、人力資源與組織、籌資投資、技術、公司行為等的專業化管理，以及各種基礎管理。廣義上的管理是公司的核心競爭力之一，它也被作為公司家的才能列為生產要素構成，扁平化、信息化、人性化、柔性化、系統化、創新集成化是現代管理的趨勢。 （三）制度與應急 制度是公司管理的具體表現，是公司運營的基礎。良好全面的制度體系能夠合理的分配管理公司的各項資源，保證各項工作的正常運行，所以完善現有制度，并根據發展現狀和未來發展計劃對制度體系進行調整是公司可持續發展的重要組成部分。良好的制度體系應該包括內部管理、人員管理、公司運營、工作流程管理、信息管理、市場管理、客戶管理、財務管理等方面。每一個方面都應建立獨立的管理流程和制度文件，讓日常工作有據可依。此外從公司整體角度出發，對各個方面應綜合的形成公司制度管理總則，對所有的公司行為和工作模式的主要綱領和主要內容進行確定，從而形成統一的管理理念，保證公司的正常發展。并且制度體系中還應包含應急處理制度，對各個方面出現突發事件或緊急狀況時的處理方法和工作流程進行確定，從而保證公司在面對突發事件時能夠管理有序。（四）人才與培養人是公司經營的第一要素，因此人力資源管理成為公司管理的重中只重，主要集中在公司的薪籌設計、績效考核、工作分析、素質模型、激勵約束、競爭淘汰、招聘引進、培訓開發等方面，主要的目的是為了充分調動員工的積極性、凝聚力和向心力。首先要調整人才引進政策，積極通過各種渠道引進人才，用政策吸引人才，補充人力資源。 一是積極接收大學（專）畢業生，；提高大專以上學歷人員在職工總數中的比例。二是緊緊抓住公司重組、業務調整、人才交流之機，根據公司發展的需要，引進管理、專業技術人才，培養成公司的骨干和中堅力量。三是通過重點工作鍛煉人、培養人，建立全面的培養方案，通過科學合理的培養和實際工作經驗，提高員工素質和公司管理水平。 四是通過組織多層次、多技能培訓提高員工素質，創造條件，鼓勵員工參加各類學歷教育。五是制定公平、合理的晉升制度，科學合理地調配人才，把成熟的技術、管理人才應用到合理的崗位上，從而對人力資源進行合理的調配，做到人盡其才、才盡其用。六是初步建立人力資源管理體系。通過幾年來的改革實踐，不斷總結經驗，進一步完善了人事、用工、分配、考核等配套制度,初步建立了符合現代公司制度的人力資源管理體系。按照不同部門的技術類型去完善人力資源管理，實現培訓與績效管理等工作的差異化和精細化。 （五）資源與能力 核心競爭力的兩個基本理論中，一個是資源理論，另一個是學習理論。前者主要觀點是公司的核心競爭力來自公司掌握的資源，資源越稀缺、公司占有的越多，那公司的核心競爭力就越強。巧婦難做無米之炊，沒有原料，高價買進或干脆就買不著，那自然就生產不出產品或有價格競爭力的產品。后者是強調公司以學習為核心的能力，公司只有不斷學習新東西并且學的比別人快，比別人好，才能做到人無我有，人有我優，人優我轉。這里的學習實際就是公司的各種能力，對環境變化的反應，新技術的吸收開發，管理上體制與機制的變革，流程和資源的整合，學習型組織的建立和員工素質持續提升，文化上的調整，戰略上的權變等。 （六）定位與發展 任何事物都不是孤立的，一般都有屬于與自己相同或類似以及相關的群體。群體中個體對其他個體的的影響力奠定了該個體在群體中的地位。公司戰略中我們關注的三個地位是為了分析戰略優勢和劣勢，是公司在特定時點的靜態定位。業務在公司中、公司在行業中、行業在國民經濟中，這三個關系的厘清與競爭戰略、總體戰略緊密相關。戰略是對未來的籌劃，而公司的未來基本上就是公司成長性的表現。地位反映公司過去的積累和現在的實力，成長性建立在地位和最佳走勢之上。地位一般通過主要指標重要性反映如產量占行業產量、市場占有份額、產品的差異性和獨特性等，成長性則通過增長性來判斷，如收益增長、利潤增長、資產增長、權益增長、銷售額增長等。 成長性的考慮需要綜合國民經濟增長速度、地區經濟和行業發展速度以及本公司的具體情況等諸多因素，是一個預測性和價值判斷的重要指標，它涉及具體的籌資、投資和人力資源、營銷部署等具體職能戰略，科學合理的成長性判斷是研究公司戰略的關鍵之一。對于成長性的判斷還有重要一點是對其周期的考慮。經濟周期、行業周期或產品周期、公司周期在很大程度上影響著公司的成長。 （七）競爭與合作 公司是一個營利為目的經濟組織，內外各種關系都可以歸結為兩類。一類為有利因素，通過合作取得共同利益的合作關系；一類可歸結為不利，這種不利本質上是爭搶利益，即通過互相排斥對抗來實現各自利益的競爭關系。處理好競爭與合作關系，就是要處理好公司的公共關系，公司是各種社會關系的總和。一個公司會有同行競爭