南 京 財 經 大 學 本科畢業論文（設計） 中文題目： 供應鏈管理中的供應商管理 以巴奧米特為例 英文題目: Supplier mangament of supply chain management-base on biomet company 姓 名: 溫發科 準考證號： 040108102119 專 業： 采購與供應管理 指導教師： 王 亮 2010年 3 月目錄摘要3一、引言5（一）研究背景5(二) 研究目的5二、供應鏈中供應商管理概述6（一）供應商管理基本概念與特點6（二）供應商管理的內容及七大指標的定義7三、巴奧米特供應商管理分析13（一）巴奧米特公司簡介13（二）常州巴奧米特供應商管理現狀13（三）常州巴奧米特供應商管理存在的問題17四、巴奧米特供應商管理問題的解決方案19（一）常州巴奧米特供應商的開發與集團ASL沖突的解決19（二）常州巴奧米特供應商的績效考核中的問題的應對措施21五、結束語24參考文獻：25供應鏈管理中供應商管理摘要未來的競爭是供應鏈的競爭。日趨激烈的競爭，日益受到關注的質量、總成本、長期合同、供應商基地的合理化及庫存的減少、逐漸增加的外包，就是組織和企業目前所面臨的現實世界。傳統意義上單純的購買者和供應者之間的對抗性關系已經消亡，取而代之的是正向戰略合作伙伴關系方向轉換。這伙伴公司的基礎是：相互間的信任和尊重，價值分析的使用，單一供應商來源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文從巴奧米特公司的實際出發闡述了通過優化供應商管理機制，從而提高了供應商的整體素質，有效的降級了企業運營成本，達到企業利潤的最大化。使自己始終位于全球骨科醫療器械三甲的位置。關鍵詞：競爭 戰略合作 運營成本 Suppliers management of supply chain managementAbstractThe future of competition is the competition in the supply chain. The increasingly fierce competition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the real world. The traditional sense of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner companies are: mutual trust and respect of the use of value analysis, single-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the companys Biomet expounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating costs to achieve the maximization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.Key Words competition; strategic and cooperative partnership ; Operating cost一、引言 （一）研究背景隨著世界經濟一體化進程的加速和互聯網的發展，企業之間競爭日趨激烈和透明化，怎樣能夠更有效的取得利益和降低成本已經成為世界性的課題。那么企業要想在競爭中獲得生存，其供應鏈的管理越發至關重要。供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃、控制等職能。如何通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化信息流、物流、資金流，以提高企業的競爭優勢，這是公司獲得競爭優勢的一大主題。而作為供應鏈源頭的供應商管理必然成為重中之重了，為此許多公司花費大量人力物力對員工培訓，從而更好的實施供應商管理戰略，減少因供應商問題而造成的成本的浪費。放眼國內外，不論是管理卓越的世界級企業，還是剛剛從傳統思維中高速發展的民營企業，都已經完全意識到供應商不再是一個傳統意義上物料或者服務的提供者，而是自己公司的一個不可缺少的合作者和支持者。如果一個企業沒有一個良好供應商管理體系，那是不可想象的。正是這種激烈的競爭中，如何進行更加有效的供應商管理，對于企業的生存和發展具有重大的意義(二) 研究目的從宏觀方面來講，企業存在與發展的意義就是在于為社會和人們的需要提供產品和服務，并使之感到滿意；從微觀方面來講，企業存在與發展的意義就是能夠持續經營，取得利潤，讓企業更加快速的發展。而取得利潤的方法有很多種，如何從現有的經營體制中找到產生利潤的隱藏空間，從而使企業產生利潤和效益的整體能力得到提升。正是這種愿望的驅使下，供應鏈管理正式登上了歷史的舞臺，她的成功運作給企業展現了她獨特的魅力。而作為供應鏈管理的關鍵環節的供應商管理也自然首當其沖的成為了眾多學者甚至企業研究的課題。作為一個從事采購與供應管理的人員，我覺得通過研究公司的供應商開發與管理，能夠為企業節省更多的費用，從而創造更的利潤，所以，這也是我此次為何選擇供應鏈中的供應商管理作為研究對象的主要目的。二、供應鏈中供應商管理概述 （一）供應商管理基本概念與特點1. 供應商管理的概念供應商是指可以為企業生產提供原材料，工程設備、服務以及企業一切其他資源的單位，企業要維持正常的生產運營就必須有自己的合格供應商給自己提供各方面的需求資源，所以供應商的物質供應能力以及服務對一個企業的生存發展至關重要，供應商既可以是生產企業，也可以是流通企業。供應商的管理是指對于供應商的開發、了解、選擇以及使用等綜合性工作的總稱，是企業對資源來源的控制和管理，是企業保證為生產提供可靠資源的根本。供應商管理是供應鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現準時化采購中有很重要的作用。 2. 供應商管理的特征世界級的供應商管理的特征主要包括十二個方面，他們分別是：1）投入到全面質量管理（TQM）2) 投入到及時系統（ JIT ）3) 投入到全程時間的縮減。4) 遠程戰略計劃。該計劃應該是多維的，應該將包括組織機構的供應策略在內的和與客戶需求相關的整體共同計劃充分集成。5) 供應商關系。供應商關系包括網絡、合作伙伴和聯盟。這個關系應包括供應商基庫的合理化以及把供應商劃分成“戰略的”、“有優先權的”和“非親近關系”。與戰略供應商的關系包括高度的信任、共擔風險、共享回報、數據共享以及供應商在介入生產方面的改進。6) 戰略成本管理。它涉及用于評估投標的全程生命獲取法和信息技術的應用，以達到貫穿整個供應鏈的“無縫隙”采購過程。7) 績效衡量。它包括用于且貫穿于整個工業界的水準基點法。績效的衡量尺度應在咨詢其客戶、其他組織機構單位和供應商的基礎上來制定。8) 培訓和職業發展。它應包括高級采購職位所需技能的確認以及維持員工的技能儲備量。9) 優質服務。采購應該是主動的，應能預料客戶的需求并表現出靈活性。10) 共同的社會責任。這應特別考慮職業道德、環境保護、安全措施以及支持本地供應商。11)學習。世界級采購應認識到學習和教育是事業持續改進和發展中生死枚關的因素。12) 管理和領導。盡管這一內容列在最后，但這可能是最重要的。采購任務的執行者希望贏得高級管理層的支持，自己也從中獲得樂趣，同時也應認識到觀念轉變的重要性。這樣的領導者應該是有眼光的，鼓勵公開交流的，與他人平等相處的，以及努力開發其員工和供應商的潛力的。（二）供應商管理的內容及七大指標的定義1. 供應商管理的目的簡單的說，供應商管理的目的就是實現“與供應商雙贏”。其大意是緊密合作，共同發展，你好我好大家好，都能賺到最多的錢。2. 供應商管理的內容供應商管理的主要內容包括供應商的選擇、供應商的審核、供應商檔案信息管理、供應商績效評價、供應商退出和對相關信息的查詢分析。供應商選擇、審核和供應商績效評價是供應商管理工作的重點，因為供應商的選擇和審核對企業采購和成本控制有直接的影響，而供應商的績效評價則是對采購業務最有效地支持和監督。3. 供應商七大指標體系總體上，供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。 質量指標（Quality） 常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象。 質量成本（CostofPoorQuality;COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機制造業、設備制造行業等設備原廠（OEM）采用得比較多。 質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什么質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標準。 成本指標（Cost） 常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定-這些一定要與供應商事前商定。 多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。 有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。 按時交貨率（OnTimeDelivery) 按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。 對于供應商管理的庫存（VendorManagedInventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。 值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。 上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。 服務指標（Service）服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官GeneRichter，三屆美國采購雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。 技術指標(Technology） 對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。 對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。 資產管理（AssetManagement） 供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業，由于行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。 在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標準比率可能不同：例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾十、上百，而在一些大型設備制造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得到年度降價的保證。 人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。 員工與流程（PeopleandProcess）對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等。 流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。 流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。三、巴奧米特供應商管理分析（一）巴奧米特公司簡介美國BIOMET集團是一家聞名全球的醫療器械上市公司，創建于1977年，為全球三大骨科醫療器械生產廠商之一。巴奧米特公司及其子公司設計、制造和銷售的產品被肌骨專家廣泛使用于臨床和非臨床醫療中，其產品包括：重建和固定設備、電動骨骼生長刺激設備、支撐整形設備、手術設備、普通外科工具、關節復制產品、脊柱移植片、骨骼水泥劑、骨骼代替品、頭蓋上頜骨整形移植片、牙齒重建植片和相關的設備。現BIOMET在全世界建有19家工廠和50多個分支機構，6000多名員工。巴奧米特與其子公司的產品已行銷全世界100多個國家。常州巴奧米特成立于2007年底，是專業從事人體植入類產品的生產、開發、銷售的美國獨資企業，產品主要銷往美國、歐洲和日本市場，現有員工250人。目前已經通過BST的ISO13485醫療質量管理體系認證以及美國FDA（食品與藥品監督局）的初步審核。（二）常州巴奧米特供應商管理現狀1. 巴奧米特的潛在供應商開發和審核流程潛在供應商的開發與評審作為供應鏈管理中的第一個環節，她的成敗直接制約后續供應鏈管理的成本和優劣。巴奧米特公司首先成立SAT（Supplier assement team）小組（該小組有質量、技術工程、采購三個部門聯合組成），然后遵通過對供應商的資金實力、技術條件、資信狀況，生產能力，交付狀態等進行全面的調查和審核；第二，對供應商進行分級，分級的基礎是其產品在公司產品中的主要性程度以及影響度來決定，主要分為關鍵供應商，商業關鍵供應商以及非關鍵供應商。根據其分級情況決定是問卷調查，還是現場審核，以及評審的頻率，如下圖：SAT每兩年進行一次評估如已在ASL中且供應商級別為可接受的，則無需審核SAT每兩年進行一次評估商業關鍵供應商方法關鍵供應商類別核查供應商評定調查表及現場審核供應商評定調查表及可能通過供應商審核進行評估SAT評估新供應商供應商評定調查表非關鍵供應商（圖一）供應商資格評定過程簡圖具體實施中，為了更好的把工作做細化，巴奧米特對潛在供應商和現有供應商采用不同的流程進行，我們可以從圖二中得到答案。（圖二）供應商資格評審流程2. 常州巴奧米特供應商的控制首先，建立供應商信息系統，在SAP系統建立全面的供應商的資料信息，包括供應商代碼、供應商級別、供應商供應產品名稱、產品規格型號、供應商注冊地、聯系方式、所獲得的證書、初次審核日期以及再次審核日期等等。采購部配合質量部對此系統進行維護和更新，確保供應商的信息真實性和有效性。采購部和質量部根據需要隨時可以從SAP系統導出。序列供應商代碼供應商類別產品名稱產品規格所獲的證書初次審核日期再次審核日期備注1JA0001A接骨板Dia 12IS0134852009/2/32011/2/22JA0002A鈦合金Ti3N5IS0134852009/4/122011/4/113JC0001C扳手M5ISO90012009/1/32010/1/2自評（圖三）巴奧米特供應商信息（省略了供應商名稱，注冊日期，地址，聯系方式等關鍵信息）第二，建立供應商績效考核系統質量部會同采購部每月向集團法規符合部門的相關人員人員發送關于前25名供應商的質量及交貨情況報告。具體分值質量權重為60%，交貨權重為40%。其中計算質量分值的公司為：（進料檢驗不合格數+制程中發現的不良數+當月客戶投訴涉及的不良數）/當月檢驗總數量=當月的不良率；交貨及時率的計算根據SAP系統特定的參數直接在ERP系統生成。最后，有兩個指標共同生成供應商記分卡，每月進行評估一次。第三、ASL供應商清單的管理ASL是Approved supplier list，中文意思就是被批準的供應商清單。全球供應商資料由巴奧米特集團總部采購部負責維護，列于巴奧米特網頁。下屬子公司應遵循以下原則對ASL的維護提供支持：a.優先需用集團公司的ASL供應商，各級子公司需要每個月度向集團公司采購部提交供應商績效報告，以便總公司更好的掌握集團供應商的績效情況，從而對ASL供應商進行總的考核，以保證集團公司ASL供應商的控制和資源的合理分配。 b. 各級子公司需要維護自己的ASL供應商清單，并上報集團公司總部，同時每月需向集團法規總部提交前25名供應商績效成績卡。c. 各級子公司在使用集團公司ASL供應商時，如出現質量問題而無法及時供貨時，可向集團公司申請，臨時使用子公司現有的ASL供應商進行替代，但是否即提升子公司的ASL供應商為一級供應商，需要集團公司做最終決定。d. 集團總部根據各個子公司的每月提交的報告以及供應商SCAR的完成情況，對供應商進行調整，包括取消供應商資格，供應商等級的提升等等。如圖四就是供應商取消資格的的圖示：我們可以看出等供應商的當月的績效成績低于可接受水平時，需要提交SCAR（供應商糾正措施計劃），并有質量部對其有效性以及措施的持續性進行驗證。如果連續三個季度達不到績效分數，并且不能采取有效的糾正措施時，巴奧米特就會根據實際情況采取取消供應商資格的措施。要求采取的措施連續的季度 90%可接受第1季度發出SCAR或措施計劃。不采取措施。無需采取措施/可接受水平。第2季度發出SCAR（如未發出）。發出措施計劃或SCAR。第3季度可能取消供應商資格發出措施計劃或SCAR（如未發出）。（圖四）常州巴奧米特供應商取消資格的圖示（三）常州巴奧米特供應商管理存在的問題1. 常州巴奧米特供應商的開發與集團ASL的沖突基于集團的要求，全球各個地區的子公司開展供應商開發時，要遵循優先使用集團公司ALS供應商。特別在新公司和新項目中，優勢是毋容置疑，可以盡可能的按照計劃實施項目和保證產品的質量，但從子公司的成長以及采購成本長期的控制出發，必然會有許多的弊端。那么，那么讓我們從供應鏈的角度出發，針對供應商選擇主要考慮的因素進行分析：第一、 價格因素 價格因素主要是指供應商所供給的原材料、初級產品或消費品組成部分的價格。供應商的產品價格據頂了消費品的價格和整條供應鏈的投入產出比，對生產商和銷售商的利潤率會產生一定程度的影響。由于集團ASL供應商有總部統一開發和確認的合格供應商，其價格同樣是由集團采購部統一談判決定的，對于常州工廠來說可謂是一種負擔。如何更好的降低供應商產品的價格就成為常州工廠必須考慮的問題。第二、 質量因素質量因素主要是指供應商所供給的原材料、初級產品或消費品組成部分的質量。產品的質量是供應鏈的關鍵，也是我們供應商開發所關注的第一指標，因為產品的使用價值是以產品質量為基礎的。由集團更新的ASL供應商時基于多年的供應商的績效的基礎上進行維護的，所以常州巴奧米特工廠無需多花費更多的力氣在供應商質量的提升上。但是，我們還是可發現其中存在的問題，那就是在供應商的突發質量問題時，常州工廠如何及時有效的保證生產的持續性和訂單的如期完成呢？特別是供應商在美洲或者歐洲時，如何有效的驗證供應商整改的有效性？而因為供應商質量問題產生的由于無法交貨而造成的損失由誰來負責呢？第三、 交貨準時性因素交貨準時性因素是供應商三大考核要素的第三個要素，也是供應鏈管理的一個重要指標。所謂交貨準時性是指按照訂貨方所要求的時間和地點，供應商將訂購產品準時送到指定地點。如果供應商的交貨準時性較差，就會影響工廠的生產計劃和銷售商品計劃和時機。由于常州巴奧米特所用的原材料大部分都是來自集團供應商指定的海外供應商，對于交貨準時性的控制必然成為一大挑戰，那么常州工廠該如何應付這一難題呢？第四、地理位置因素在供應鏈管理中，供應商的地理位置也是不得不考慮的問題。供應商的地理位置，也從一定程度了決定了產品的采購成本，其中包括運輸成本，庫存成本以及管理成本。從常州巴奧米特現有的關鍵物料供應商名單中，我們可以得到這樣的數據，海外供應商占全部供應商60%，而且全部是集團ASL成員。這一數據，可以充分說明了常州工廠在供應商地理位置因素上是幾乎沒有優勢而言的。2. 常州巴奧米特供應商的績效考核中的問題從傳統意義上供應商績效考核一般從質量和交貨兩個部分進行數據收集和進行供應商績效評估的，而常州巴奧米特工廠作為一個世界級的跨國公司僅僅把對于供應商的月度考核的指標集中在質量和交貨期上，顯然是無法能夠全面的反映供應商的整體能力。另外一個問題就是，如何建立一個有效的跟供應商的溝通機制也是非常重要的。對于供應商的一些改進措施的驗證要么停留在電話上，要么就停留在郵件上，這些是遠遠不夠的。那么，巴奧米特的供應商管控如何實現呢？四、巴奧米特供應商管理問題的解決方案（一）常州巴奧米特供應商的開發與集團ASL沖突的解決 1. 從質量，采購價格成本以及交貨期的考慮建立中華區ASL供應商的開發和維護。 從供應成本、質量以及交貨期三大指標為核心，再充分考慮供應商設計能力、品種柔性，特殊工藝能力、供應商信譽以及地理位置等因素，重新整合實施中華區的ASL戰略。目前巴奧米特在中國運營的兩大生產基地（浙江巴奧米特醫藥產品，常州巴奧米特醫療器械）和一個采購中心（LCC），我們可以考慮兩大生產基地的供應商資源實現共享，以采購中心為龍頭，逐漸建立一個以中國，加上周邊相鄰國家的供應商群體，從而替代由歐美供應商領跑的局面。這個中華區的ASL和集團的ASL實行并行的方式，一方面我們使用中華區的ASL供應商時，可以盡可能的享受到物料價格低廉、運輸成本和供應商管理成本降低所帶來的利潤。另一方面，我們也可以在中華區供應商出現嚴重質量問題而無法供貨時，也可以從集團ASL供應商中得到有效的解決方法。再者使用中華區ASL供應商，更加有利于常州工廠跟供應商的交流和互動，從而為新品開發和質量問題的處理贏得了時間，降低因此而帶來的風險。2. 從地理區域和服務方面出發基于中華區ASL的JIT采購模式。準時采購也叫JIT采購法,是一種先進的采購模式,是一種管理哲理。JIT哲理的核心是:JIT的思想核心可以歸結為在恰當的時間、地點,以恰當的數量和質量提供恰當的物品,消除一切無效的勞動與浪費,超過所需要最小數量的任何東西都將被看成是浪費,因為在現在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在現在被使用。JIT十分重視客戶的個性化需求;重視人的作用;重視對物流的控制,主張在生產活動中有效降低采購、物流成本;要求全過程各階段都要具有高水平的質量、良好的供應商關系以及對最終產品需求的準確預測。準時化采購和準時化生產一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的滿足消費，從而極大降低企業的采購成本和經營成本，提高企業的競爭力。與傳統面向庫存的采購不同的是，JIT采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貨是直接送到需求點上，品種、數量、質量等都要符合用戶的要求。因此我覺得解決目前常州巴奧米特供應商管理地理和服務滯后的一個良好的路徑當然首推JIT模式。當然JIT模式的運用的基礎就是建立在中華區ASL供應商群體建立的基礎上的，這個正符合我們提議建立中華區ASL供應商的目的就是降低價格成本以及更加有利于供應商質量管理為出發點，并能形成一個短距離的供應鏈，從而為下一步的JIT管理模式打下基礎。在這個模式下，信息溝通、經營成本、庫存等都會有明顯的改善，提高了供應鏈的競爭力。如果常州巴奧米特工廠可以好處是顯而易見的，如(1)供應商同采購方建立了戰略合作伙伴關系,雙方基于以前簽訂的長期協議進行訂單的下達和跟蹤,不需要進行再次詢價報價的過程。(2)在同步供應鏈計劃的協調下,制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行,縮短了用戶響應時間。(3)采購物資直接進入制造部門,減少了采購部門的庫存占用和相關費用。(4)進行了企業和供應商之間的外部協同,提高了供應商的應變能力。3. 基于全球ASL供應商的應對方案當然根據公司集團的程序，要想實現上述的兩個應對措施還需要很長的一段時間。那么在當前該如何應對有質量問題或者服務問題帶來的麻煩呢？我們從公司的供應商開發流程中，不難發現有一些環節的缺失，那就是對供應商約束的一些協議的簽訂沒有文明規定和實施。在供應商審核結束并公布審核結果后，此時技術部門就開始介入，與供應商簽訂相關的技術協議以及保密協議。此協議確保供應商能夠滿足本公司對于供應商產品的技術要求以及工藝參數的設定，此協議也是作為商務采購合同的前提。但是巴奧米特常州工廠并沒有開展此協議的簽訂。另外一種重要的協議就是質量協議，其內容包括來料質量檢測的方式方法以及不良的處理、生產過程中出現不良的處理、客戶處出現不良的處理、相關文件提交問題、相關生產設備工藝以及材料變更的通知事宜、另外還包括質量保證金的提交問題以及質量罰款的出具的流程等等。所以我建議工廠跟所有供應商簽訂技術協議以及質量保證協議，一方面是督促供應商提高質量，加強服務意識，另一方面降低有供應商問題而導致的經營成本和無法履行交貨而造成的經濟損失。我相信一旦我們有正式的協議作為一種保證和督促，無論供應商來自何方我們可以更加有效的對供應商進行管理。4. 基于集團ASL供應商供貨及時性的管理為了更好的保證產品供應的及時性，那么就需要采購部門和銷售部門合作，能夠及時有效的得到客戶的訂單預期，同時把這個預期及時的傳遞給供應商。由于常州巴奧米特工廠海外供應商占60%以上，所以建議目前在沒有建立中華區ASL的情況下，采用適當備庫存的方法來保證供貨及時性。當然這些備貨都讀需要基于ABC科學的管理方法，盡可能降低由于庫存造成的額外庫存成本以及管理成本等。另外建議常州工廠跟海外供應商進行ERP系統的同步，在任何時候，供應商可以從系統里看到客戶需求的變化，從而更加有效的調整公司的生產和發貨計劃。（二）常州巴奧米特供應商的績效考核中的問題的應對措施1. 建立更加系統有效的供應商績效考核體系，全面的考量供應商的能力。常州巴奧米特工廠應明白供應商綜合評定不僅是采購部門的事情，還要和生產部門、質量部門和財務部門等一起對供應商進行考核，對于不同的供應商利用統一的指標和評分標準進行評定，不同的部門先設定不同的評定項目和評定評分標準交與采購部門后，由采購部門負責統計整理出一套符合兼顧各部門的統一的評定標準，滿分為100分制，主要項目可以分為品質、交期、價格、服務以及其他項目： A、質量評定：產品質量是最為重要的因素，特別是在開始運作的過程中，要嚴格加強對供應商的質量控制，對每批次的來料要逐一進行全檢或者抽檢，全檢對于數量很多材料時，往往占用大量的人力和時間，所以我們可以根據不同的級別采用不同AQL（可接受的質量水平）的值來抽樣的方式進行批次檢查。鑒于品質的重要性，把品質評定為50分，每月進行評定一次。我們可以通過兩個指標進行考核，其計算公式分別為：（進料檢驗不合格數+制程中發現的不良數+當月客戶投訴涉及的不良數）/當月檢驗總數量=當月的不良率。質量分數=50當月的不良率。在這里，我們把常州巴奧米特原來的權數從60%降低到50%。B、交貨評定：交貨期是考核供應商物流供貨能力的一個重要的指標和控制庫存的一個重要因素。及時準確的交貨不僅可以及時滿足我們的生產計劃，一定程度上還可以減少我們的庫存壓力和提高資金周轉率，這個指標主要由采購部門和倉庫部門進行控制和考核。在這里我們把巴奧米特原來的權數40%降低到30%，即30。具體公式如下：交貨完成率到期應交貨數量/當月訂單數量，該項考核得分30交貨完成率。按照我們的訂單要求準時交貨是提高該項得分的重要因素，如果訂單交期延誤、提前或者不交，都會影響當月的考核分數，還會以累計的方式影響以后每月的得分，可謂得不償失。 C、價格評定：價格是影響供應商參與競爭的重要因素，采購部門必須給自己的采購資材制定合理的價格考核機制，供應商提供的價格水平，可以和市場時候同類產品的價格進行相應的比較，從而制定出比較合理的價格指標，該項考核分數為10分，考核類別為：價格公平合理，報價快捷（10分）；價格合理但報價緩慢滯后（8分），價格稍高，但是報價滯后（3分）；價格不合理或者報價很滯后（0分）。我個人認為通過對以上指標的考核，可以從更加有效地幫助常州巴奧米特工廠對供應商的管理。 D、服務評定：對供應商服務的考察主要是看供應商的配合程度，在和供應商的相處過程中市場會出現非人為因素的影響而必須對計劃進行調整的情況，這種情況往往對于我們需求方來說是個很難控制的事情，這時候更需要的是供應商來改變不利的情況，及時的扭轉現狀，這樣會對我們很有利。因此對供應商的配合程度考核主要的也是靠我們的主觀因素來決定，具體指標和得分為：出現問題積極配合和承擔由此造成的損失（10分）；不想配合和辯解（5分）；抱怨問題的存在和對問題視而不見（0分）。 E、評定等級：常州巴奧米特可以每月進行供應商評定分級，并把相關的數據在下個下月初發給相關供應商。具體的供應商評定的等級劃分如下：平均分得分90100為A類；得分8090分的為B級；得分7080的為C級；得分70一下的為D級，對于不同的評定等級我們要配套相應的激勵機制對好的供應商進行獎勵，對不好的給予相應的懲罰。 F、評定處理：在通過以上不同指標對供應商進行考核后，我們建議巴奧米特對不同的供應商考核結果進行處理，從而給供應商警鐘長鳴的作用，只有這樣我們才能激發供應商各方面的潛能更好的為我們服務。對于A類的供應商，我們將進一步和供應商建立友好合作的良好關系，進一步的增加我們的訂單數量和金額，在付款和檢驗的時候給予優惠獎勵，在一些通用的采購訂單上給予更多的傾向；在B類供應商方面，我們將發建議書建議供應商就不足的方面進行改善，如果供應商可以認識到自己的不足和有待改善的地方，我們將進一步把其納入良好供應商的名單上，逐步和其建立親密的合作關系。在C/D兩類供應商方面，我們將發把有進一步合作潛能的供應商進行品質、采購、人員等方面給予必要的幫助和使其