管理學(xué)原理試題庫(kù)管理學(xué)精品課程組編寫(xiě)管理學(xué)試題（一）一解釋名詞（每小題4分，共20分） 1管理 2限定因素原理 3人員配備 4正式溝通 5例外原理二簡(jiǎn)述題（每小題10分，共60分） 1梅約的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)？ 2部門(mén)劃分的標(biāo)志與方法？ 3馬斯洛的需求層次理論？ 4傳統(tǒng)的非預(yù)算控制的方法有哪些？ 5管理追求“1+12”的協(xié)同效應(yīng)，如何通過(guò)管理增加這種協(xié)同效應(yīng)？ 6領(lǐng)導(dǎo)在組織中的重要性？三單項(xiàng)選擇題（每小題3分，共60分） 1一家公司生產(chǎn)了一種單價(jià)為兩萬(wàn)元的家用電熱水器，市場(chǎng)評(píng)價(jià)其實(shí)用性能確屬一流，但卻頗為滯銷。則該公司此次開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品失敗的原因主要是： A 未能令廣大消費(fèi)者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn) B 只注重產(chǎn)品技術(shù)性能，忽視市場(chǎng)價(jià)格承受力 C 人們習(xí)慣用煤氣煮開(kāi)水喝 D 產(chǎn)品性能和結(jié)構(gòu)仍未盡人意 2產(chǎn)品策略就是要考慮本企業(yè)能為顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足他們的要求。以下四項(xiàng)中，哪一項(xiàng)與產(chǎn)品策略關(guān)聯(lián)甚少？ A 產(chǎn)品品牌和商標(biāo) B 產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng) C 產(chǎn)品的交貨期 D 產(chǎn)品的生產(chǎn)貸款 3一家生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)的總經(jīng)理說(shuō)：“我們生產(chǎn)的是照相機(jī)，銷售的是人們美好的回憶和永久的紀(jì)念。”總經(jīng)理的這句話體現(xiàn)了： A 企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的追求 B 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 C 企業(yè)的使命 D 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)手段 4石油勘探業(yè)和普通餐飲業(yè)的進(jìn)入壁壘的區(qū)別是： A 石油勘探業(yè)的進(jìn)入壁壘比普通餐飲業(yè)高 B 石油勘探業(yè)的進(jìn)入壁壘比普通餐飲業(yè)低 C 兩個(gè)行業(yè)的進(jìn)入壁壘都比較高 D 兩個(gè)行業(yè)的進(jìn)入壁壘都比較低 5生活必需品的需求價(jià)格彈性特點(diǎn)一般為 A 彈性較大 B 彈性很大 C 毫無(wú)彈性 D 彈性較小 6市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中要提倡以“義”取利，“義”應(yīng)該是指： A 義氣 B 法律 C 和氣 D 倫理道德 7企業(yè)管理者可以分為基層管理者中層管理者高層管理者三種，高層管理者主要負(fù)責(zé)制定： A 日常程序性決策 B 長(zhǎng)遠(yuǎn)全局性決策 C 局部程序性決策 C 短期操作性決策 8企業(yè)管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是： A 設(shè)法消除 B 嚴(yán)加管制 C 善加引導(dǎo) D 積極鼓勵(lì) 9企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是： A 戰(zhàn)略不同，要求開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)隨之不同，從而會(huì)影響部門(mén)設(shè)置 B 不同戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門(mén)與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系 C A和B都對(duì) D A和B都不對(duì) 10制約企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的主要問(wèn)題為： A 人才隊(duì)伍的素質(zhì)與投入精神 B 資金的籌措與運(yùn)用 C 產(chǎn)品所處的生命周期階段 D 組織結(jié)構(gòu)合理與否 11企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶，由若干個(gè)企業(yè)科研單位及經(jīng)營(yíng)組織聯(lián)合而成的經(jīng)濟(jì)組織。以下說(shuō)法中，哪一種比較確切的表達(dá)了企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)？ A 具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織 B 具有母子公司體制的獨(dú)立法人 C 是多個(gè)獨(dú)立法人企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織 D 是以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織 12目標(biāo)管理的基本過(guò)程為 A 獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目標(biāo)循環(huán)建立目標(biāo)體系檢查和評(píng)價(jià)組織實(shí)施 B 建立目標(biāo)體系組織實(shí)施檢查和評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目標(biāo)循環(huán) C 檢查和評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目標(biāo)建立目標(biāo)體系組織實(shí)施 D 獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目標(biāo)循環(huán)建立目標(biāo)體系組織實(shí)施檢查和評(píng)價(jià) 13下列預(yù)測(cè)方法中屬于定性預(yù)測(cè)方法的是： A 回歸分析方法 B 時(shí)序預(yù)測(cè)方法 C 特爾斐法 D 投入產(chǎn)出法 14提出“管理就是決策”的是： A 西蒙 B 孔茨 C 德魯克 D 法約爾 15“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的原因用管理學(xué)解釋是： A 人多了辦不成事 B 職責(zé)不清 C 無(wú)人領(lǐng)導(dǎo) D 沒(méi)有監(jiān)督 16根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的方法不同可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分位專制民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)點(diǎn)是： A 紀(jì)律嚴(yán)明，管理規(guī)范，賞罰分明 B 組織成員具有高度的獨(dú)立自主性 C 按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力 D 員工關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性 17企業(yè)管理人員的來(lái)源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的影響來(lái)看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問(wèn)題是： A 會(huì)打擊外埠人員的應(yīng)聘積極性 B 不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定 C 不利與對(duì)選聘對(duì)象的全面了解 D 會(huì)引起同事不滿并造成近親繁殖 18以下四種溝通形式中，最能使組織士氣高昂的溝通形式是 A 鏈?zhǔn)綔贤?B 環(huán)式溝通 C Y式溝通 D 輪式溝通 19委員會(huì)制相對(duì)于個(gè)人負(fù)責(zé)制來(lái)說(shuō)，其實(shí)質(zhì)是： A 職權(quán)在同一管理層次上的分配 B 民主管理 C 代表各方面的利益 D 激發(fā)主管人員的積極性 20主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)的理論是： A 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流 B 不成熟成熟連續(xù)流 C 管理方格圖 D 路徑目標(biāo)理論四案例分析（每小題只有一個(gè)選項(xiàng)正確，每小題5分，共60分） 案例1：韓老板的經(jīng)營(yíng)策略 韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開(kāi)小餐館為生，直至20世紀(jì)50年代初他父親還一直在村里開(kāi)小餐館。那時(shí)他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門(mén)絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng)，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。 改革開(kāi)放以后，他專門(mén)辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經(jīng)營(yíng)，但卻門(mén)庭若市。錢(qián)越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城，儼然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門(mén)生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。 韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨(dú)門(mén)絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長(zhǎng)期立足之本，也是公司對(duì)愛(ài)好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的口號(hào)，高價(jià)聘請(qǐng)品嘗師把關(guān)，十分重視對(duì)企業(yè)中廚工、技師、采購(gòu)員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工廠技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上韓老板極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。 后來(lái)，經(jīng)人引薦，港商李先生拜訪了韓老板。李先生在香港經(jīng)營(yíng)多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到廣東好幾個(gè)市、縣，財(cái)力雄厚，見(jiàn)多識(shí)廣。李先生品嘗過(guò)韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠(chéng)意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對(duì)此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時(shí)，李先生認(rèn)為：韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢(shì)，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板借產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢(shì)，不失時(shí)機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港、澳地區(qū)及東南亞華人眾多的國(guó)家拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來(lái)，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢(shì)，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。 對(duì)于李先生的想法，韓老板聽(tīng)后不以為然，面顯慍色道：“我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)道德，萬(wàn)萬(wàn)不可行。”兩人因看法分歧，引起了爭(zhēng)辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來(lái)。最后，李先生大聲叫道：“你真是個(gè)頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)不利用，真是不可理喻!”韓老板聽(tīng)后，臉色鐵青，拍案而起道：“人各有道，我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢(qián)的法子你自己去賺好了。你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋”。說(shuō)罷叫聲“送客”，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。 請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題： 1在決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)者主要應(yīng)該考慮 A經(jīng)營(yíng)者的文化與學(xué)識(shí)水平 B經(jīng)營(yíng)者的個(gè)性與價(jià)值觀等特點(diǎn) C經(jīng)營(yíng)者個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷與知識(shí)背景 D企業(yè)內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用 2以下關(guān)于本案例中，韓老板企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功決定因素的論述中，哪一條最完整? A產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與專門(mén)的生產(chǎn)技術(shù) B韓本人注重質(zhì)量與服務(wù)，與顧客間的人緣關(guān)系好 C改革開(kāi)放政策及市場(chǎng)中的需求與機(jī)會(huì) D“天時(shí)”、“地利”、“人和”等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合 3李先生建議韓老板采取的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是： A對(duì)有獨(dú)立市場(chǎng)、獨(dú)立利益的產(chǎn)品實(shí)行分權(quán)管理 B各事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，成為利潤(rùn)中心 C公司總部保留重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問(wèn)題決策權(quán) D以上三者都是 4觀察韓老板與李先生從開(kāi)始接觸到不歡而散的過(guò)程，你認(rèn)為他們主要缺乏哪類管理技能? A概念技能 B人際技能 C技術(shù)技能 D，技術(shù)與概念技能 5韓老板與李先生產(chǎn)生分歧意見(jiàn)的根本原因在于： A追求社會(huì)效益與追求經(jīng)濟(jì)效益思想的對(duì)立 B兩種不同經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的沖突 C兩位企業(yè)家個(gè)性上的差異 D兩種不同經(jīng)營(yíng)做法上的矛盾 6從企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)成功的可能性來(lái)看，你認(rèn)為以下哪一回答更為適當(dāng)?A李先生的主張必能取勝，因?yàn)樗`活進(jìn)取B長(zhǎng)遠(yuǎn)看韓老板會(huì)成功，因?yàn)樗麑?duì)顧客負(fù)責(zé)C需要結(jié)合政府政策市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求變化等因素變化情況綜合考慮D以上三條全不對(duì) 案例2：YG公司的技術(shù)引進(jìn)(每小題2分，共12分) YG公司是L省一家生產(chǎn)鋁型材的公司。1991年，該公司獲得信息，彩色鋁型材將成為20世紀(jì)90年代我國(guó)新的鋁型材發(fā)展趨勢(shì)，用這種彩色鋁型材做高大公共建筑物內(nèi)外的裝飾，會(huì)取得很好的藝術(shù)效果。當(dāng)時(shí)我國(guó)還沒(méi)有一家企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品，YG公司若能率先生產(chǎn)這種產(chǎn)品，未來(lái)市場(chǎng)前景看好。 1992年，恰好YG公司獲得了世界銀行貸款，從意大利引進(jìn)了全國(guó)第一條彩色鋁型材自動(dòng)生產(chǎn)線。這是當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的設(shè)備，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化程度很高，只用很少的工人即可操縱全部生產(chǎn)過(guò)程。 YG公司在意大利專家的技術(shù)指導(dǎo)下，于1993年即把全部設(shè)備安裝完畢，試車一次成功，公司全體員工興高采烈。YG公司開(kāi)了慶功會(huì)，對(duì)有功人員進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，并向L省政府和中央有關(guān)單位報(bào)喜。意大利專家認(rèn)為他的任務(wù)已經(jīng)完成，于慶功會(huì)后第二天即飛回意大利。 但1994年初該生產(chǎn)線剛正式投產(chǎn)，就發(fā)生了問(wèn)題，機(jī)器才開(kāi)動(dòng)了半天就卡了殼，幾位大學(xué)剛畢業(yè)的技術(shù)員費(fèi)了九牛二虎之力也沒(méi)有找出毛病在哪里。攤開(kāi)圖紙，因?yàn)槎际且獯罄模l(shuí)也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利專家請(qǐng)回來(lái)。這位外籍專家這里動(dòng)一動(dòng)、那里敲一敲，沒(méi)用兩小時(shí)，生產(chǎn)線又正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。這位外籍專家認(rèn)為這臺(tái)設(shè)備質(zhì)量是好的，關(guān)鍵是中國(guó)技術(shù)員和工人還沒(méi)有掌握操作技術(shù)。公司劉經(jīng)理決定挽留意大利專家在廠再工作一個(gè)月，專門(mén)對(duì)中國(guó)技術(shù)人員及工人進(jìn)行培訓(xùn)。劉經(jīng)理說(shuō)：“我們絕對(duì)不能再吃瞎子啞巴虧了。”但在意大利專家培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，彩色鋁型材生產(chǎn)線仍不能正常運(yùn)行，主要原因是公司的技術(shù)員和工人掌握不好軋制工藝及染色工藝，軋制出來(lái)的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專家臨行前曾說(shuō)過(guò)，這個(gè)手藝主要靠練習(xí)。于是生產(chǎn)線上的工人及技術(shù)員又花了一年時(shí)間進(jìn)行實(shí)際操作訓(xùn)練，1995年初，終于算是真正掌握了操作技術(shù)，這臺(tái)引進(jìn)設(shè)備可以正式投入運(yùn)行了。 正當(dāng)公司準(zhǔn)備正式生產(chǎn)彩色鋁型材時(shí)，國(guó)內(nèi)卻已有8家企業(yè)在近兩年時(shí)間里先后生產(chǎn)出彩色鋁型材來(lái)了，其中最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手X公司已經(jīng)占領(lǐng)了我國(guó)華東、華南及西南各省的市場(chǎng)，其他7家企業(yè)也已把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)瓜分完畢，因而YG公司的產(chǎn)品一直打不開(kāi)市場(chǎng)。 YG公司的彩色鋁型材生產(chǎn)線年生產(chǎn)能力達(dá)7 000噸，而1995年才售出去300來(lái)噸。這種彩色鋁型材的生產(chǎn)特點(diǎn)是批量愈小愈難組織，尤其是小批量、彩色品種更換頻繁的，每換一種顏色，就要對(duì)上色設(shè)備徹底清洗一次，費(fèi)時(shí)費(fèi)事，生產(chǎn)成本亦隨之上升。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，YG公司陷入了困境。 針對(duì)上述情況，經(jīng)劉經(jīng)理與YG公司高層領(lǐng)導(dǎo)們多次研究，決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司，即彩色鋁門(mén)窗廠、彩色玻璃幕墻廠、裝飾公司及土木建筑公司。其本意是如果這兩個(gè)廠及兩個(gè)公司生意較好，公司生產(chǎn)的彩色鋁型材就可內(nèi)部消化掉12至23，這樣彩色鋁型材的銷售就不成問(wèn)題了。這兩個(gè)廠及兩個(gè)公司于1997年初成立。目前彩色鋁門(mén)窗廠已建立了一條生產(chǎn)線，開(kāi)工一年來(lái)，由于這一產(chǎn)品尚未被人們所認(rèn)識(shí)，價(jià)格較貴，因此生意清淡，沒(méi)有利潤(rùn)。彩色玻璃幕墻也有一條生產(chǎn)線，并已正式投產(chǎn)了，但聽(tīng)說(shuō)建設(shè)部不久要發(fā)文，為防止反射光污染和熱污染，今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墻，因此該廠發(fā)展前景并不看好。而裝飾公司和土建公司遇到的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，全國(guó)有四路建筑裝飾及土建大軍，即有中央部委一級(jí)及各省市一級(jí)的公司，有解放軍武警部隊(duì)的公司，有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開(kāi)辦的公司，有中外合資企業(yè)，全國(guó)的建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過(guò)全國(guó)每年的建筑及裝飾任務(wù)量，僧多粥少，競(jìng)爭(zhēng)幾近白熱化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： 7在YG公司決策引進(jìn)彩色鋁型材生產(chǎn)線時(shí)，主要是出于什么考慮? A公司有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力 B公司有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 C產(chǎn)品具有很好的市場(chǎng)前景 D公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn) 8從管理上來(lái)看，引進(jìn)生產(chǎn)線直至1995年初才正式投入運(yùn)行，其主要原因是什么? A引進(jìn)生產(chǎn)線質(zhì)量有問(wèn)題 B中國(guó)工人技術(shù)水平太差，掌握不了 C公司技術(shù)人員水平不夠 D沒(méi)有對(duì)操作工人進(jìn)行上崗預(yù)培訓(xùn) 9公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場(chǎng)一直打不開(kāi)的主要原因在于： A彩色鋁型材產(chǎn)品還沒(méi)有被市場(chǎng)所接受 B公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質(zhì)量要求 C小批量生產(chǎn)對(duì)公司來(lái)說(shuō)生產(chǎn)成本太高 D整個(gè)彩色鋁型材市場(chǎng)已被其他企業(yè)搶先占領(lǐng) 10公司決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司，主要出于以下哪一種考慮? A促進(jìn)公司向多角化經(jīng)營(yíng)發(fā)展 B新辦工廠與公司的市場(chǎng)前景看好 C解決公司彩色鋁型材的銷售問(wèn)題 D以上三種說(shuō)法都不對(duì) 11據(jù)本案例資料，對(duì)建筑及裝飾市場(chǎng)最有可能作出以下哪種判斷? A開(kāi)發(fā)不夠 B有待開(kāi)發(fā) C正在成長(zhǎng) D供大于求 12YG公司技術(shù)引進(jìn)失敗的主要原因是：A沒(méi)有及時(shí)掌握引進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)B對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)不需要C職工及技術(shù)人員水平不高，素質(zhì)太低D不能認(rèn)為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn) 管理學(xué)試題（二）一解釋名詞（每小題4分，共20分） 1改變航道原理 2目標(biāo)管理 3組織結(jié)構(gòu) 4激勵(lì) 5控制趨勢(shì)原理二簡(jiǎn)述題（每小題10分，共60分） 1泰羅“科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容？ 2預(yù)測(cè)的重要性？ 3管理的職能有哪些？ 4當(dāng)代中國(guó)的主管人員應(yīng)具備哪些素質(zhì)？ 5管理追求“1+12”的協(xié)同效應(yīng)，如何通過(guò)管理增加這種協(xié)同效應(yīng)？ 6非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？三單項(xiàng)選擇題（每小題3分，共60分）1某壟斷企業(yè)將其產(chǎn)品價(jià)格從90元提高到100元，發(fā)現(xiàn)其銷售額從每月45 000元上升到每月50 000元，則該產(chǎn)品為：A非必須消費(fèi)品 B低檔生活用品 C積壓處理品 D生活必需品2股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是：A董事長(zhǎng) B股東會(huì) C監(jiān)事會(huì) D總經(jīng)理3對(duì)于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司，要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織形式是最合適的? A直線職能制 B矩陣制 C事業(yè)部制 D委員會(huì)制4下列非正式組織的作用中，哪一種是對(duì)組織管理工作最不利的?A不同正式組織間成員集中于同一非正式組織中B在非正式組織中傳播著小道消息C非正式組織間有明顯的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 D非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領(lǐng)導(dǎo)的影響力和號(hào)召力5基本需求規(guī)律之所以成立，是由于存在：A替代效應(yīng) B收入效應(yīng) C互補(bǔ)效應(yīng) D A+B6曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持紅樓夢(mèng)的創(chuàng)作，是出于其： A自尊需要 B情感需要 C自我實(shí)現(xiàn)的需要 D以上都不是7一名計(jì)算機(jī)用戶發(fā)現(xiàn)，486計(jì)算機(jī)在深圳的價(jià)格為6 500元，而在蘭州的價(jià)格為7 500元。這是由于計(jì)算機(jī)銷售商采取了：A歧視定價(jià)法 B成本加成定價(jià)法 C目標(biāo)利潤(rùn)率法 D邊際成本法8在產(chǎn)品的生命周期中，哪一階段需要高額的廣告投資?A投入期 B成長(zhǎng)期 C成熟期 D衰退期 9某公司原先是一家設(shè)備制造企業(yè)，后為減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司的銷售部職員均來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，毫無(wú)銷售經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展初期銷售業(yè)績(jī)很差。后來(lái)，公司對(duì)銷售部職員進(jìn)行了正規(guī)的培訓(xùn)，并改進(jìn)銷售部的裝飾風(fēng)格，才逐漸扭轉(zhuǎn)了銷售業(yè)績(jī)的不景氣狀況，開(kāi)始盈利。從中可以得出以下哪個(gè)結(jié)論? A公司的銷售計(jì)劃做得不好 B一項(xiàng)戰(zhàn)略的成功要依賴正確的戰(zhàn)術(shù)支持 C不能盲目進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng) D銷售和生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不可或缺的兩部分10一般來(lái)說(shuō)，唱片公司所處的組織環(huán)境是： A簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的 B簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的 C復(fù)雜和穩(wěn)定的 D復(fù)雜和動(dòng)態(tài)11我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)采用的是下面哪一種組織形式?A直線制 B職能制 C直線職能制 D事業(yè)部制12某公司不同品牌產(chǎn)品由不同部門(mén)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，請(qǐng)問(wèn)該公司是按什么方式劃分組織部門(mén)的? A 企業(yè)職能 B顧客特點(diǎn) C不同產(chǎn)品 D不同區(qū)域13高層管理者的主要工作是：A決策 B控制 C協(xié)調(diào) D領(lǐng)導(dǎo)14對(duì)一家大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，授權(quán)具有非常重要的意義，這主要是因?yàn)椋篈有利于中層干部的培養(yǎng) B使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，能專心處理重大的關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略問(wèn)題C充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不足D提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，從而提高效率15在企業(yè)資產(chǎn)中，以下哪一項(xiàng)是無(wú)形資產(chǎn)?A企業(yè)戰(zhàn)略 B企業(yè)行為準(zhǔn)則C企業(yè)市場(chǎng)商譽(yù) D企業(yè)文化16許多企業(yè)和研究院(所)都設(shè)有免費(fèi)咖啡廳，這一設(shè)置的主要目的是：A形成非正式組織 B促進(jìn)信息溝通C增加企業(yè)凝聚力 D給員工一個(gè)放松的場(chǎng)所17根據(jù)菲德勒權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性主要是要與環(huán)境相適應(yīng)。以下哪一個(gè)因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性沒(méi)有影響? A職位權(quán)力 B客觀因素 C任務(wù)結(jié)構(gòu) D領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 18通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保健品市場(chǎng)的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的： A經(jīng)濟(jì)因素 B技術(shù)因素 C社會(huì)因素 D政治因素 19管理者對(duì)某一情況進(jìn)行分析，從而提出行動(dòng)方案。因此，他需要做以下工作：(1)分析評(píng)價(jià)各方案；(2)確定決策目標(biāo)；(3)選擇滿意方案并實(shí)施；(4)認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題；(5)擬定備選行動(dòng)方案。正確的分析思路和程序應(yīng)該是：A (5)一(3)一(4)一(1)一(2) B (4)(2)(5)一(1)一(3) C (5)一(4)一(2)一(1)一(3) D (4)一(5)一(1)一(2)(3) 20根據(jù)某地統(tǒng)計(jì)年鑒，該地區(qū)去年的電話占有率為每百人34.5部。有人為核實(shí)該數(shù)據(jù)，在該地區(qū)隨機(jī)調(diào)查了200名居民，發(fā)現(xiàn)擁有電話的為45人，這一結(jié)果說(shuō)明： A該地區(qū)的實(shí)際電話占有率為每百人22.5部 B所選居民可能只回答了家中擁有電話的數(shù)量 C抽樣調(diào)查的樣本量過(guò)小，所以該結(jié)論不具有參考價(jià)值D建議再調(diào)查200人，將平均值作為最后結(jié)果四、案例分析 (每小題只有一個(gè)答案正確，每小題5分，共60分) 案例1 英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品 1968年，英特爾公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在70年代末，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子、計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來(lái)自日本企業(yè)的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。 1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM(動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器)第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開(kāi)始供應(yīng)32位的803860 386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完成，開(kāi)始供應(yīng)。 386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英特爾已供應(yīng)了約80萬(wàn)片芯片，而80286在同期只供應(yīng)了50萬(wàn)片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入的3040。 英特爾80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的唯一貨源，英特爾需要努力滿足對(duì)386的不斷增長(zhǎng)的需求。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā)l微米的386，嘗試將原來(lái)的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時(shí)，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。 1989年4月，80486誕生。 486微處理器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管，包含的電路元件是386的四倍。486的設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人年，而386是80人年o 486得益于英特爾開(kāi)發(fā)的專有設(shè)計(jì)工具的改進(jìn)o 486開(kāi)發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)行舊版本軟件。 1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。l英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室? A可能是由于俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善B英特爾公司在DRAM市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳C英特爾需要集中人員開(kāi)發(fā)公司的核心產(chǎn)品D俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便2英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸?A縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本B縮小386芯片的尺寸可以說(shuō)明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)C縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量D縮小385芯片的尺寸可以滿足市場(chǎng)的需求3從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看，福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是：A特殊組織 B資源供應(yīng)商 C服務(wù)對(duì)象 D競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4開(kāi)發(fā)486需要大量的各種資源投入，對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用以下哪種組織形式：A直線制 B職能制 C事業(yè)部制 D矩陣制5從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上:A日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)B英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位C價(jià)格比性能和質(zhì)量更重要D產(chǎn)品壽命周期縮短680年代早期，英特爾公司在386微處理器市場(chǎng)上處于：A壟斷競(jìng)爭(zhēng) B完全壟斷 C完全競(jìng)爭(zhēng) D寡頭壟斷案例2 HT公司的跳躍騰飛與未來(lái)發(fā)展HT公司創(chuàng)建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)、中國(guó)郵電工業(yè)總公司(PTIC集團(tuán))的核心成員廠。經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來(lái)，充分利用改革開(kāi)放的大好時(shí)機(jī)，依托科技與人才的優(yōu)勢(shì)，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺(jué)深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開(kāi)發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無(wú)線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。從1958年建廠到1979年，HT公司的經(jīng)營(yíng)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行的，企業(yè)沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1980年后，郵電部的生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，擁有3 000多萬(wàn)元生產(chǎn)能力的HT公司只拿到了90萬(wàn)元的計(jì)劃生產(chǎn)指標(biāo)，此時(shí)HT公司的決策者決定開(kāi)發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高，但頗有市場(chǎng)需求的電視機(jī)電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產(chǎn)存量，1984年企業(yè)的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到16 031元，銷售收入為2 785萬(wàn)元，均比1980年增加了一倍。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了HT公司全體員工的市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)與營(yíng)銷能力。在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競(jìng)爭(zhēng)者增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒(méi)有特色就很難獲利，因此在1985年后，HT公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了電子部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力，使HT公司形成了“以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動(dòng)通信為輔”的“一主多輔”的經(jīng)營(yíng)格局，對(duì)提高HT公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)，起了較為關(guān)鍵的作用。80年代末期，HT公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品(如無(wú)線特高頻設(shè)備)大都為模擬制式，盡管當(dāng)時(shí)還擁有一定的市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場(chǎng)面臨衰退化。在這關(guān)鍵時(shí)刻，HT公司的高層決策者清醒地看到，改革開(kāi)放是大勢(shì)所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測(cè)到，作為國(guó)家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會(huì)以高于30的速度超前發(fā)展，電話會(huì)大面積普及且會(huì)出現(xiàn)固定電話向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時(shí)國(guó)家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信、萬(wàn)門(mén)程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口，美國(guó)的MOTOROLA、瑞典的Ericsson、日本的NEC等國(guó)際大公司均致力于搶占中國(guó)的大市場(chǎng)。鑒于這一情況，HT公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地提出了“高新技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并由此作出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與世界著名的無(wú)線通信產(chǎn)品制造商美國(guó)的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是冒險(xiǎn)加盟HJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。 這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了HT公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，1992年就提前完成了“八五”原定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，1993年銷售收入猛增到15億元，1996年實(shí)現(xiàn)銷售收40億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬(wàn)元，與1958年建廠時(shí)相比，國(guó)有資產(chǎn)增加了200余倍HT公司開(kāi)拓了一條值得國(guó)有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。 目前，HT公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)(目前HT公司移動(dòng)電話手持機(jī)、基站系統(tǒng)有80的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重。由于自主的研究與發(fā)展的投入還較少，HT公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國(guó)外公司)。HT公司的自主開(kāi)發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。 其次，HT公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也很大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，對(duì)通信設(shè)備的需求將會(huì)越來(lái)越大，而通信產(chǎn)品的高利潤(rùn)，將吸引越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時(shí)，國(guó)外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。7. HT公司決策成功的主要原因是：A決策的合理性 B決策的可行性C決策的超前性 D決策的及時(shí)性8HT公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件：A是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)誤 B是產(chǎn)品選擇錯(cuò)誤C是市場(chǎng)分析錯(cuò)誤 D是適應(yīng)市場(chǎng)需求的正確決策9HT公司與M公司合作的意圖主要是：A獲得制造技術(shù) B獲得管理技術(shù)C獲得營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) D獲得開(kāi)發(fā)技術(shù)10總而言之，HT公司跳躍發(fā)展的秘訣是：A政府支持 B國(guó)外公司的支持C科技、人才的支持 D超前認(rèn)識(shí)11從本案例看，HT公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要土A高水平人才少 B產(chǎn)品單一C未來(lái)產(chǎn)品方向不明 D對(duì)國(guó)外公司的依賴12HT公司在未來(lái)發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是：A選擇新的國(guó)際大公司合作 B自主開(kāi)發(fā)新的通信產(chǎn)品C加強(qiáng)產(chǎn)品營(yíng)銷 D強(qiáng)調(diào)資本經(jīng)營(yíng)管理學(xué)試題 (三)一解釋名詞（每小題2分，共10分） 1管理科學(xué)理論 2程序化決策 3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 4雙因素理論 5量本利分析法二簡(jiǎn)述題（每小題5分，共30分） 1法約爾的一般管理理論？ 2戰(zhàn)略制定的程序？ 3管理幅度與管理層次的關(guān)系？ 4在組織中怎樣進(jìn)行有效的信系管理？ 5有些人沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的管理教育卻成了企業(yè)家，有些人是MBA卻把企業(yè)沒(méi)有管理好，談?wù)劰芾韺?shí)踐與管理教育的關(guān)系？ 6分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，如何有效地行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)？三單項(xiàng)選擇題（每小題1.5分，共30分） 1市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展與完善，主要形成了以下幾種企業(yè)制度： A個(gè)人業(yè)主制與公司制 B個(gè)人業(yè)主制、合伙制、公司制 C以公有制為主體的多種組織形式 D產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的企業(yè)組織 2當(dāng)一位3040歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時(shí)，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他的最有效的激勵(lì)應(yīng)該是(注意，并不排斥其他方面的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì))： A高額獎(jiǎng)金 B配備最好的研究條件 C提職 D精神獎(jiǎng)勵(lì)(如評(píng)為勞模等) 3隨著人均收入水平的提高，下面哪種商品的需求量有可能會(huì)下降： A空調(diào) B圖書(shū) C手表 D黑白電視機(jī) 4企業(yè)生產(chǎn)能力不變，當(dāng)其產(chǎn)量為Q時(shí)，每件分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸?元；若產(chǎn)量變?yōu)?Q時(shí)，其每件產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緫?yīng)為： A 0.5元 B l元 C 2元 D 4元 5最方便將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理的組織機(jī)構(gòu)是： A直線制 B職能制 C直線職能制 D事業(yè)部制 6在社會(huì)生活中，人們對(duì)各種客觀存在的文化用品的需要，稱為： A社會(huì)性需要 B自然性需要 C精神需要 D物質(zhì)需要 7在人的各種需要中，最高層次的需要是： A自我實(shí)現(xiàn)需要 B安全需要 C尊重需要 D社會(huì)需要 8當(dāng)一個(gè)商品的價(jià)格上升1后，商品的需求量減少了2，稱這種商品的彈性為： A彈性充足 B彈性不足 C單位彈性 D無(wú)彈性 9當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比，與他人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的，這時(shí)就會(huì)有較大的激勵(lì)作用，這種理論稱為： A雙因素理論 B效用理論 C公平理論 D強(qiáng)化理論 10美國(guó)的三大汽車公司生產(chǎn)的產(chǎn)品占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的極大部分，這種行業(yè)屬于什么行業(yè)? A完全競(jìng)爭(zhēng) B完全壟斷 C壟斷競(jìng)爭(zhēng) D寡頭壟斷 11某企業(yè)多年來(lái)任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說(shuō)的： A貧乏型 B俱樂(lè)部型 C任務(wù)型 D中間型 12當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，通過(guò)檢驗(yàn)以控制質(zhì)量的方法，稱為：A預(yù)先控制 B適時(shí)控制 C反饋控制 D前饋控制13針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“有的人擁有磨盤(pán)大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤(pán)。”這句話反映的情況表明：A個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力B個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C非正式組織越來(lái)越盛行，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用D這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義 14有位教師一直認(rèn)為研究生是不需要課堂閉卷考試的，但學(xué)校規(guī)定研究生考試必須采取閉卷形式。結(jié)果，這位教師在考場(chǎng)上對(duì)學(xué)生翻閱參考資料采取了默許的做法。作為一位管理者，你將如何對(duì)待這種情況?A組織學(xué)校管理人員，加強(qiáng)考場(chǎng)巡視，以徹底杜絕這種情況的發(fā)生B找這位教師談話，對(duì)他的這種做法進(jìn)行批評(píng)，讓其不再放任自流C設(shè)法消除這位教師的心理抵觸情緒，以取得該教師對(duì)學(xué)校做法的理解 D任何事情都不能絕對(duì)化，這位教師不主張閉卷考試，就不必強(qiáng)求 15從發(fā)生的時(shí)間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯?A計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo) B計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制 C計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo) D計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制16根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，處于哪一時(shí)期的產(chǎn)品面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?A投入期 B成長(zhǎng)期 C成熟期 D以上三個(gè)時(shí)期差不多17企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來(lái)越難以靠個(gè)人的智力與經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：A多目標(biāo)協(xié)調(diào) B集體智慧 C動(dòng)態(tài)規(guī)劃 D下級(jí)意見(jiàn)18不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩種概念的差別。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是指：A對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程B對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程C通過(guò)溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程D通過(guò)行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程19相對(duì)于個(gè)人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點(diǎn)，也存在著比較明顯的缺點(diǎn)。因此，必須根據(jù)所作決策的具體情況，決定采用相應(yīng)的決策方式。以下幾種情況中，哪一種通常不采取群體決策方式?A確定長(zhǎng)期投資于哪一種股票 B決定一個(gè)重要副手的工作安排C選擇某種新產(chǎn)品的上市時(shí)機(jī) D簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷售合同 20在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，針對(duì)某個(gè)空缺的職位，對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行有效的甄選是非常必要的。通常對(duì)不同的職位，采用的甄選方法也有所區(qū)別。在以下幾種常用的甄選方法中，選擇高層管理者時(shí)最常用的是：A筆試 B工作抽樣 C面談 D履歷調(diào)查四案例分析（每小題只有一個(gè)答案正確，每小題2.5分，共30分）案例1：KA公司的分銷網(wǎng)絡(luò)KA公司生產(chǎn)一種新的家電產(chǎn)品，該產(chǎn)品1994年在C省的市場(chǎng)占有率達(dá)到50，很受消費(fèi)者歡迎。公司趙總經(jīng)理決定進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并要求盡快在全國(guó)建立分銷網(wǎng)絡(luò)。公司將全國(guó)分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南等七個(gè)大區(qū)，在每個(gè)大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。每個(gè)大區(qū)的銷售公司由KA公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，每個(gè)銷售處則是由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。大區(qū)銷售公司負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)各銷售處的營(yíng)銷工作。經(jīng)過(guò)兩年的努力，KA公司的分銷網(wǎng)絡(luò)基本建成，公司銷售部門(mén)的人員也從20人擴(kuò)大到120人。 KA公司為加強(qiáng)對(duì)銷售公司的管理，作出三項(xiàng)規(guī)定：1銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回KA公司財(cái)務(wù)部；2各銷售公司必須每周向公司銷售部報(bào)告所在中心城市及各省會(huì)城市銷售情況與市場(chǎng)信息；3各銷售公司只能銷售本公司的產(chǎn)品，不得銷售其他公司的產(chǎn)品。若違反上述三項(xiàng)規(guī)定，公司將嚴(yán)肅查處。 公司分銷網(wǎng)絡(luò)建立一年以來(lái)，發(fā)生了三件事。 第一件事是，G市銷售公司已經(jīng)三個(gè)月沒(méi)有上交銷售貨款。后來(lái)有人向趙總匯報(bào)，C市公司李經(jīng)理擅自動(dòng)用公司四個(gè)月的銷售款投資開(kāi)辦了一家電子公司，已經(jīng)營(yíng)業(yè)兩個(gè)月。趙總親自到C市查辦此事，將李經(jīng)理解雇，并告到法院。 第二件事是，四個(gè)月后的一天上午，趙總接到L市銷售公司王經(jīng)理的長(zhǎng)途電話。王經(jīng)理在電話中說(shuō)：“我對(duì)不起公司對(duì)我的信任，犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤，使公司損失貨款50萬(wàn)元，我愿意接受公司任何處分，我會(huì)將詳細(xì)情況傳真給您。”當(dāng)天下午，趙總接到了傳真，原來(lái)，L市銷售公司王經(jīng)理看到當(dāng)?shù)貦C(jī)制磚市場(chǎng)價(jià)格飛漲，利潤(rùn)很高，就決定將50萬(wàn)元銷售貨款投資給一個(gè)建材公司，以便通過(guò)與建材公司的利潤(rùn)分成為總公司創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。誰(shuí)知一場(chǎng)突發(fā)大暴雨，不僅沖掉了建材公司的所有磚坯，而且還沖毀了磚窯，結(jié)果使得50萬(wàn)元的投資成了泡影。 第三件事是，公司銷售部孫部長(zhǎng)在分析近半年來(lái)各地銷售公司提供的信息時(shí)，發(fā)現(xiàn)S市銷售公司1月和2月的銷售額都是30萬(wàn)元左右，從3月份開(kāi)始逐月下降，6月份僅為5萬(wàn)元。孫部長(zhǎng)將這一情況向趙總作了匯報(bào)，趙總馬上派人去調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，S市銷售公司在銷售公司產(chǎn)品的同時(shí)，還銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的同類產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的銷售提成比例高于本公司，S市銷售公司對(duì)推銷本公司產(chǎn)品很少花工夫，而推銷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品卻非常賣力。 根據(jù)以上情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： 1.KA公司決定在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。你認(rèn)為采取這一組織結(jié)構(gòu)的最大好處是什么? A有助于提高公司銷售人員的工作積極性 B有助于提高公司管理工作的層次性與有效性 C各銷售處由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售 D各大區(qū)銷售公司由公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售 2.各銷售處使用代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，為了完成銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回公司財(cái)務(wù)部的任務(wù)，你認(rèn)為最好應(yīng)該怎么做?A盡量多用代理商 B盡量多用經(jīng)銷商C全部使用代理商 D全部使用經(jīng)銷商3.KA公司在分銷渠道寬度選擇上采取的是哪種策略?A密集型分銷策略 B獨(dú)家分銷策略C選擇性分銷策略 D公司沒(méi)有明確策略4.C市與L市銷售公司出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因在于KA公司總部A管理工作跟不上分銷網(wǎng)絡(luò)快速膨脹的步伐B銷售人員素質(zhì)低，私心太重C政治思想工作薄弱，缺乏凝聚力 D銷售部孫部長(zhǎng)工作能力太低5.從激勵(lì)的角度來(lái)看，S市銷售公司產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因在于公司：A對(duì)銷售人員的控制力度不夠 B對(duì)銷售人員的教育管理不當(dāng)C對(duì)銷售人員的激勵(lì)政策欠妥 D設(shè)立S市銷售公司是個(gè)錯(cuò)誤決策6.KA公司對(duì)銷售公司失控的主要原因在于：A沒(méi)有制定規(guī)章制度 B銷售隊(duì)伍人員太雜C對(duì)下級(jí)情況不了解 D缺乏有效的監(jiān)控制約機(jī)制案例2：S公司的多樣化經(jīng)營(yíng) S公司在五年前還只是一家十幾人的小工廠，只有一種電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過(guò)一百來(lái)萬(wàn)元。1992年，該廠抓住機(jī)遇，果斷地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國(guó)家專利。在全廠職工的共同努力下，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。1993年和1994年連續(xù)兩年產(chǎn)值超過(guò)3 000萬(wàn)元，發(fā)展的勢(shì)頭強(qiáng)勁。 然而，進(jìn)入1995年，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化，已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的步伐。為此，主管局領(lǐng)導(dǎo)多次開(kāi)會(huì)討論，最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，要求S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。 接管了三個(gè)處于困境的企業(yè)后，S公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營(yíng)的道路，不得已先后注入資金幾百萬(wàn)元，同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。兩年后，也就是1996年底，形勢(shì)的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來(lái)，仔細(xì)傾聽(tīng)職工們的意見(jiàn)，考查企業(yè)的實(shí)際情況。結(jié)果表明：經(jīng)過(guò)兩年的努力，不僅原采的三個(gè)虧損廠沒(méi)有明顯的進(jìn)步，甚至連S公司的業(yè)績(jī)也呈現(xiàn)滑坡的趨勢(shì)，其中兩年來(lái)S