上海汽車集團與韓國雙龍并購失敗案例分析一. 案例介紹2004年10月28日，韓國雙龍汽車公司平澤工廠廠區同時升起了中韓兩國國旗和公司旗，標志著這家有著50年歷史的企業的主要董東變更。當天，中國第一大汽車公司上海汽車工業（集團）總公司與韓國雙龍汽車公司債權團在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權買賣協議。這起拖了一年的企業并購案以上汽集團以5900億韓元（約合41億元人民幣）的價格成功收購雙龍汽車公司48.9的股權而告結。次年，上汽通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33，成為絕對控股的大股東。并購方：上海汽車集團上海汽車工業(集團)總公司是中國三大汽車集團之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產、銷售、開發、投資及相關的汽車服務貿易和金融業務，旗下有上海通用、上海大眾、新南汽等分公司，以及榮威、名爵等汽車品牌。其乘用車產銷量在中國市場連續保持第一，在美國、歐洲、香港和口本設有四家海外公司。上汽在發展壯大的同時，也有它明顯的軟肋。自1980年開始合資談判以來，培養自主研發和建設自主品牌的壓力就一直困擾著上汽。上汽集團與大眾、通用合資后，基本就喪失了自己的研發能力。從2002年到2004年，上汽已經投入40億元用于自主研發，但至今未看到市場成果。而原來準備購買德國大眾桑塔納轎車技術平臺，以此為基礎自主研發新車的打算，也在2004年初因遭到了大眾這位合作伙伴的拒絕而泡湯。無奈之下，上汽開始走向海外，希望通過技術購買、技術合作或者并購來獲得自主研發能力，打造自主品牌，開拓國際市場。2003年銷售整車78.2萬輛，其中主導產品轎車59.7萬輛，合并銷售收入972.9億元，折合117.2億美元，首次進入財富世界500強企業排名。被并購方：韓國雙龍汽車公司韓國雙龍汽車公司是韓國第四大汽車制造企業，以生產銷售越野車與高檔房車為主。公司前身為創立于1954年的東亞汽車公司，1986年10月并入雙龍集團，1988年3月更名為雙龍汽車公司。1988年，雙龍汽車推出SUV型汽車，在韓國消費者中引進了極大的震動1991年，與奔馳公司簽訂技術合作協議，取得動力系統、生產組裝技術百分之百的轉移，在短時間內便獲得技術上的重大突破，發展成為綜合性的汽車制造企業。1997年發表的極致造車工藝的高級房車代表作CHAIRMAN，成為韓國史上最暢銷的高級房車。1999年，率先投身于柴油發動機研發，自主研發新一代的柴油引擎技術，具有世界級水平的柴油發動機技術，在后來的柴油發動機技術領域奠定了世界級的領先地位。2001年創造出12 6萬輛的新車銷售佳績。2004年初，雙龍汽車推出了一款四排坐椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震驚全球車壇2004年左右，面對國內外市場的激烈競爭，韓國各汽車企業遇到了前所未有的困難，進入結構調整的時期。在短短的幾年內，韓國汽車企業先后被國內外企業并購，形成了新的市場格局。獨自經營的雙龍汽車公司在陷入債務泥潭后也面臨著被出售的命運。鼎盛時期曾達到年產汽車20萬輛，占韓國汽車市場份額近10%。就是這樣一家以生產高級休閑車為主的知名企業，進入新世紀以來，卻一直處于危機狀態。二. 案例分析1.并購的目的a.擴大生產經營規模，降低成本費用b.提高市場份額，提升行業戰略地位c.取得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力d.實施品牌經營戰略，提高企業的知名度，以獲取超額利潤e.為實現公司發展的戰略，通過并購取得先進的生產技術，管理經驗，經營網絡，專業人才等各類資源f.通過收購跨入新的行業，實施多元化戰略，分散投資風險2.并購動因上汽集團方面1.獲得核心技術，增加自主研發能力 上汽與雙龍合并將獲得雙龍汽車制造的核心技術發動機和變速器的研發能力，以及雙龍在其強項SUV車型的整車寶貴技術。2.完善產品結構 上汽合并雙龍可以完善其產品類型，全力打造從中高級、中級、中低級到緊湊型的寬系列產品。3.借助“雙龍”，走向國際化、規?；?上汽提升了自己在國際市場的知名度整合利用雙龍在全球的經銷網絡4.獲得協同效應和規模效應 上汽并購雙龍屬于橫向并購，這種并購可以消除它們之間的競爭，使它們達到協同效應，市場份額的進一步擴大，最終形成規模效應。另外，雙龍20萬輛的生產能力和9個組裝廠等等，都是吸引上汽的地方。韓國雙龍方面1.獲得協調效應（包括收入協同效應和成本、財務協同效應）雙龍借助母公司的銷售渠道實現的收入協同效用。通過提高議價能力與共用零部件供應系統，降低雙龍的銷售成本，實現成本協同效應2.合作開發新技術，找到新的利潤增長點雙龍品結構與上汽構成很好的互補效應，可以彌補是上汽在產品結構上的空白。通過取長補短、合作開發新產品的前景也很廣大。 3.雙龍自身原因2003年下半年，雙龍汽車公司債權團加快了出售雙龍汽車公司股權的步伐，邀請海外企業前來投標，從中遴選合適的購買對象。 三. 總結啟示上汽并購雙龍，本以為可以借此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發實力，加快實現自主品牌汽車生產的步伐。實際上，雙龍并非是值得上汽如此期待的強勢品牌，上汽過高估計了收購后的收益，比如，雙龍汽車只是韓國第四大汽車廠商，雖然擁有自己的研發隊伍，在技術和研發上比中國企業要好，但缺少市場。另一方面低估了收購后整合的難度，比如，韓國人的民族自豪感和對來自中國并購方心理上的優越感，韓國工會的強勢力量等。一上汽不“知彼” 上汽集團原本冀望通過控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術，以找到通往全球市場的捷徑。市場也預期上汽在中國的低成本優勢與雙龍品牌、技術相結合將發揮較好的協同效應，提高雙龍汽車的效率。但事實上，雙龍公司的生產管理水平、技術裝備、研發能力、人力資源未必比上汽強多少，如果沒有奔馳的技術支持，尤其在柴油動力方面的技術和配件，雙龍幾乎無生存能力。但在并購時，上汽對韓國國內復雜的法律環境、勞資糾紛估計不足，對自身管理能力又過于自信，結果導致當初設想中的技術引進與合作毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計劃只能成為泡影。二文化融合被忽略 韓國過于強大的工會力量和過度緊張的勞資關系是上汽入主雙龍之后，雙龍再度瀕臨破產的直接原因。如果沒有雙龍企業工會動輒以罷工相要挾的逼宮，上汽對雙龍的管理也不會這樣焦頭爛額。歸根結底，還是我國企業不了解韓國工會、文化的結果。如果上汽能在并購雙龍之前注意到這一點，那么當初上汽就應該能夠做出一個更加明智的選擇或者制定更加周詳的并購計劃。三金融危機只是催化劑全球性金融危機的突然爆發，使以生產SUV為主的悍馬、雙龍損失慘重。雙龍產品一半銷往歐洲，金融危機發生后幾乎沒有了銷路；在韓國國內，賣車80%靠貸款，而銀行借貸，雙龍又不像現代、大宇等公司擁有自己的金融公司，因而只能坐以待斃。雖然金融危機對雙龍產生了嚴重影響，但雙龍內部的問題是其走向破產的根本原因，只不過金融危機催化加速了這一過程，而雙龍來不及作出更多調整就產生了“化學反應”。四盲目收購，無法消化并購只是第一步，消化和吸收才是根本目的。不是說有錢就能走出去，也不是說有技術就能走出去，更多的是要了解當地的文化和客戶需要什么，再結合自身來運作。“買回來養不起”早晚會是個累贅。五缺乏國際化管理人才2005年，上汽入主雙龍，董事會罷免了原社長蘇鎮后，中方沒有派一個熟悉國際收購與運作的整體團隊來支撐雙龍運作。相比之下，美國通用收購韓國大宇后，馬上從通用全球機構中抽調50人的經營團隊來整體接管大宇，并配備有500人的后方支持。這凸顯了上汽在國際經營人才體系及人才培養方面的缺失雷諾日產聯盟案例分析一、聯盟的背景1.法國雷諾汽車公司 創立于1898年的法國雷諾汽車公司是法國第二大汽車公司，由于二戰中向德國軍隊提供了不少武器，戰后即被法國政府接管。公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發揮了雷諾公司的技術潛力，開發出多品種汽車新產品。作為當今世界上（除中國外）唯一的由政府資產占支配地位的汽車公司，雷諾公司的發展與政府這個強硬后盾息息相關。而與此同時，雷諾公司一直在努力避免國有企業的弊病，在激烈的市場競爭中不斷進行自我調整、革新和自我完善，最終位列世界十大汽車集團之一。2.日產汽車公司 日產汽車公司創立于1933年，是日本三大汽車制造商之一，它在全世界17個國家有21個制造中心，年產總量約240萬輛汽車，在全世界191個國家和地區銷售汽車。日產擁有堪稱世界一流的技術和研發中心，被車界稱作“技術日產”。 但正如許多日本大型企業擁有的通病一樣，日產公司內充斥著嚴重的官僚主義，內部成本控制極為不利，雖然公司經歷著規模上的高速擴張，盈利能力卻沒有得到有效的提升。從1991年起，日產公司的經營狀況更是每況愈下，到1999年連續7年虧損，背負債務高達21000億日元，市場份額由6.6%下降到不足5%。整個日產公司瀕臨破產。3.行業背景 世界汽車工業經過一百多年的發展，并購、結盟的趨勢越來越明顯，幾乎所有的跨國汽車巨頭的成長史都是一部并購/結盟史。例如美國的福特、通用、克萊斯勒等汽車公司，他們都是經歷了大小幾十次甚至上百次的并購才從美國200多家汽車公司中生存下來，成為世界汽車市場的主要競爭者。到了20世紀90年代的中后期，世界汽車工業的增量開始減緩，主要的消費市場出現了不同程度的萎縮，各廠商之間的競爭日趨激烈。1998年9月，美國三大汽車巨頭之一的克萊斯勒汽車公司和德國的汽車巨擎戴姆勒奔馳汽車公司合并，成立了戴姆勒克萊斯勒汽車公司。這是世界汽車工業史上規模最大的一起合并案，戴克公司由此躋身世界六大汽車集團。二、雷諾日產聯盟 事實上，90年代后期就有不少汽車工業巨子開始考慮對日產進行競標，但日產公司的巨額虧損、龐大的債務以及幾乎被認定為積重難返的各種大企業弊病使福特、戴姆勒克萊斯勒等公司相繼退出了競標。而法國雷諾汽車公司卻撿起了燙手的山芋，在旁人看來，這無異于一次巨大的冒險，因而，幾乎無人看好這宗交易。一位觀察家評論說：雷諾拯救日產的想法就如同依靠法國的公務員來復興日本經濟一樣。但奇跡就出現在雙方聯盟之后，日產不但成功地扭虧為盈，而且憑借雙方嚴密的整合計劃和精確的實施能力，聯盟真正實現了顯著的協同效應，提高了雙方的盈利能力，進一步開拓了新市場、鞏固了老市場，形成一種雙贏的局面。1.聯盟的動因 作為一種全球性的戰略伙伴關系，聯盟基于兩個關鍵的預期：(1).聯盟催生的集團將能夠面對市場、產品、技術革新等各方面的全球化挑戰；(2).聯盟能夠形成強有力的互補優勢，尤其在三個關鍵領域：生產（主要是產品的平臺），采購和市場。(3).預計從2000年到2002年，聯盟產生的協同效應能為雙方節省34億美元開支。之后到2005年，協同效應每年能為雙方節省共30億美元的開支。(4).聯盟最終的目的非常明確：實現雙方的長期的有盈利的增長，成為世界首屈一指的汽車集團。這一目的也非常明確地體現在日產的復興計劃上：以盈利為導向。2.原則 “聯盟”這種創新的模式設計是為了通過創造一個強有力的跨國集團使雙方獲得盈利并實現均衡的發展。聯盟取得成功的前提是對雷諾、日產兩個公司的品牌、企業文化的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經營地位。3聯盟給雙方帶來的利益(1).生產 雙方共享產品設計和生產平臺，由此降低了生產成本，提高了資產的利用率；在統一平臺上進行產品規劃，使產品對市場的覆蓋更為充分；利用各自的研發優勢共同提高技術上的競爭力；結合雙方的物流體系，建立更為暢通和寬闊的汽車貿易服務渠道等等。(2).市場 聯盟前，雷諾在歐洲、南美、北非及中東市場占有較大優勢，日產則在亞洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市場表現頗佳，因此，聯盟關系確立后，雙方利用各自的優勢幫助對方在尚未進入或份額非常小的市場進行業務的拓展，大大降低了市場開拓的成本和風險。(3).采購 雙方組建了聯合采購公司，旨在使雙方的采購質量、成本等方面達到最高的競爭力水平，并協調全球供應商關系。 雷諾日產的聯合采購公司以“一個聲音面對供應商”為基本經營原則，在運營的第一年即超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項目選擇了146家共同供應商。鑒于此，雷諾和日產2002年6月又決定將共同采購金額增加到210億美元。 三、聯盟前景展望 雙方將成立更多的合資公司，合作的范圍也將越來越寬泛。雙方將在更大的范圍內整合生產平臺，綜合開發，提高生產線的通用性；共同采購在雙方采購總額中所占地比重將越來越大，最直接地降低了成本；他們還將繼續利用雙方在各自優勢市場上的現有位勢，幫助另一方在最短時間內建立起穩固的市場地位，共同提高在新興市場以及全球市場上的份額。簡而言之，隨著聯盟計劃的實施，雷諾、日產這種聯盟模式將使兩個公司在經營、文化等各方面逐漸形成高度的互補和統一，相對獨立經營的地位使各自的品牌及其精髓得以延續，共同支撐了雷諾日產聯盟的發展。四、雷諾日產聯盟帶給我們的啟示1.聯盟模式的運用 雷諾日產采取的貌似松散、實則緊密的聯盟模式則在順利地朝前推進。這些機構的存在和運作使聯盟能夠準確地按照計劃前行，并在基于兩個公司實際經營情況和文化背景下作出正確的決策，同時還保證了雙方的合作能夠站在同一個平臺上進行，大大提高了公司運作的效率。2.雷諾對日產的重組具有足夠的控制力 雖然聯盟保證了雙方的獨立運營，但如果不能保證對整合過程的足夠的控制力和實施能力，協同效應就是一句空話。這次聯盟到目前為止所取得的成績，很大程度是建立在日產成功實現復興的基礎上的。而日產實現復興的關鍵人物戈恩則來自雷諾。設想聯盟后的日產仍由日本人擔任首席執行官，那么