企業戰略設計，摒棄了戰略空想，把壯志雄心結晶為四大構成要素，成就了企業特有的贏利模式。客戶選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍，這四個要素是戰略設計的落腳點，與企業經營策略息息相關，決定一個工業企業的贏利空間和持續發展力。然而，對于那些戰略素養不高的工業企業而言，過于結構化的思維過程，不僅是痛苦的，也是無助的。怎樣才能由淺入深地涉足企業戰略設計，把四個要素先分解再歸總呢?提問題是最好的辦法。要化繁為簡、開闊思維，就要會提問題。要找到好答案，還是要會提問題。工業企業的戰略設計，最重要的就是以客戶和利潤為中心，改變傳統的產品和份額為中心的思維習慣。如此，提問題就要從客戶這個主題開始，把客戶琢磨透了，企業戰略設計就有了一個很好的開端。1、我的客戶是誰?在很多人眼中，這個問題有點多余了。有人說，老板就是“玩”人的，豈有不了解自己客戶的老板?有了客戶清單，并不代表你了解客戶。首先，工業企業要把客戶清單進行基本的細化處理，包括客戶公司類型、區域、行業、經營規模、購買理由、購買頻次、決策特點，讓客戶變得鮮活起來，才能讓你更好地繼續服務現有客戶、開發跟你“對眼”的新客戶。很多工業企業的網絡經營，只是停留在經銷商這個層級上，對于終端客戶、終端客戶的客戶知之甚少。話語權自然讓位于經銷商了，但經銷商群體的營銷意識和經營能力更為薄弱，客戶就是賺現錢的對象，對客戶的刨根問底他們并不感興趣。有些工業企業開始要求其經銷商提供終端客戶的詳細資料，并作為經營考核與返利兌現的重要依據，如此大費周章的目的，就是要了解客戶，從而制定更為針對性的客戶解決方案。掌握了客戶的統計性資料之后，還要進一步對客戶需求偏好做一些分析。如果你的客戶群數量較少、單個交易量大的工業企業，就需要深入分析每一個客戶的偏好，勾勒出決策人的購買偏好、客戶企業權力分配、決策過程、財務管理、經營狀況、購買決策中心的個人喜好等“人性”特征。如果你的客戶群數量大，那只能從行業角度進行概括了解。列舉出行業內最受歡迎的3-5個熱點產品，找到這些產品旺銷的原因、價值體現、可改進之處。客戶偏好的了解，除了聚焦于自己的產品之外，還可以觀察目標客戶購買其他產品的特點。有機會的話，你可以陪同客戶決策者購買一些貴重日用品，看看他是如何選擇、如何評價、如何決策的。還要注意的是，有聲的客戶需求最容易被看到，而那些沉默的客戶需求往往被大家忽視，而沉默的需求本身恰恰是產品改進、營銷突破的關鍵點。2、客戶偏好如何變化?工業品客戶，通常被認為是一部理性驅動的機器，他們沒有個性、嚴謹、準確，不會被一些“外在”的事物所干擾。果真如此嗎?工業品客戶購買一臺壓縮機，跟他們自己購買房子、空調或者汽車，有什么本質上的區別嗎?消費者的需求偏好，源自個人的收入、年齡、家庭、學歷、職業等個人因素。工業品客戶的需求偏好，源自他所在組織的系統經濟學。系統經濟學的概念，類似科特勒常講的顧客讓渡價值，把客戶的總收益減去總成本，其差就是客戶價值。這是一種很實用的量化方式，有利于挖掘“沉默的客戶偏好”，比競爭者提供更為恰當的解決方案，營銷努力的效率就會更高。有些客戶特別在乎產品價格，不大計較后期的使用總成本，這對于性價比高的耐用型工業品而言，就必須像平安車險那樣，編制一個客戶系統價值的“計算器”，讓客戶明白產品使用期間的總價值。而且，更進一步，可以依照客戶總價值的等級，提供結構合理的產品金字塔，滿足不同類型客戶的典型需求。通常來講，我們總是習慣從自己的角度去揣摩客戶偏好。工業企業的決策者，還可以從自己的客戶的角度去看待偏好的變化，把自己扮演成5家核心客戶的總經理，然后靜下心來，寫出自己最在乎的、一般需求的、無所謂的產品性能和服務內容。最細心的辦法，是把3年前、現在、3年后的客戶偏好的核心變量，逐一盤點并排好序。然后呢，把這張“客戶偏好變化表”交給技術、銷售、營銷和管理方面的管理者，讓他們提出自己的看法，匯總之后，就可以得出初步的結論。再將此結論交給3種不同類型的經銷商和終端客戶看，聽取他們的意見。幾番折騰下來，客戶偏好的量化工作就基本到位。3、我的客戶應該是誰?客戶的問題，永遠是決策者的中心議題。在明白了現有客戶及其需求偏好之后，工業企業的決策者們就應該把目光移向更為開闊的客戶群。有哪些客戶也非常在意我們的產品，他們分布在那些行業和區域，他們的需求偏好與現有客戶的差別是什么?問一下這三個問題后，就可以開始著手新客戶開發的工作了。客戶的選擇，要具有創造性。經銷商是第一用戶、終端客戶是第二用戶、客戶的客戶可能是第三用戶，因為有些設備也能為他們創造顯著的附加價值。有時候，銀行和政府機構，也是工業企業的間接客戶，因為他們可以提供融資、政策，降低直接客戶的購買難度。而通用電氣則更是運用自己龐大的融資能力，為全世界范圍的客戶提供資金流動、租賃、抵押貸款等金融服務，把原本不可能的客戶變成了現實購買客戶。最后，客戶的升級也很重要。一個工業企業的產品和方案，對于客戶的重要性是否，是劃分客戶類型的一個重要依據。葉敦明并不贊成有些營銷專家所講的“遠離窮客戶”，窮富是相對的，而且富客戶并不一定什么產品都買最貴的。更有，最貴的產品，也不一定就是總體利潤最高的。還有，客戶的二次購買的數量、毛利、交易成本、轉換成本，也是衡量客戶輕重的另一個重要標準。4、如何為客戶創造價值?自己看自己，永遠最滿意。這一次，要看一看你的競爭對手是如何滿足客戶的需求偏好的。你的一些終端客戶，也可能購買你的競爭對手的產品，這是你近距離體驗客戶需求偏好的良機。剔除客戶的主觀性，就能很好地向對手學習。營銷的本質在于發現需求、滿足需求。發現未被滿足的需求，屬于價值創造;比對手更好地滿足客戶需求，則屬于價值競爭。找到這個突破點，你就能在競爭中獲得自己的立足之地，客戶的心扉也會為你而開。有時候，你甚至可以不要比對手提供更多的東西，只要你能明顯地降低客戶的使用總成本。以客戶為中心的工業品營銷，是更好地滿足客戶需求的同時，為自己的企業謀取更多的利潤。營銷努力，要以客戶需求的有效滿足程度和客戶愿意支付的溢價為前提，不能搞成大甩賣。逆向思維是有幫助的，你可以跳開現有的客戶認知方式，從外行的角度重新打量，也許就能發現那些客戶自己都未必知道的新需求。營銷，是一種經營思路和管理方法，老是順著客戶的思維，就會變成炒冷飯。引領客戶跟著新思路走，客戶就會進入到一個嶄新的消費世界，價值創造也就應運而生。5、如何讓客戶選擇我?贏得客戶就像談戀愛，自己要中意，對方也要投桃報李，講的是你情我愿。工業企業的營銷素養不高，市場調研的功夫下的又少，經常是從自己的單方面考慮目標客戶。我都做得這么好了，難道客戶還不認賬嗎?這是一種常見的客戶選擇心態。殊不知，客戶對你的了解甚少，你的產品在他的企業運作中也許微不足道，更何況他們每天還得面對你的競爭者的騷擾。如何選擇最合適的供應商，也是他們的苦惱之一。葉敦明在工業企業贏利模式12問(上)一文中，提到了客戶偏好的概念。把握客戶偏好，就像鉆進鐵扇公主肚子里的孫猴子，客戶視角的認知突破、客戶系統經濟學的認知和滿足，也同此理。你可以做一張簡單的表格，列出客戶最在意的3至5個偏好，分別給自己和最具威脅的競爭對手打分，然后就能看到總得分的排名情況。至于選擇哪些客戶進行打分排名，就要看你的產品結構了。有銷量占比和利潤占比兩種方式，如果有精力的話，最好兩種方式都用上，這樣才能全面考量客戶偏好，進而為新產品開發和產品結構調整，提供第一手可信的決策信息。如果僅僅限定在自己和對手的小圈子中，你還是不能看清客戶的選擇傾向性。多研究一下重點客戶的行業變化、競爭結構、客戶偏好變化、競爭方式等下游信息，你就會發現很多原本無法獲知的東西。特別在這個網絡日漸發達的社會，信息流動快、供求之間的信息對等度越來越高，傳統的交易模式已經受到了根本上的沖擊。變得慢，等于被動挨打，眼睜睜地看著好客戶都跑到對手那邊。前天，葉敦明跟一個營銷界的朋友聊天，我們還簡單探討了一下工業品團購的事宜。比如限時、限量的拼單方式，比如在限定時間內的價格遞增或遞減的報價方式，還比如工業品供應商聯盟促銷的方式。工業企業的決策者們，不能被現有的方式給限定死，只知道在小圈子里小打小鬧。你的客戶很多時候變化的比你快，只有以快制快，方可求得一線發展機會。6、我的贏利模式是什么?贏利模式是個熱詞，嘗夠微利時代的企業家門，紛紛尋求規模之外的生財之道。贏利模式于是寄托了無數企業經營者的期望，以為只要找到適合自己的贏利模式，就能一勞永逸地發展下去。葉敦明之前寫過10來篇關于工業企業贏利模式的文章，把目前常用的22種贏利模式縮減到11種，并分為基礎贏利模式和創新贏利模式。我有一個觀點，大部分工業企業必須從基礎贏利模式開始，做好自己的產品質量和內部管理，然后在積極嘗試創新贏利模式，尋求更大的利潤空間和客戶市場。客戶和利潤并重，客戶的增長要以利潤增長為目標，否則，臃腫的營業額只會帶來巨虧。大潤發超市，在國內的總店數、總營業面積、經營年限，都要比家樂福小了一截，但其2010年的營業額卻超過了家樂福。后來者，并不一定就是落后者。而京東商城，4年增長27倍，營業額迅速做到100億，但4可憐的毛利背后，卻是10的凈虧。幾輪融資的來的近2億美元，是以犧牲近一半的股權換來的，就這樣白白浪費了。如果京東商城2011年能做到300億營業額，不知道他們是否真的還要虧損30億，這樣的企業做得再大也還是沒有活路!商業企業如此，工業企業何嘗不是呢?不少工業企業也在迷戀于“融資擴大規模再融資”的燒錢循環，手上干的是融資上市的新活計，腿上走的還是規模制勝的老路子。社會資本投到他們的身上了，可發展的陽光并不一定同時跟隨。也不一定，他們也許可以騰龍換鳥，把陽光留給自己，烏云卻拋給了不明就里的中小投資者。好的工業企業，很多時候還不止一種贏利模式。比如ABB，他們采用的贏利模式就包括專業化模型、客戶解決方案模型。除了常見的贏利模型之外，工業企業還可以創造符合自己特點的新模型。在創造之前，可以問自己三個問題：我所處的行業中，利潤區是如何分布的?獲利能力最強的公司是哪些?他們憑什么獲利?而且，在制定了自己的贏利模型之后，還需要中高層團隊的認同，共同的目標、堅定的決心、合拍的步調，是贏利模式從虛擬設定到開花結果的三個要件。7、我當前的企業設計是什么?有了明確的客戶認知、贏利模式之后，經營戰略就可以進一步落實到四個要素上，它們包括：客戶選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍。客戶選擇，就是你希望為哪些客戶提供服務。價值獲取，即利潤產生的源頭和方式。戰略控制，是指贏得客戶的營銷努力和抵制對手打擊的防御措施。業務范圍，自然是指公司的產品線和服務方案等價值載體。企業設計的四個要素，并不是簡單的平鋪直敘。客戶選擇和價值獲取，是營銷戰略的核心，決定了整體經營戰略的方向。戰略控制，必須包括打擊力和抗打擊力，如同一場拳擊賽，不能老想著打到別人，還要防止被別人打倒。業務范圍，之所以放在最后面，就是因為產品和服務是實現客戶價值的載體，必須服務于明確的客戶類型和價值呈現方式。工業品營銷，就是要打破以現有產品和服務規劃戰略的機械主義，客戶最需要什么，我們就要迅速地調整自己，有求必應。一個好的企業設計，必須要具備三個特征。第一，要比競爭對手更好地滿足目標客戶的需求偏好;第二，各要素協調一致，互相補強，沒有明顯的短板;第三，與企業的經營風格、企業文化和資源調整能力匹配，為強大的執行力做好鋪墊。企業戰略設計的開展，需要集思廣益。常用的頭腦風暴、德爾菲專家法，可以積極嘗試。另外，行業外的經營案例也可以有選擇地加以研究，與有見識、有經營頭腦的咨詢師建立合作關系，也是一條低成本的解決之道。葉敦明認為，工業企業的營銷方案，必須建立在戰略簡要、易行、有力的基礎上，戰線不能拉得過長，否則淺薄的營銷素養就會成了攔路虎。8、我真正的競爭對手是誰?二十多年前，邁克爾波特就高瞻遠矚地告誡我們，一定要注意替代品、新進入者等隱形競爭者，戰略眼光要從現單個產業的競爭結構移入到更為開闊的社會經濟中。根據葉敦明的觀察，工業企業的決策者一般都過于沉浸在自己的小圈子中，習慣街坊鄰居似的親密接觸，對于其他行業和關聯方的興趣不大，以專業人士自居者并不在少數。有人說過，賣汽車的必須要與買珠寶的競爭，本來八竿子打不上的兩種產品，其實都在爭搶同一個客戶的錢包。同樣道理，工業企業客戶的預算也是在被不同的采購項目所爭奪，客戶在某些地方大手大腳，就意味著其它地方節衣縮食。有一種叫做“雷達圖”的作業工具，有助于工業企業搞清楚自己的真正競爭對手。以縱軸、橫軸的方式，畫出四個象限，再用四個同心圓圈標注競爭狀態的遠近，然后把不同競爭優勢的對手分別填寫與四個象限內，這樣就能得到你看得見的競爭對手名單了。再往后，換成你客戶的視角，再從頭做一遍，把他們的清單與自己的對照一下，就可以發現那些極具威脅的“潛伏著”。不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層!習慣于踱步于自己勢力范圍的工業企業決策者們，要有一雙善于審視自己的眼睛。要知道，再好的槍，若是找不著靶心，也都是白搭。現實客戶、期望客戶、潛在客戶、必爭客戶、雞肋客戶、基礎客戶，這么多看似相同的名詞，其實就在勾畫出不同的客戶選擇與企業經營戰略。9、競爭對手什么樣的企業設計，最讓你害怕?孫子兵法中的廟算，相當于今天的戰略規劃。知此知彼，方能百戰不殆。葉敦明在工業企業贏利模式12問的上篇和中篇中，陸續提出了8個問題，這些問題更多的是圍繞著自己的企業和目標客戶。而這第9個問題，就是要你洞察一下最厲害的競爭對手的棋路了。先是從客戶選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍四個要素出發，分別勾勒出2-3個主要競爭對手的企業戰略設計藍圖。分項要素的異同，是了解競爭對手舉措的基礎要求，這對解讀他們可能的營銷動作大有裨益。比如講，你的對手也要殺進你的客戶陣營，那么他們將會以什么招數來贏得客戶呢?是靠價格、品牌、網絡、促銷、政府關系，還是靠定制、客情、密集營銷呢?我的產品需要降價，還是堅挺價格、做好附加價值的文章呢?如果我用大降價來抗衡，他們會如何反應;如果我用新產品來打壓，他們又會如何抗擊?這些直接對抗，對自己、對對手的年度營銷計劃的實質性影響是什么?你會發覺，問題是從客戶開始的，然后逐步擴展到其他三個要素，再進一步就是從四個要素的綜合點上看問題，看頭對手的戰略方向和調整能力，這個才是七寸。有步驟、理性地分析完對手之后，該到了掩卷沉思的時候了。拋開你所能想到的內容，讓自己變成一個完全的“外行”，問自己一個問題：競爭對手會出哪些出于意料的招數呢?領導人的更換、決策團隊的變動、經營壓力的暗流、政府和投資方的威逼利誘、行業突變等因素，都會使競爭對手的企業“出軌”，而你們的競爭方式也會隨之而改變的。防患于未然，是工業企業戰略化經營的一個標志。比對企業間的戰略設計的差異，有助于你更清楚地觀察和預判行業內價值流動的方向。有了這種戰略的自覺性，客戶偏好、對手動作、行業變化都處于你的“掌控力”范圍之內，企業經營雖不說是如魚得水，也能是得心應手，經營企業如同經營人生，結果要成功，過程則要精彩。不過，工業企業的老板們，向來自信自己的戰略能力。葉敦明正在寫這篇小文之時，一家鎮江的工業企業的銷售總監給我來電話，詢問營銷咨詢相關事宜。他就提到，他們的老板對于戰略能力非常自信，企業的銷售不好，不是因為戰略出了問題，而是銷售方法和品牌影響力不夠。這話聽起來有道理，但在我與這位銷售總監在短短的20多分鐘電話交談中，就初步預判出他們的戰略本身有很大的問題：客戶選擇趕集、價值獲取普通、戰略控制軟弱、業務范圍模糊。這四個企業戰略設計的要素都出了問題，還能說自己的企業戰略英明偉大嗎?該醒醒啦。10、我的企業戰略設計有沒有余量?不是你不明白，這世界變化變化快。企業戰略設計出爐之后，如何保持動態的適應性調整與靜態的戰略性堅持之間的平衡，則是工業企業經營者戰略水平的一面鏡子。經營大環境的變動、經營小環境的改變，頻率和幅度日漸加大，工業企業的戰略風險也水漲船高。葉敦明認為：企業戰略設計的本意，也就是在變化中尋找戰機。變化，要從戰略開始，進而落實到行動上。老一代經營者的“干了再說”的經營方法，必須讓位于你“說了再干”，因為，你的企業需要內部員工動員、外部利益協調，一個人的戰斗不再被視為英雄了。回顧一下你的企業戰略設計的最近一次改動的情況。當年的改動的時機、壓力、理由，今天看來是客觀的，還是主觀的?企業戰略設計改動的效果如何，競爭對手也隨風而動了嗎?如果時光倒流，且再給你一次機會，你會如何對待當初的企業戰略設計的改動?你的客戶價值變化如何?前事不忘后事之師，戰略是講究繼承性的，而決策的連貫性、心態的淡定、經營價值觀的持續改善，都是不可或缺的內在因素。是先打倒對手、再服務客戶，還是先服務客戶、順便限制對手?這是一個戰略取向的大問題。唯有客戶和利潤導向的企業戰略設計，才能為客戶創造更多價值，給自己更多選擇余地，也給了對手應有的出路。戰略設計的余量，就是為自己的企業營造一個合適的經營生態環境，企業的發展如何一個人的成長，自力更生、艱苦奮斗是本色，取長補短、共存共榮是智慧。最后一個問題，近期有哪些重大的行業、對手和客戶偏好的變動，會讓你對自己的企業戰略設計進行一次較大的改動呢?像倫敦人那樣，出門一定要帶傘，因為你不知道哪一朵會落雨。中國也有句諺語，晴帶雨傘、飽帶干糧，有準備的戰斗方能最大程度地為自己謀得調整的余量，有余量的戰略才具有柔性，柔能克剛。11、我的戰略控制手段是什么?好的公司經營，如同一部好車，發動機給力、剎車牢靠。贏利模式也是如此，不能只想著多拉快跑，也要防備著人仰馬翻的風險。有風險存在，就必須要事前準備好應對措施。戰略控制手段，其目的就是保護好企業創造的利潤流。正如斯萊沃斯基所說的：沒有戰略控制手段的企業設計，就如同一艘底倉漏水的航船。戰略控制手段有好幾類，主要包括：品牌、專利、版權、產品研發的領先、成本優勢、銷售控制力、供應商掌控力、客情關系、企業文化、價值鏈的主導力、建立行業標準等十種類型。每一種手段都有助于你將企業經營置于利潤區之內，防范對手的騷擾和侵蝕。戰略經