寶安(深圳)中心區商業地產項目策劃與招商對策如下：寶安區是深圳市六大轄區之一，其去年已開始推出的中心區擁有幾十萬平方米的商業項目，由于這些商業面積分散在不同的開發商，將使商業地產的招商和運營管理的競爭變得異常激烈。同時，多數開發商因首次介入大規模的商業項目，甚至采用全部出租的盈利模式，使商業地產前期階段的市場定位、主力店招商和未來的運營管理顯得十分重要。一、寶安中心區的概況寶安區成立于1993年初，轄區總面積751.6平方公里，現有人口273 .5 萬人，其中的新安辦事處和西鄉鎮的人口數在寶安區也分別位居第一位和第二位，戶籍人口比例分別占全區總戶籍人口數的30%和14.3 %。2004年寶安區GDP達786.16億元，同比增長24.3%。寶安新城又稱作寶城，是寶安區的政治、經濟、文化中心，前身是寶安縣城，有著悠久的歷史背景。新城劃分為新安和西鄉兩個行政區域，大體以新安五路為界，新安街道是寶安區開發最早的城區，交通發達，公共交通網絡密布，城市建設亦有一定基礎，市政配套工程亦較完備，人口密度較大，商業、零售、餐飲業興旺。西鄉鎮部分片區雖離舊城中心稍遠，沿荔園路、龍珠路、沙東路、沙西路、商業步行街已經形成了一條繁華的商業帶，商鋪密集。2003年初，深圳市決定啟動“一市多城，眾星拱月”的城市發展計劃。深圳“一市多城”發展規劃在寶安啟動，一市多城戰略確立了寶安新中心區的次區域中心地位，以及整個寶安區的政治、經濟、文化、體育和信息中心地位。寶安新中心城的規劃起點相當高，整個中心區規劃面積 639.21公傾，呈鉆石狀，東北臨寶安大道，西北臨新安六路，創業路縱貫其中，東南只一關之隔與南山區相臨，西南隔海與大小南山相望。面臨珠江入海口，擁有4公里的海岸線。寶安新中心區全部為填海造地，規劃居住人口萬人。寶安新中心區布局分明合理，功能結構明確劃分為三個圈層： 第一圈層為核心區，是寶安新中心區的主體，功能以行政、文化、商業、金融及商務辦公等為主，用地面積 2.26 平方公里，建筑以高層為主，以突出新中心區的形象和地位；第二圈層為混合區，為核心區的外延部分，功能包括商業和商住混合，面積 1.87 平方公里，實行梯級開發，建筑以小高層為主；第三圈層為居住區，功能包括不同類型的居住樓宇和居住配套設施，面積 2.25 平方公里，建筑以多層為主，同時包括部分高層、小高層和低層別墅。 據有關報道顯示，未來三年，寶安中心區將涌現面積超過50萬平方米的商業營業用房，富通、泰華、鴻榮源、深業等多家實力雄厚的本地開發商將投巨資高度介入。二、主要存在的問題由于深圳市商業競爭較早，競爭也相對充分，加上深圳土地資源十分緊缺，因而，近幾年來深圳的商業地產開發量不是特別多，相應地，相關部門和開發商的商業地產開發經驗也就少些。筆者認為，寶安中心區商業地產開發尚存如下三大問題：1、缺乏商業網點的總體規劃細化和業態調控。隨著經濟社會的發展和城市化進程的加快，城市大中型商業網點建設仍將處于一個較快的發展時期。目前，很多西方發達國家或通過制定商業網點規劃對新設立的大型商業設施進行限制，或通過聽證等形式對大型或專業商業設施的設立進行審查。因此，在新的市場經濟條件下，借鑒國內外成功的經驗和做法，切實注重加強商業網點的規劃工作，充分發揮規劃的引導調控作用，是十分必要的。商業是城市的基礎，是城市綜合競爭力的重要組成部分。同時，商業是城市的窗口，是城市的形象和標志，城市商業網點的規劃布局是否合理，對能否提升城市形象和提高城市品位至關重要。從城市商業網點對城市供電、供水、交通、防災等諸多方面的影響看，只有做好城市商業網點規劃，并與城市其他基礎設施規劃統籌安排，才能保證城市正常運轉，保證整個城市功能的正常發揮。不少城市存在著盲目引進、重復建設的現象，客觀上要求政府必須對城市商業網點建設進行引導、規范和調控。在新的市場經濟條件下，在逐步減少行政審批的情況下，規劃就成為政府加強商業網點管理與調控的有效方式。若讓各個商業項目開發商在沒有政府部門引導下（特別是大型商家的引進協調）進行無序的市場行為，容易造成多種資源的浪費。 2、多數開發商缺乏商業物業開發經驗。由于現在的商業物業開發商大多數是從住宅開發上轉過來的，開發商不太熟悉商業經營的現象普遍存在，而商業房地產開發的復合性則要求當地政府、開發商、投資者、經營商、物業管理商和消費者六者結合起來。但在現實中，六位一體的銜接很不到位，這些因素將為項目開發帶來巨大的投資風險。另外，經營者在經營思路上有偏差。大多數地產商都抱著“賣房子就走”的經營思想，這就不可能對商業地產進行完善的規劃和長期運營。有的商業項目在開盤后出現銷售火爆的場面，但是，開發商撤離以后，項目日漸蕭條,商業物業就很難實行統一的管理，經營難以獲得成功。其實，深圳的商業人才很多，只要開發商重視地產商業專才的引進，開發商業地產可以少走很多彎路。 目前，多數開發商也在走香港開發商慣用的商業地產盈利模式，選擇長線投資的出租型的經營模式，這是很好的現象。但是，市場定位的重要性似乎未得到重視，有些開發商甚至很喜歡檔次很高的，卻不知道商業地產最重要的是整體價值最大化，而不是商品檔次最高化，位于深圳人民南某項目就是市場定位出現了偏差，導致經營不甚理想。3、對中心區所能輻射的有效商圈過于樂觀。在研究零售業時，為了方便研究，一般將以零售店為中心向四周展開劃出同心圓型作為商圈。 有些人認為中心區的輻射商圈應為整個寶安區，甚至包括南山區的部分地區。但事實上，有效商圈都有一定的地理界限，中心區的商圈同時受到交通條件、關口、行政管理權力程度、業態組合、業種組合、規模、消費習慣等因素的影響。不同業態及其規模有不同的輻射商圈，經營中高檔商品的精品百貨店的輻射范圍比大型超級市場的大得多。目前，寶安各鎮都有大型綜合超市，但缺乏中高檔商品，因而精品百貨店的輻射商圈可考慮到各鎮，但龍華和觀瀾二鎮因距深圳市區更近些，可不予考慮。南山商圈日趨成熟，競爭也比較充分，加上關口的限制，亦可不予考慮。另外，考慮到香港和深圳高檔商品的沖擊，建議大型商業項目不要片面強調商品高檔化，避免開發商招商和品牌商經營的困難。大型超市的目標消費群更多的是中心區內的居住人員和工作人員，其次是從新安、西鄉來中心區辦事或購物的人員。建議各個項目重視項目的商圈研究，以能事半功倍。三、商業策劃與招商對策針對以上三大問題，富智商業顧問建議在商業策劃和招商上，采取如下四點對策：1、規劃部門可邀請商業部門共同成立中心區商業網點規劃與協調小組，負責協調各個商業項目的業態規劃、大型商家引進等工作，從總體上予以充分考慮，力使中心區商業成為寶安商業真正的升級版，不論在規模、品類、經營模式上，還是在商業聚集效應上，都要與“深圳西岸”相符。2、開發商在規劃設計之前，應邀請專業的商業顧問協助進行項目終端消費群的市場分析和功能定位等工作，并對商業運營管理的模式進行規劃和準備。隨著我國零售業的對外開放，外資零售企業將進行大規模的擴張，將使零售業的競爭更加激烈，這也對商業地產開發商應有更專業的、更充分的商業策劃。前期的策劃和研究并非虛設，這也是很多商業地產開發商在商業設施的開發中沒有獲得預期效果的主要原因。開發商在取得土地開發權之后，需對項目進行商圈分析，從而確定市場定位和業態組合。商圈分析主要是對項目所在區域內消費者的流動性、城市規劃、人口分布、公路建設、公共交通等因素進行觀察、歸類，從而確定商圈，再對商圈內的人口規模及特征、勞動力保障、供貨來源、經濟情況、競爭對手、交通便利程度、消費特點、社會習俗、市場空檔、地方法規等多個因素進行調查和分析。根據準確的商圈分析，確定項目的市場定位，由于市場是細分的，市場定位就是確定項目的最終服務對象到底是何類消費群，再根據商圈分析結果，設計針對此類消費群的業態組合。3、對于中大型商業項目來說，主力店招商工作應走在設計之前，最少要在商業定位完成之后與設計同步進行，在簽訂進駐意向書后，再進行深化設計。由于不同的商業業態具有不同的設計要求，開發商應預先按需設計。如餐飲業需要排污、排油煙、燃氣供應系統，大型超市要求足夠以供其冷凍、保鮮設備使用的供電量和足夠多的停車位，娛樂機構則需要更嚴格的消防系統、疏散通道和出口等。如無法做到主力店招商先行，則容易因設計達不到商家得要求造成招商的困難，甚至出現因改造導致資金和時間成本的浪費。4、開發商應組建商業管理團隊，為自營模式提供更好的服務，為商業物業的整體增值創造條件。較佳的中大型商業地產管理模式是，開發商自行成立MALL管理公司，組建管理團隊，全權負責MALL的各項管理工作，再由MALL管理公司聘用有經驗的管理公顧問，由其提供管理流程及相關文件的設計以及前期營運管理、促銷管理、客戶服務等顧問服務；而物業管理和其他的公共管理則由MALL管理公司自行負責。現時，管理顧問的收費都比較高，雖然顧問費占商鋪銷售收入的比例很小，但長期聘用管理顧問并不是最佳辦法。其原因一是長期的顧問費用總額也是一筆不少的開支，容易造成MALL管理公司資金壓力及開發商項目利潤的回吐；二是MALL管理公司無法真正學到深厚的管理知識和高超的管理技能，使自身處于相當被動的地位，一旦顧問公司出現高級管理人員變動或其他異常情況，MALL的管理很容易出現