慧眼識才 招聘與面試選才技巧 主講 陳馨賢 LOREMIPSUMDOLOR Loremipsumdolorsitamet consecteturadipisicingelit seddoeiusmodtemporincididuntutlaboreetdoloremagnaaliqua 目錄 招聘管理與招聘規劃結構化招聘面試流程明確招聘選人的標準如何識別和篩選簡歷面試經典六問的技巧面試過程控制的技巧基于實戰的選才模式招聘評估與體系優化 新法實施對招聘工作的影響 錯置成本明顯提高考察環節更需慎重誠信承諾必不可少簽約之前明示職責試用管理更加嚴格 招聘管理與招聘規劃 根據德勤2005年 中國高科技 高成長50強企業 首席執行官調查報告顯示 24 的首席執行官們認為 未來最大的運營挑戰是能否發現 雇用和留住合格的員工 你的招聘成功率有多高 假定我們只招聘前10 最優秀的人 同時假定你每次判斷的準確率為90 你做一次評估的成功率如下 在不同準確率下選出理想人選的比較 高度重視招聘工作 重視不夠往往是招聘失敗的首要原因招聘對企業競爭力的影響招聘是企業的入口環節好的招聘有利于企業形象的提升 直線經理人承擔招聘的第一責任程序化的優勝過個體的優結構化 規范化與標準化 穩定性與一致性內部提拔還是空降兵 門羅金礦 招聘 招募 甄選 招聘管理 招聘規劃管理招聘廣告管理招聘現場管理甄選質量管理 招聘規劃的制定依據與內容 招聘規劃的制定依據 適應企業規模擴張與發展要求崗位補缺 規律性與臨時性人才儲備招聘規劃的主要內容包括 招聘崗位 人數招聘渠道與方式招聘實施及人員到崗時間招聘預算 結構化招聘面試流程 結構化面試的結構性 操作流程 步驟結構化 面試考核要素結構化 并作為評分標準的基礎 面試試題 內容 種類 編制 的結構化 不同類型的題目與測評要素相對應 評分標準結構化 要素得分 所占比重 總分 考定評語 與其他測評工具的得分的合成 有一定比率 組建面試考官 監督員及考務人員隊伍結構化 選擇與布置考場結構化 行為邏輯面試 BBSI 流程 行為邏輯面試的核心 行為邏輯面試是以應聘者的行為表現為核心展開詢問 以此探究應聘者的能力素質 專業技術 知識水平 求職動機 價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求 行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征 而不是主觀的意愿或概念性的思考 行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發 逐步深入地挖掘其內在潛質 主要是通過過去行為的表現來推斷未來的工作表現 行為邏輯面試強調人的不同行為 外在表現與內在潛質之間存在內在邏輯 面試問題也應該注意邏輯性與關聯性 Intel公司的結構化面試 明確招聘選人的標準 確定招聘甄選標準的一個思路 兩年之后 我們根據什么宣布所招人員工作做得成功 我們希望所招的人來做什么 他或她將如何在我們的組織里工作 我們認同新招來的人最初要達到的工作目標是什么 如果我們想為這個職位設立短期和中期的激勵計劃 哪些關鍵變量最為重要 可作為設計激勵計劃的依據 招聘選人的 三個匹配 崗職匹配人際匹配風格匹配 確定考察的維度 所謂考察維度 簡單地說 就是需要考核候選人哪些主要方面的內容 一個人對應聘崗位而言最重要的是其KSA和PMV 知識 技能 能力 個性 動機 價值觀 通常情況下 比較重視知識 技能 經驗 而忽略非常重要的綜合能力與個性 價值觀 如何來確定面試維度 職位說明書 樣本 以 職位說明書 為基礎 根據完成任務的重要性以及完成每一個責任所需要的時間進行排隊 以便識別出哪些是該崗位的主要職責 一般來說 一個崗位的主要職責要占到其工作時間的80 以上 主要職責成為確定任職者的KSA主要依據 世界500強最看重的能力素質 分析能力市場敏感度創造力清晰的目標性學習能力結構化的思維能力 領導力溝通影響力團隊合作能力客戶服務能力 開拓能力誠信正直職業化的行為 高效的工作能力計劃與自我管理能力充滿工作激情 制定目標崗位的 面試維度表 應屆畢業生的幾個關鍵素質 溝通能力問題解決能力學習能力責任感職業適應性 如何識別和篩選簡歷 對求職簡歷的規范管理按照應聘職位分類對分類基礎上按順序編號對基本任職條件進行識別 計分運用計算機進行管理 規范的求職表 快速 準確篩選大量簡歷 盡可能采用相同格式的入職申請表 以便于快速識別與管理可能的話要求求職者提供電子申請表設計專門的簡歷篩選表 采用計分法 同時確定否決項 由專人逐一核對填寫簡歷篩選的主要內容是基本的任職條件 包括 學歷 專業 工作經驗 年限 專業資格等 對一些較難招到合格人選的崗位可以放寬條件 Google的校園選人之道 行業及專業工作時間的連貫性 在各階段工作時間 太長與太短 審讀簡歷的關鍵 審閱簡歷是面試前必不可少的重要工作 是面試提問的基礎 主要應關注以下問題 職業發展情況 職業發展情況 職務 承擔職責的變化情況 業績點 有哪些信息表明應聘者具備相應能力 是提供龐統的描述還是量化 具體的信息 無工作經歷者 主要關注其能力體現的事件 疑惑點 不清楚或有意回避的信息 演練 審閱簡歷 確定樣本簡歷中需要在面試中特別關注的職業發展點 業績點和疑惑點等 面試經典六問的技巧 面試問答的邏輯思路 1 引入式問題 漸入佳境 定義 詢問一些應聘者熟悉 簡單的問題讓面試人和應聘人切入面試話題 獲取基本信息 一些對專業或崗位看法的問題亦屬此類問題 目的 建立良好的面試氣氛 令應聘者放松 面試人獵取應聘者的初步信息以供后續挖掘 舉例 引入式問題的分類4 3 1法則 與個人信息有關的問題與公司信息有關的問題與行業 專業有關的問題與招聘廣告有關的問題 2 行為式問題 窮追猛打 定義 通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘 了解其行為特征 能力水平及素質狀況 目的 通過過去的行為表現 判斷其是否具備相應的工作經驗與工作能力 以及相關的分析問題 處理問題的綜合能力 據此判定與目標崗位要求的匹配度 舉例 提出一個開放式的問題 詢問應聘者過去經歷中的一種情形的處理 行為式問題的步驟 按照STAR的結構逐步深入地挖掘細節 獲取信息 通過多個行為式問題進一步了解其經驗的豐富性 對應聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證 以開放式問題為主 封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應聘者多說 提供更充足的信息演練 試判斷以下問題類別 將非開放式問題修改為開放式問題 有效的問題挖掘技巧 STAR Situation 情景 當時的情況Target 目標 當時的工作要干什么Action Actor 行動 為達到目標采取什么行動Result 結果 完成的目標 最后的結果如何 討論 面試人的問題有效嗎 3 智力 應變 式問題 暗藏玄機 定義 通過提出一些有難度 甚至兩難或多難的問題讓應聘者來回答和分析 問題可能與工作職責直接相關 也可能與崗位職責無關 目的 判斷應聘者邏輯思維能力 分析問題的能力 以及能否透過現象看到事物的本質 應聘者回答的準確性不是關注要點 注意 此類問題不是游戲類的 腦筋急轉彎 在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素 舉例 4 動機式問題 意欲何為 定義 了解應聘者為何要變換工作 以及在工作中看重什么的問題 以及應聘者價值觀 職業發展規劃方面的想法 目的 了解其求職的真實動因 以及相應價值觀 職業發展目標與企業價值觀 企業文化及企業人才建設目標的匹配度 舉例 5 虛擬情境式問題 身臨其境 定義 提出招聘崗位實際工作中必定或非常可能會發生的具體工作的難題 請應聘者提出解決方案 目的 判斷應聘者分析和解決本企業現實問題的能力 看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧 以及其處理方式是否符合本企業的現實 舉例 分析重要事件 重要事件 criticalincidents 是指應聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件 請有經驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現的關鍵 典型 任務 這種任務最能區分出任職者的水平重要事件一定要有代表性且有挑戰性重要事件能夠體現本崗位的核心職責將重要事件提煉為作為面試問題 尤其要明確考察點 CASE 銷售經理的重要事件 競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應對 公司推出新的產品或服務如何做前期營銷推廣 對客戶誤用產品導致意外而產生的投訴如何處理 案例分享 Intel公司對應屆畢業生的提問 對虛擬情境式問題的挖掘技巧 Action 具體的解決方法與行動 模擬實證 Other 其它解決方法 與預期不符時的處理 Realistic 解決方案在本公司運用的現實性與可行性 現場演練 試分析一個崗位的重要事件 3條以上 6 壓迫式問題 兵不厭詐 定義 詢問一些讓應聘者感到有心理壓力或不好回答的問題 目的 測評應聘者的心理素質 或者面臨強勢應聘者需要達到控場目標 有時也可用于測謊 注意 壓迫式問題要慎用 不要引起爭吵 舉例 面試要給應聘者多大的壓力 第一 請你舉一個具體的例子 說明你是如何設定一個目標然后達到它 第二 請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性 并且起到領導者的作用 最終獲得你所希望的結果 第三 請你描述一種情形 在這種情形中你必須去尋找相關的信息 發現關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果 第四 請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的 分享 寶潔公司對應聘畢業生的面試八問 第五 請你舉一個例子 說明在完成一項重要任務時 你是怎樣和他人進行有效合作的 第六 請你舉一個例子 說明你的一個有創意的建議曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用 第七 請你舉一個具體的例子 說明你是怎樣對你所處的環境進行一個評估 并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果 第八 請你舉一個具體的例子 說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中 應聘者的自我認知 認識自我是非常重要的 尤其要關注應聘者在自我認識方面的客觀性 對自我的評價優點與缺點 如何合理安排提問類別 初試 以基本信息 綜合素質 求職動機 價值觀 職業方向為主 引入式 動機式 自我認知類問題為主導 復試 以技術水平 專業知識 解決問題能力為主 行為式問題 虛擬情境式 應變智力式 壓迫式問題為主 初試看素質 復試看能力 面試過程控制的技巧 面試過程不同階段的控制重點 面試前期準備工作是否充分面試人員培訓是否到位面試相應的材料表單是否齊備面試場地準備是否完好面試人員的組織協商是否安排好 面試過程 掌握主動 不要讓應聘者牽著鼻子走 始終記住問話的主題要有時間觀念 禮貌的叉開應聘者的長故事善于用總結性的話語結束一個話題善于用手勢來中止話題應聘者的提問集中在最后進行 面試人有效傾聽的技巧 注意聽應聘者表達的細節是否清楚 可以用重復應聘者關鍵詞的方式進行追問 客戶投訴 善于傾聽應聘者的玄外之音 你說到溝通花費大量的時間 是不是說團隊的溝通存在障礙 善于區分應聘者表達的概念 你說到是 我們團隊的業績 那么你當月的業績如何 你具體負責什么 在傾聽時要避免以下誤區 選擇性聽覺打斷應聘者急于追問主觀臆斷 判斷應聘者回答問題的邏輯性 回答應聘者的疑問 給應聘者提問的機會 既可以了解其主要關注點 印證動機 也可以讓其更多地了解企業回答應聘者問題應有分工 人事政策方面的問題由人力資源部門回答 專業分工方面的由用人部門負責人來回答 回答必須客觀 實事求是 切忌為了吸引人才而自主做出承諾對薪酬等敏感問題的回答要巧妙 拿不準的不要隨意回答 6種應答技巧 直接式回答報告式回答附和式回答描述式回答反問式回答拒絕回答 案例討論 如何應對要價過高的候選人才 明達公司制造中心張經理上周面試一個應聘者吳某 發現其各方面條件都不錯 唯一感到有點為難的是 吳某提出的報酬條件在所有應聘者中是最高的 一般應聘者月薪要求稅前4500 5000元之間 與公司預設月薪接近 而他希望稅后月薪達到5500元 為了能夠招到這個優秀人才 又想到公司老總多次說過 只要是人才高薪也值得 張經理就當面答應吳某 試用期月薪稅前5000元 轉正后可以給到稅后5500元 試用期一過 公司老總給吳某轉正審定的工資卻是稅前5400元 他認為就目前吳某的水平只能給到這個標準 這讓吳某十分失望 他來問張經理緣由 張經理只好支支吾吾說 老總的決定我也沒辦法 現在的情況是 吳某既不辭職 也不好好工作 張經理有時想給他多加點擔子 吳某總是不冷不熱 而張經理現在自己也覺得好像有點對不起吳某 討論 請問你要是遇到此類情況 會如何處理呢 回答薪酬問題的技巧 避實就虛總體定位強調結構業績導向動態競爭 如何識破應聘者的謊言 應聘者說謊時的通常表現 表達概略不詳 無法深入 多是一語帶過多用虛詞描述 應該 可能 大概傾向于自我夸大在舉止或言語上表現遲疑語言流暢 但感覺像背書具體細節多用 我們 而非 我 肢體語言透露說謊 手勢 目前很多的應聘材料都有包裝的成分 對材料描述的重要信息應通過詢問進行程度 準確性及質量水平的確定如何通過面試識別簡歷中的假信息分析材料的邏輯性用試探法詢問學歷的真假用求證法詢問專業課程 避免應聘材料的誤導 避免面試誤區 說得多 聽和問得少先入為主像我暈輪效應引導性 傾向性表達過程判斷觀點分歧引發爭吵 基于實戰的選才模式PBSR Practice basedStructure recruit 招聘選才 要動口更要動手 以實戰為核心的選才方法 只要有可能就應該在選才中設計最能