張守真2014 02 精益生產培訓教案 2 第一章精益生產概述 張守真2014 02 教師介紹 姓名 張守真1 山東大學研究生導師 山東大學質量研究中心研究員2 國家注冊質量工程師培訓教師3 全國質量經理推進委員會專家委員會委員4 中國質量協會學術和培訓委員會委員5 全國6SIGMA推進委員會專家委員會委員 6SIGMA黑帶 6 全國質量獎評審員 山東省 河南省 河北省省長質量評審員7 國家注冊質量管理體系高級審核員 驗證審核員8 國家注冊工業產品生產許可證審查員培訓教師9 國家注冊工業產品生產許可證高級審查員10 中國質量檢驗協會專家委員會委員11 國家注冊審核員面試考官12 國家注冊環境管理體系 職業安全健康管理體系審核員Zszjingwei精益生產的實質 1 把大規模生產的高產能 低成本優勢與小批量生產的快速反應 利潤優勢結合起來 在低成本的條件下跟上快速變化的市場要求 2 為了降低成本 必須最大限度地消除浪費 最大限度地利用各種生產要素 特別是 人 這個要素 最大限度地降低成本 以獲得競爭優勢 3 為此 開發了一些簡單 實用的小工具 小訣竅 以達成以上目的 如 5S 看板管理 標準作業 均衡生產 防差錯 目視管理 價值流分析 一個流生產 TPM 自働化 現場改善 流程化生產 準時化物流等等 我們在使用這些小方法的時候 千萬不要忘記這些小方法的目的是什么 第一章目錄 1 精益生產的形成2 精益生產的理念3 精益生產體系 7 第一節 精益生產的形成 8 概述 1 含義精益 LEAN 生產方式漢語解釋為 瘦 沒有脂肪的含義 即沒有任何浪費 最適合的生產方式 過去生產方式是允許少量不良和一定數量的安全庫存 但Lean生產方式是不接受不良和庫存 消除一切沒有附加價值的業務 9 一 精益生產的形成 一 大量生產方式產生1 萌芽期19世紀中葉 美國制造業已具有勞動分工 零件的互換性和專用機器等特點 已具備了大量生產方式的雛形 10 一 精益生產的形成 2 形成與發展期1903年 美國福特汽車公司成立 推出了改變世界的T型車 建立了世界上第一條汽車裝配流水線 大量生產方式的概念廣為傳播 11 一 精益生產的形成 3 全盛期第二次世界大戰后 作為管理范式的大規模生產方式成為世界工業的主導生產模式 大量生產方式是指大規模地生產單一品種的生產方式 12 大規模生產方式的特點 穩定的需求 巨大 統一的市場 低成本 穩定的質量 標準化的產品和服務 產品開發周期長 產品生命周期長 13 大量生產方式的特點 大量生產方式的特點是以單一品種的大規模生產來降低產品成本 大量生產方式圍繞功能專業化和勞動的詳細分工而設計的龐大生產組織 把固定費用分散到工廠 設備以及生產線組成上 產品的巨大產量形成了規模經濟 這種高效能降低了單件成本 14 大量生產方式的特點 大量生產方式的優勢能實現規模經濟和降低產品成本 但它只適用于單品種 穩定的市場需求 而一旦市場的需求出現多樣化 特殊化和不穩定時 由于生產規模龐大 大量采用專用設備 專業化分工等原因 企業很難快速調整 以適應市場變化的需要 因此 大量生產方式對于多品種小批量生產就很難發揮它的優勢 15 二 豐田生產方式的產生 美國超市的發展給大野耐一以啟迪 并由此發明了拉動式生產系統 同時開發了一系列工具來實現他的生產模式 與大批量生產方式相比 豐田生產方式主要有以下三個特點 準時生產 看板管理 員工參與 16 1 準時生產 準時生產是指只在需要的時候 按必須的量生產所需的產品 這種理念能夠大幅度減少閑置時間 作業切換時間 庫存 不合格品 不合格的供應商 產品開發設計周期 17 2 看板管理 看板管理利用看板傳遞物料搬運指令信息和生產指令信息 利用這種方法 使得導致成本提高的零部件庫存減少甚至接近于零 從而實現了較高的生產率 18 3 員工參與 部分權力下放 員工參與管理 能夠充分調動員工的積極性 從而降低產品返修率 形成和諧的企業文化 19 三 精益生產的產生 1985年精益生產正式確定下來 精益生產的特征 1 以用戶為上帝 2 以人為中心 3 以精簡為手段 4 團隊工作組和并行設計 5 準時供貨方式 20 1 以用戶為上帝 產品面向用戶 與用戶保持密切聯系 將用戶納入產品開發過程 以多變的產品 盡可能短的交貨期來滿足用戶的需求 真正體現用戶是 上帝 的精神 21 2 以 人 為中心 充分發揮一線員工的積極性和創造性 下放部分權力 使員工為企業建設獻計獻策 此外 還要滿足員工學習新知識和實現自我價值的愿望 形成具有競爭意識的企業文化 22 3 以 精簡 為手段 實現組織機構精簡化 去掉一切多余的環節和人員 在生產過程中采用先進的柔性加工設備 減少非直接生產工人的數量 采用JIT和看板方式管理物流 大幅度減少甚至實現零庫存 也減少了庫存管理人員 設備和場所 23 4 團隊工作組和并行設計 精益生產強調團隊工作方式 進行產品的并行設計 團隊工作組是指由企業各部門專業人員組成的多功能設計組 對產品的開發和生產具有很強的指導和集成能力 團隊工作組是企業集成各方面人才的一種組織形式 24 5 準時供貨方式 準時供貨可以保證最小的庫存和最少的在制品 為了實現這種供貨方式 應與供貨商建立起良好的合作關系 相互信任 相互支持 利益共享 25 精益生產的內涵 精益生產追求的目標是 精益求精 盡善盡美 不斷地降低成本 做到零廢品 零庫存和產品品種的多樣化 它比以往提出的任何一種技術包含的內容更多 涉及的范圍更廣 解決問題也更全面 精益生產幾乎將改變所有公司的事務 包括消費者的選擇 工作的內涵 甚至國家的利益 26 第二節 精益生產的理念 27 一 經營思想 企業經營的最終目的 就是要獲取最大利潤 而如何獲得最大利潤 卻因經營不同導致做法不同 企業經營思想可分為 成本主義 售價主義 利潤主義三種 三種經營思想的目標雖然都是利潤 但由于立足點不同 導致的經營結果也是完全不同的 28 1 成本主義 以成本為中心 加上預先設定的利潤 由此得出售價的經營思想 售價 成本 利潤 30 成本主義舉例 生產成本為1000元 利潤定位成本的20 即200元 則售價為1200元 當市場需求增多 供不應求時 企業抬高售價來獲得更多的利潤 這類產品大都屬于壟斷性的商品 消費者沒有選擇的余地 但這樣的賣方市場是有限的 31 2 售價主義 以銷售均價為中心 當市場售價降低時 利潤也隨之減少 利潤 售價 成本 利潤 成本 利潤 成本 售價 售價 b 售價主義 供不應求 供大于求 33 售價主義舉例 市場售價是1200元 現在的生產成本為1000元 利潤是200元 當市場競爭導致售價降為1100元時 生產成本仍是1000元 利潤就將為100元 采用這種經營思想的企業大都屬于沒有危機感或缺乏改善意識的企業 在市場競爭日益激烈的今天更加難以生存 34 3 利潤主義 以利潤為中心 當市場售價降低時 成本也必須降低 以便維持目標利潤的經營思想 成本 售價 利潤 c 利潤主義 36 利潤主義舉例 公司的目標利潤是200元 現在市場的售價是1200元 那么目標成本就是1000元 如果市場的售價降至1100元 為了維持200元的目標利潤 則必須降低成本至900元 很顯然 采用這種經營思想的企業就可以在競爭中立于不敗之地 37 三種經營思想的區別 以上三種經營思想的目標雖然都是利潤 但由于立足點不同 導致的經營結果也是完全不同的 成本主義成本主義是建立在生產壟斷產品以獲得高額利潤的基礎上的 雖然由于壟斷地位保證了其利潤 但市場需求仍將影響其利潤的大小 并且一旦失去其壟斷地位 企業終將走向倒閉 38 三種經營思想的區別 售價主義售價主義的經營思想完全是消極地適應市場 供不應求時企業就抬高售價 供大于求時就降低售價 這種經營思想太過被動 終會被市場拖垮 39 三種經營思想的區別 利潤主義在現今市場競爭日益激烈 供應大于需求 也就是買方市場 企業要想獲得更大的利潤 就必須努力降低成本 成本就是為了實現利潤應從銷售額中扣除過去 現在 將來所有的現金支出 這不僅是指材料 消耗品 人工和設備的費用 還應包括一切管理費 銷售費以及財務費用等等 40 精益生產的經營思想 對企業來講 材料 消耗品和設備的價格是由市場決定的 要想通過降低成本來獲取利潤 就必須從企業內部徹底消除存在的各種浪費 達到提高盈利空間的目的 精益生產采用利潤主義的經營思想 通過徹底消除浪費和提高效率來實現降低成本的基本目標 從而實現利潤最大化的最終目標 質量的經濟性 在利益方面考慮 對顧客而言 必須考慮減少費用 改進適用性 對組織而言 則需考慮提高利潤和市場占有率 在成本方面考慮 對顧客而言 必須考慮安全性 購置費 運行費 保養費 停機損失和修理費以及可能的處置費用 對組織而言 必須考慮由識別顧客需要和設計中的缺陷 包括不滿意的產品返工 返修 更換 重新加工 生產損失 擔保和現場修理等發生的費用 以及承擔產品責任和索賠風險等 質量與經濟 質量管理是以質量為中心 努力開發和提供顧客滿意的產品和服務 質量管理的趨勢止從 消除不滿意 向 追求滿意 方向發展 現代質量的含義是 滿足需要和期望 即質量要求滿足顧客的明確或通常隱含的需要或期望 伴隨著質量概念的不斷演變 從符合性發展到追求顧客滿意 質量經濟性也越來越重要 逐漸成為質量管理中的一個重要課題 質量經濟性管理 通過加強質量管理 來提高組織經濟效益有兩個方面 一是增加收入 銷售額 利潤和市場份額 二是降低經營所需資源的成本 減少資源投入 1998年8月1日頒布的ISO TR10014 質量經濟性管理指南 給出了實施質量經濟性管理 質量經濟分析的層次圖 1 質量經濟性管理的基本原則 質量經濟性管理的基本原則是 從組織方面的考慮 降低經營資源成本 實施質量成本管理 從顧客方面的考慮 提高顧客滿意度 增強市場競爭能力 1 增強顧客滿意 增強顧客滿意包括兩個方面 一是開發新產品 包括服務 二是改進現有產品 服務 的市場營銷 2 降低過程成本 降低成本也包括兩個方面 一是降低合格 符合 成本 二是降低不合格 不符合 成本 兩種成本 符合成本是指現有的過程不出現缺陷 故障 而滿足顧客所有明示的和隱含的需求所花的成本 不合格 不符合 成本是指由現有過程的缺陷 故障 而造成的成本 49 二 浪費概念與類型 1 消除浪費的重要性 減少一成的浪費相當于增加一倍的銷售額 增加一倍的銷售額是非常困難的事情 但是減少一成的浪費卻不是特別困難的事情 10 與90 見下頁 50 10 與90 假設在商品售價中成本占90 利潤為10 如果一切生產維持現狀 想把利潤提高一倍 那就必須把銷售額增加一倍 這是很困難的事情 然而從占商品售價90 的總成本中消除10 的浪費因素 就相對容易得多 因此消除浪費對增加企業效益就有非常大的意義 51 2 企業基本活動 增值活動增值活動是指改變產品的形狀 改變質量以及組裝等能夠產生附加值的活動 從顧客的角度出發 只有4種增值的工作 使物料變形 組裝 改變性能 部分包裝 物料從進廠到出廠 只有不到5 的時間是增值的 即便是增值作業 也需要進一步改善 52 2 企業基本活動 不增值活動不增值活動是指不產生附加價值的活動 即不增加產品功能 不增加產品品質 對最終產品及顧客沒有意義的行為 不增值作業占企業生產和經營活動的95 不增值活動又可以分為可以不做的作業和不得不做的作業兩類 53 可以不做的作業 只使成本增加而不增加附加值的作業 約占企業生產經營活動的35 是最先需要改善的活動 例如 等待 尋找 返工返修等等 54 不得不做的作業 必須伴隨純作業一起實施而不產生附加值的作業 這類作業約占企業生產和經營活動的60 例如 更換作業程序 為取工件走動 打開零件的包裝等等 55 3 浪費概念 精益生產中的浪費是指超出增加產品價值所必需的絕對最少的物料 機器和人力資源 場地和時間等各種資源的部分 包括兩層含義 56 3 浪費概念 一切不增加價值的活動都是浪費不增值活動是指對最終產品及顧客沒有意義的行為 例如 檢驗 等待 搬運等活動屬于不增加價值的活動 屬于浪費 57 3 浪費概念 盡管是增加價值的活動 但是所用的資源超過了 絕對最少 的界限 也是浪費 例如 過量使用設備 使用設備精度過高 過量使用人力 過量使用材料等等 58 4 浪費類型 以精益生產的浪費觀點來審視企業 就會發現到處存在各種不同的浪費 通常存在七大浪費 制造過剩 庫存 搬運 加工 動作 等待 不良品 4 浪費類型 60 制造過剩浪費 制造過剩浪費是指制造過多或過早造成庫存而產生浪費 制造過多是指生產量超過需要量 制造過早是指比預定的需求時間提前完成生產 61 制造浪費 制造過剩的浪費被視為最大的浪費 精益生產強調準時生產 就是在必要的時間 生產必要數量的必要產品 由于其他理由而生產出來的產品 都是浪費 所謂的必要產品和必要時間 就是指顧客已經決定要購買的產品和時間 62 不允許制造過剩的理由 制造過剩只是提早消耗了材料費 人工費和管理等費用 制造過剩的浪費會把 等待的浪費 隱性化 因為在必須等待的時間里做了 多余 的工作 制造過剩會造成在制品的積壓 使生產周期變長 質量衰減 63 不允許制造過剩的理由 制造過剩會迫使作業空間變大 使機器間的距離加大 進而產生搬運和走動等其他浪費 使得先進先出變得困難 并因此帶來安全隱患 制造過剩會積壓大量的資金 企業因此還要多付出利息 制造過剩會使信息傳遞不暢導致管理者無法判斷生產線正常或異常狀態 制造過程還會導致現場難以改善 64 庫存浪費 庫存是企業經濟活動中的重要組成部分 它具有雙重性 庫存一方面占用資金 減少企業利潤 庫存的另一方面是能防止短缺 有效緩解供需矛盾 使生產盡可能均衡進行 因此 大批量生產認為庫存是必要的 但是精益生產強調庫存是萬惡之源 這是豐田公司對浪費見解與傳統見解最大不同的地方 65 庫存會造成浪費 產生不必要的搬運 堆放 保管 尋找等浪費 為保證先進先出需要的額外搬運的浪費 資金占用 利息損失及管理費用產生的浪費 物品變成呆滯品的浪費 66 庫存會造成浪費 占用廠房空間 造成投資建設倉庫的浪費 設備能力及人員需求的誤判 掩蓋問題 失去改進機會 67 搬運浪費 生產中的搬運是一種常見的浪費 因為不管如何搬運 也不會產生附加價值 因此把搬運定義為一種浪費 工業品在全部生產過程中只有5 10 的時間是出于直接加工制造過程 其余90 95 的時間都處于搬運 儲存狀態 我國企業的搬運費占生產成本的20 30 加工浪費 超過需要的作業稱為加工浪費 加工的浪費分為兩種 一種是質量標準過高的浪費 即過分精確地加工浪費 一種是作業程序過多的浪費 即多余的加工浪費 加工浪費將導致產品成本增加 在產品的制造過程中 有很多加工工序是可以通過取消 合并 重排 簡化改善四原則方法進行改善的 69 動作浪費 不產生附加價值的動作 不合理的操作 效率不高的姿勢和動作均是動作的浪費 常見動作浪費可以劃分為12種 兩手空閑 單手空閑 作業中途停頓 動作太大 左右手交換 步行過多 轉身動作 移動中變換方向 不明作業技巧 伸背動作 彎腰動作 重復動作等 70 等待浪費 由于某種原因造成機器或人員的等待稱為等待浪費 還有一種等待是監視機器的浪費 企業通常會安排人員在自動化機器旁監視 這種浪費稱之為 閑視 的浪費 71 不良品浪費 不良品的浪費是由于工廠內出現不良品 在進行處置時所造成的時間 人力 物力上的浪費 72 第八種浪費 除了以上七種浪費以外 豐田公司又提出了第八種浪費 未能發揮員工積極性的浪費 73 5 浪費層次 以上各種浪費并非各自獨立 而是具有一定的關聯性 可以把浪費分為四個層次 各自具有遞推關系 詳細表述見下圖 75 第一層次浪費 過剩的生產能力成為第一層次浪費 在現場導致浪費的根本原因是存在過剩的生產能力 也就是存在在多余的生產要素 人員 設備 材料 場地 這些超出必要的生產要素構成了第一層次的浪費 76 第二層次的浪費 制造過剩的浪費成為第二層次浪費 制造過剩的浪費也即制造現場的工作進度過度 第一層次浪費是造成第二層次浪費的直接原因 制造過剩有兩種 一是產銷不適應 二是比規定的時間提前完成了任務 按傳統的生產經營觀念分析 這可能是求之不得的好事 但是精益生產認為這才是最基本的浪費 77 第三層次的浪費 過剩庫存的浪費稱為第三層次的浪費 第二層次的浪費直接導致第三層次的浪費 生產過剩的浪費必然會產生過剩的庫存 如果進行搬運重新擺放這些庫存 制造過剩的浪費就會更加難以發現 正是因為存在產品過剩 才需要過多的人員 78 第四層次浪費 過剩庫存的浪費 除了直接增加利息加大成本之外 還需要更大容量的倉庫 更多的搬運人員 更多的搬運設備 更多的質量管理人員 這樣就產生了第四層次的浪費 79 消除浪費 根據浪費遞推關系 要消除浪費 首先考慮如何消除產生浪費的基礎 多余的生產要素 消除第一層次浪費的重點是消除過多的人員 為了徹底消除這些最基本的浪費 精益生產采用了最著名的準時化和自働化先進生產管理手段 ECRS的方法 在制定改進方案時 要進行減少無用效率方面的改進 可以靈活運用下面ECRS的方法 E Eliminate排除 這項作業能否不做 沒有這項作業就不行嗎 C Combine結合 能否同其他作業結合在一起進行 R Rearrange交換 可不可以用別的方法 人 場所和材料 S Simply簡單化 能不能更簡單一些 用以上的方法檢查作業 可以找出改進的切入點 制定出符合實際的改進方案 81 三 生產現場效率 生產效率是評價生產活動的有效性的尺度 生產效率作為生產系統產出與投入比較的結果 依據所考察的對象 范圍和要素不同 可具有各種不同的表現方式 這里只討論勞動生產效率 以下簡稱為效率 即只考慮勞動力 人數 工時 投入所計算的生產效率 82 生產現場效率 在實際工作中 不是所有的高效率都會 出高效益的 提高效率與降低成本相結合才有意義 在提高效率的同時 要力求消除其中的浪費 以實現真正的效率 因此 精益生產特別強調真正效率和整體效率 83 1 表面效率和真正效率 表面效率一般指企業不顧市場需求 每天都以最高的效率進行生產 這時的最高效率就是表面效率 84 表面效率和真正效率 真正效率企業只生產市場所需要的產品及數量 以達到在實現成本最低時的最大效率 即建立在有效需求基礎上的效率 表面效率與真實效率的例子 在某條生產線上 10個人每天生產1000個零件 改善后 達到10個人每天生產1200個零件 生產效率提高了20 如果生產計劃為每天生產1200個 則不需要增加人就能使效率提高了20 假如生產計劃仍是每天1000個 生產還是每天1200個 那么平均每天就多生產200個零件 這樣不僅預支了材料費及勞務費等 而且由于庫存過多 還需增加貨架或存放場所 因此 這樣的效率提高 非但利潤沒有增加 反而導致成本增加 這樣的效率稱為表面效率 如果在產量不變的情況下 將人員減少到8人 同樣使得效率提高了20 還能降低成本 這才是真正的效率 86 提高效率的方法 提高效率有兩種方法 一是擴大產量 二是降低人數 當實際需求量一定時 提高效率重點應放在降低人數上 增產時要增加產量 減產時應減少工人 但是 通過增加產量來提高效率較容易 通過減少工人來提高效率則較困難 87 2 個體效率和整體效率 個體效率當某個工序或設備效率提高時 生產線或車間 工廠整體效率沒有提高 這個效率稱為個體效率 88 個體效率和整體效率 整體效率當個體效率提高時 生產線或車間 工廠的整體效率也提高 這個效率稱為整體效率 89 例子 某生產線共四道工序組成 下表為生產線各項指標 其中工序2效率最高 生產能力為120件 h 工序3效率最低 為80件 h 現生產能力需求為100件 h 此時整條生產線不會因為工序2的個別效率最高而整體效率也高 而是以工序3的產量為準 即為80件 h 可見個別效率高并不一定整體效率也高 個體效率的例子 91 個體效率不等同于整體效率 精益生產在追求個體效率時 強調整體效率提高 集體協作高于一切 必須注重每一個操作人員以及由他們組織起來的生產線 并以生產線為中心的整個工廠的效率 每個環節效率都要提高 以達到整體效果 個體效率與整體效率 下表為某條生產線進行改善前后的對比 從表中可以看出 改善前的生產線作業時間最長的是工序5 作業時間是170s 是瓶頸工序 改善后的這條生產線的瓶頸還是工序5 工序5作業時間為165s 生產時間只縮短了5s 因此這條生產線的整體改善結果為生產周期只縮短了5s 雖然工序1 工序2 工序3有了更大程度的改進 但對生產線整體沒有起到改善作用 因此僅僅是個體效率 不是整體效率 個體效率與整體效率 94 3 可動率和稼動率 可動率可動率是指機械設備無論何時都處于可正常運轉狀態所占的比例 可動率要追求100 并且必須以此為目標 為此必須加強設備的保全維修工作 可動率和稼動率 稼動率稼動率是指相對于某臺設備滿負荷作業的能力 即設備制造產品的時間與固定作業時間的比率 如果上班時間是8h 某設備只使用了4h 則稼動率為50 稼動率隨每日的銷售情況 生產數量而變化 若減產 則稼動率下降 若增產 則稼動率上升 家庭轎車的稼動率比較低 出租汽車的稼動率就比較高 所以家庭轎車往往是 負債 而不是 資產 96 第三節 精益生產體系 97 一 豐田屋 豐田屋代表了豐田生產方式的結構體系 房子的屋頂是追求最佳品質 最低成本 最佳安全 最高員工士氣等目標 房子的兩大支柱是準時生產和自働化 房屋的里面是人與團隊 進行持續的改進 消除浪費 房屋的基礎是豐田模式理念 目視管理 標準化作業 生產均衡化等 一 豐田屋 99 二 精益生產技術支撐體系 1 質量保證 2 準時生產 3 充分發揮員工創造力 100 1 質量保證 全面質量管理全面質量管理是以質量為中心 以全員參與為基礎 使顧客和所有相關方達到長期成功的一種管理途徑 101 質量保證 自働化 建立了使設備或生產線能夠自動檢測不良產品 一旦發現異常或不良產品可以自動停止設備運行的機制 建立了生產第一線的操作工人發現產品或設備的問題時 有權自行停止生產的管理機制 102 2 準時生產 準時生產就是按必須的產品 按必須的數量 在必須的時間進行生產 在精益生產方式中 需要那種零部件 需要多少數量 都寫在被稱為看板的卡片上 而看板管理有以下前提條件支撐 生產均衡化 生產流程化 快速作業切換 作業標準化 設置合理布局 自動化 改進活動等 103 生產流程化 生產流程化的主要目的是減少庫存或在制品 是實現生產均衡化的前提 生產流程化是指工序間不設置倉庫 前一工序的加工結束后 立即轉到下一工序 實現一個流生產 為實現生產流程化 設備需要按照產品加工順序進行布置 104 生產均衡化 采用均衡化就是與各種產品的平均銷售速度同步生產 生產均衡化是是先看板管理的前提條件 105 看板管理 看板管理在精益生產中具有極為重要的意義 可以說是精益生產中最獨特的方法 看版的主要機能是傳遞生產和運送的指令 在精益生產中 生產的月度計劃是集中制定的 同時傳動到各個工廠以及協作企業 與此相應的日生產指令只下達到最后一道工序或總裝配線 對其他工序的生產指令通過看板來傳遞信息 106 看板管理 看板管理在精益生產中具有極為重要的意義 可以說是精益生產中最獨特的方式 看板的主要機能是傳遞生產和運送的指令 在精益生產中 生產的月度計劃是集中制定的 同時傳達到各個工廠以及協作企業 而與此相應的日生產指令只下達到最后一道工序或總裝配線 對其他工序的生產指令則通過看板來傳遞信息 107 看板管理 由于生產是不可能100 地完全按計劃進行 月生產量的不均衡以及日生產計劃的修改都要通過看板來微調 看板就相當于工序之間 部門之間以及物流之間的聯絡神經 發揮著信息傳遞的作用 看板除了以上的生產管理機能外 還有改善機能 通過看板可以暴露生產中存在的問題 從而采取改善對策 108 3 充分發揮員工智慧和創造力 以人為本 重視培訓 團隊工作 109 三 現代生產管理體系 1 運用準時化生產 建立拉動式生產體系 2 運用自動化方法 建立工序質量保證體系 3 運用標準作業方法 建立作業效率改進體系 4 運用準時化物流理念 建立多頻次 小批量的內部物流管理體系 110 現代生產管理體系 5 運用5S方法 建立現場管理體系 6 運用TPM方法 建立全員設備保全體系 7 運用以人為本理念 建立全員改進體系 8 運用人才培育方法 建立5個能級培訓體系 111 從5S開始 開始一次成功的精益行動的基本步驟就是從實施5S開始 5S基于這樣的前提 即一個不安全 無組織而且骯臟的工廠通常會生產質量低劣的產品 增大浪費 造成員工士氣低下并降低利潤率 112 從5S開始 5S是企業管理和現場改進的基礎 因其簡單 有效 被認為是實施精益生產的第一步 多數情況下 可以把5S作為簡化了的精益生產 實施5S可以在品種 質量 成本 交貨期以及安全等方面發揮作用 113 5S的作用 多品種5S可以減少尋找模具 夾具 工具和刃具的時間 從而可以縮短作業轉換的時間 有利于實現多品種生產的要求 高質量5S能確保生產過程的迅速化 規范化 能有效地為好的質量打下基礎 114 5S的作用 低成本5S的推行能減少庫存量和各種浪費 避免不均衡 大幅度提高效率 從而達到成本的最優化 短交貨期5S能及時發現異常 減少問題的發生 保證快速 準時交貨 115 5S的作用 高安全通過實施5S 可使工作場所干凈整潔 物品擺放井然有序 通道暢通 就能很好地避免意外事故的發生 117 第四節 背景資料 118 一 汽車大王亨利 福特與大量生產方式 1903年福特汽車公司成立 1908年經過5年近20次的改進設計 福特公司終于推出了所有零件都可以完全互換的