企業人員流失的現狀與對策摘 要：人才流失是目前我國企業面臨的普遍問題，而對民營企業來說，人才流失的現象則更加突出。當今許多民營企業在用人問題上，長期以來陷入了“先家族而后企業”的怪圈，不少企業首先考慮的是家族成員怎樣安置，但從不認真考慮這種安置對企業合不合理，對公司有沒有利，能不能調動全體員工的工作積極性等。因此，如何改變人才流失嚴重的現狀已成為我國民營企業在發展過程中亟待解決的問題。本文在充分肯定人力資源以及人力資源管理重要性的基礎上，對民營企業人才流失的現狀及原因進行了分析，并指出了企業在人力資源管理過程中，如何采取有效措施，以解決人才流失問題。 關鍵詞：民營企業，人員流失 一、民營企業的概念、特征：（一）概念引入什么是民營企業呢？所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。在“公司法”中，是按照企業的資本組織形式來劃分企業類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業和個人獨資企業等。按照上面對民營企業內涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業。人力資源的流動，是指企業內部由于員工的各種離職與新進所發生的人力資源變動。（二）我國中小型民營企業的特點 1規模小，競爭壓力大我國中小型民營企業規模小，受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也就比大企業更具有進取與創新精神。尤其是高技術領域中的小企業，其經營者一般既是富有創新精神的企業家，又是在某一領域具有一技之長的專業人才，企業的設立也是根據經營者的技術專長而定的。2組織結構靈活中小型民營企業在其組織結構的安排上也比大企業更具靈活性，表現在管理層次較少，技術人員與非技術人員之間，生產人員與銷售人員之間容易溝通。這既便于各種信息的及時傳遞，也利于整體參與意識的增強。由于具有靈活機動的經營機制，能對各種信息迅速做出反應并集中力量進行研究開發，從而能創造出比大企業更高的創新效率。3配角經濟的優勢從經濟學角度看，經濟全球化和貿易投資自由化，使國際分工越來越細，合作越來越緊密，配角經濟的生存和發展空間也越來越大。就好比給“航母”當配角的“舢板”，不僅不會淹沒，反而會相互依存，而我們有些企業往往盯著最終產品，不愿去做配角。實際上，配角決不等于“零打碎敲”，配角市場同樣蘊藏著巨大的商機，而我國中小型民營企業正扮演著配角經濟的“主角”，會把“中國制造”唱得有聲有色。二、人員流失原因分析 （一）講求忠誠而非才干忠誠成為用人的標準，只要你在公司中對老板忠誠，對家族成員忠誠，對企業忠誠，你就會得到任用，至于你有沒有才識，工作能力怎么樣，則是次要的問題。這樣，忠誠而少才的人也就有了走上重要工作崗位的機會，成為掌握企業命運的關鍵人物之一。這種用人準則既是似是而非的，又是不科學的。忠誠固然是一個優異的品質，是公司所必需的，但如果到此為止，除了忠誠這一資本外，就無什么資本奉獻于企業，才能平庸，空有熱情，而無能力把事情做好，更不用說具有創造性了，那么，用這樣的人是弊大于利，在某種情況下甚至無利可言。當然，如果能把忠誠和才能結合起來，做到才能優先兼顧忠誠，那就是再好不過的事了。但很少有私營企業能夠較好地做到這點。（二）不敢公開批評老板，而老板的指責多于商量一般說來，民營企業奉行的是家長政治，專制作風，家長在企業中享有至高無上的權威，他的命令就是絕對命令，他的主張就是絕對主張，他的話就是金科玉律，就是圣旨，你作屬下的只能貫徹、服從和執行。你必須主動扼殺自己的想法，不能頂撞他、批駁他、指責他，否則你就是大逆不道，不尊重一家之長，因為他任用了你，你就得感激他、服從他，而他批評你、指責你，則是天經地義的，甚至是關心愛護你的表現。這種狀況的惡果是顯而易見，在“家長”的壓制下，沒有民主，意見不能表達，堵塞了員工的“進諫”之路，難以調動員工的積極性，難以培植起企業主人翁的責任感和歸屬感，致使人才遭到壓制或人才外流。（三）注重內部的人際交往、權力斗爭，而忽略外界的大環境私營企業最大的內耗是人際關系問題和權力斗爭。一些老板為了維護企業的團結與和睦，常常疲于協調、平衡各方關系，解決人際關系上的矛盾和沖突。尤其是家族成員之間爭奪繼承權或重要職務時，老板更要分散有限的精力。然而，正當自己的企業陷入人力內耗時，其競爭對手則團結一致、眾志成城地向你“進攻”，致使你成為競爭中的犧牲品。（四）人情關系至上，“濫竽充數”者眾 由于是家族成員，雖然能力不夠，但仍擔任某一高職，工作效果不好也難以請他辭職，于是只好留下成為閑人。這類現象在家族企業中相當普遍，只要是家族企業中的家族成員不論職位或級別如何，甚至也不論他擔任哪種工作，都擁有一條通向最高層的內線。不管是什么級別，他的實際地位都屬于高級管理層。正確的作法絕不應是這樣的。如果他不能以自己的品德和成就贏得作為高層管理層所應有的尊敬，他就不應在公司中工作。（五）很難吸收非家族成員進入管理層 表層原因在于管理層職位多數由家族成員所把持，深層原因則往往是老板寧可信任技能一般的家族成員也不信任能力很強的外來人員，“安內必先攘外”可以說是私營企業在用個上的一大痼疾，根治起來非常困難。這需要老板不斷開闊胸襟，走出狹隘封閉性思維老套，把自己企業用人機制的建設納入現代企業人才競爭機制建設中去考慮，做到“疑人可用、用人可疑”，建立健全用人方面的監督約束機制，廣納天下賢士，為企業發展注入新鮮血液。成功的家族企業，無一不是重視引進非家族成員的賢能之輩，或在家族企業員工提拔佼佼者。（六）不愿意授權和放手“專權”是私營企業的一大特點，是造成用人機制僵化的根本原因。其實。你作為老板，盡管你確實能力超群，技高一籌。但你也必須承認，個人的能力畢竟是非常有限的，而一個人如果去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失敗。 （七）一般沒有長遠的用人計劃最集中的反映是沒有人才培訓計劃，不能對員工進行分期分批的培訓，或組織參觀、學習和考察，致使企業人才匱乏，員工素質和技能普遍不高，難以達到企業發展所必須的要求，從而導致企業發展底氣不足，在同現代企業以人才為核心的競爭中敗下陣來。三、解決民營企業人員流失的對策（一）設立共同遠景并融入企業文化民營企業不僅是企業家的企業，更是員工的企業，是社會的企業，企業要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識社會化，是企業走向長壽的必然。民營企業家要認識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協調一致，共建企業經營理念與發展遠景。同時，人才作為職業社會的優秀者，謀求與企業的共贏發展、分享財富創造的均勻分享機制是其追求，企業家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利與義務，也只有如此，人才才能真正融入企業，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀，產生所謂的愿景來，并自覺融入到企業文化中去。民營企業，絕不能忽視企業家與人才的溝通、理解、融洽關系，爭取人才對企業家、企業本身的發展前景絕對認同，這樣才能徹底擺脫類似陸強化一走就帶走骨干的“人治化”現象發生。（二）完善內部管理機制，讓人才感覺到自己受重視國內不少新銳企業的衰退，一個原因就是壯大之后在內部管理上的落伍造成人員流動的混亂正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企業在成長早期還可以實行家族制等初級管理形式加強人員控制，到規模擴張走向大市場的時候，就必須建立與企業發展相適應的、完善的以人為本的現代管理體系。 管理，成為企業保持旺盛生命力的原動力，正所謂“家和萬事興”嘛。企業應該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構，建立內部融洽、和諧的工作氛圍與環境。只有管理架構合理、順暢，發揮出人的主觀能動性，才能使企業成為富有生命活力的有機體。特別是面對新經濟的挑戰，科層制越來越難以適應當前新經濟發展的要求，精簡管理層次、建立扁平化組織模式是當務之急。要知道沒有一個人才愿意被蒙在鼓里對企業運作一無所知而成為企業的局外人，都渴望深入到企業經營第一線，能夠在第一時間精確地了解企業經營動向和決策而不是接受傳了好幾手的信息，真正參與到企業中來。這就要求企業的內部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內部溝通渠道，重要的是，形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。每個人都有被重視的渴望，企業敢不敢于放手用人，給予一個施展才華的舞臺與機會，使其經常連續地產生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價值和在企業中的位置來，是影響經理人忠誠的一個重要方面。面對企業的發展壯大，如果還是堅持個人獨裁不民主的話，企業隨時會面臨倒退的危險。讓人才參與到企業中來，是真正體現人才是企業主人的必然做法，利于調動人才的最大創造力和工作積極性，達到“上下同欲者勝”。明智的做法是學習通用電氣的韋爾奇當個開明的民營企業家，抓住民營企業家應該著眼的發展戰略規劃和人才培養的大問題而把經營權下放給人才，選擇那些優秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業盡量成為優秀人才發揮才智的舞臺。特別是當經理人晉升到一定的管理崗位時，權力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實踐證明，授權是企業家重視、信任人才的最佳表現，企業民營企業家要善于通過授權留住精英人才。（三）尊重、激勵人才 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發。人才比普通員工更強調自我價值的實現，企業更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業都不能忽視的，而我們的企業恰恰在這里存在極大的認識誤區。過于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強華所說是逐步被剝奪尊嚴的，想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？ 尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應是故做姿態），容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。卡內基顧問公司行政總裁萊文這樣總結說“人們往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命苦干。”“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的”。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望： 1、股票期權。現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。2、沉淀福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。 3、權力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優秀的管理人才推到前臺。如有些企業實行所有權、經營管理權分離，就是給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境。（四）重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長 “21世紀將是人力資源競爭的時代”。建立學習型組織，開展有效培訓，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠中極為關鍵的工作。新經濟的實踐證明，人才的教育、培訓是最有效的投資，可以使企業以極小的投入換來無盡的收益，同時通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實于企業。因而越來越多的企業積極投身于人才的培訓提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。精英團隊的出現，一個結果就是讓優秀的人才彼此相互依戀，產生一種和諧環境留人的效果，不要忘記優秀人才是喜歡“扎堆”的。隨著學習型組織的推廣與普及，人們認識到單純的培訓仍不足以解決問題，關鍵在于建立集體學習制度，使學習成為人才每個人的自覺行為，主動地按照企業發展需求相應自我提高，讓人才感受到在精英團隊中自我學習的機會與可能，可以在工作與同事交流中學得更多，進步更快，產生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對人才來說是種很有吸引力的。讓學習成為連接企業與人才互相溝通、彼此促進的很好工具，樹立彼此發展的雙贏關系，注意雙方的利益融合，這對企業來說是個新的挑戰。民營企業一定要有這樣一種理念：相信，每個人都有夢，到企業來就是為了實現自己的夢想，企業要不遺余力地輔助經理人順利實現自己的夢，人才的成長就是企業的成長。四、結論留住人才，千招萬招，貴在民營企業的誠