論項目經理與部門經理之間的關系-建筑企業管理論文我們知道，從pmi體系來看，公司項目組織結構是分以下幾類的：職能型、項目型、矩陣型。于是，除了完全的項目型，組織結構中就存在項目經理、部門經理兩個較色。兩個角色之間是怎么樣關系？下面嘗試做個剖析。一、職能型項目組織下pm與部門經理的關系這種組織下的項目經理是虛職，基本屬于協調員較色。這種情況下，部門經理的權限比較大、威望也高、待遇也不錯，部門經理通常是看不上項目經理的。通常，項目經理僅對項目進度計劃、質量計劃負責有時只對進度負責，定期整理進度表奔走與各部門之間，軟件公司如架構部、軟件開發部、測試部等。當發生突發事情時，特別是在資源緊張的時候，部門經理通常會手下不留情，直接從所謂項目組中抽調人手和資源去做新工作。項目經理會很無奈，只有向總經理抱怨的份。項目經理發自心底渴望能成部門經理。這就是這種模式下的項目經理和部門經理的關系基調。那么，就這樣了么？有沒有辦法了么？作為弱勢的項目經理如何調動強勢的部門經理，以向總經理負責呢？就是說，我作為項目經理的業績如何保證呢？1、最實際的方法，向總經理示好，爭取他的信任，讓他給予更多的授權。這種授權，也許是任命的，但更多的是站在部門總經理后的你的影響力。即所謂借勢，就是說“某經理，你看總經理欽點這個項目，你得幫幫我啦。”2、做好部門經理的客戶關系讓你成為他們不可缺少的人，即你能補他們的缺。項目的變動還是會影響部門經理的業績的。3、建立項目成員的關系，讓他們認同你的專業能力這種專業能力可以是多種。如果你是技術背景比較深的pm，你的技術影響力會讓成員認同；如果你的溝通能力比較強，你的協同能力、項目管理理論會讓這些人認同你。項目成員雖然聽部門經理的，但很多人職業規劃將來也想嘗試pm.因為雖然pm的權利不如部門經理高，但pm的待遇比工程師要高，接觸面更廣。同時，公司項目經理的數量通常是大于部門經理的，從自我發展的角度看成為項目經理的機會比部門經理更大，而做的好的pm很可能將來成為部門經理的。掌握了基調，懂得了這3點利害關系，這個協調性pm會做的不錯的。很多大公司的pmo的pm實質也是這種情況。二、矩陣型項目組織下pm與部門經理的關系矩陣型項目組織結構下，任何人有兩個、三個老板。程序員的老板就是，一項目經理，二部門經理，三（如果有）總監。那工程師應該聽誰的呢？這就要看，公司組織結構矩陣的強弱了。進而又劃分為，弱矩陣，平衡矩陣，強矩陣等幾種。我們以平衡矩陣為例，所謂平衡，就是pm與部門經理的權限均衡。在平衡矩陣組織中，項目經理已經成為正式任命的領導，項目成員已經從各部門中調動出來。項目經理在確定了項目計劃后，項目成員的所有工作都要向項目經理負責。因為公司明確任命了pm，pm就要向公司負責項目的成敗，部門經理是不直接負責的。這個時候部門經理已退居二線，他們做什么？他們做資源提供，技術保障，還有補位。貌似部門經理這個時候不是很風光的樣子，千萬不要這么認為。部門經理的職責：1、向pm提供什么樣的項目成員，部門經理直接負責2、部門經理通常要參與項目成員的考核有的組織是pm全面考核，有的是考核放在部門經理季度考核但由pm提供素材、發言權。無論那種考核基本點是一致的，即部門經理主抓考核則pm會在其中有考核權重，項目經理主抓考核那么部門經理會定期考核員工（通常是季度考核）、年度排名以用于調薪。3、通常人員都放到各項目組時，但還會有突發的任務來，總經理會直接找部門經理不會直接找pm總經理不會直接調用項目成員，因為會影響項目進度和目標達成。部門經理授意后會單獨和某些項目成員溝通，爭取他的時間去做突發任務但要求不能影響項目。由此，可見，項目經理與部門經理在矩陣式管理下的牽動還是很大的。那么，矩陣型項目組織下的pm除了可以繼續使用上面提到的職能型項目組織下的一些技巧，還有哪些可以互動的？很顯然，這時pm的主動性大多了。因為項目經理有考核權之外，還有項目獎金，pm可以用獎金的杠桿調動部門經理臨時的調整。結果很顯然，項目成員會主動解決pm和部門經理雙方的要求。對項目來說獎金要拿，對部門來說工資要漲，工作自然能消化掉。更重要的是，這個過程項目成員得到了類似項目經理的鍛煉。因為突發的任務會讓你去全盤負責的，貌似多了工作和壓力，但你每解決掉一次這樣的任務你就離pm、部門經理近了一步。這就是有意成為pm的工作起點！矩陣組織下的pm對項目全面負責，就可以用結果制衡部門經理隨意調動成員，但更重要的是pm要學會做人，讓內外部客戶滿意是根本。最后借一位朋友對pm的總結，作為這篇文章的總結：當你