供應鏈管理習題一、單項選擇題（每題2分，15題，共30分）1、傳統管理模式下生產方式的主要特征不含（ C ）。A、少品種 B、大批量生產 C、柔性 D、專用流水線2、（ A ）主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等。A、有效性供應鏈 B、反應性供應鏈C、穩定供應鏈 D、動態供應鏈3、許多企業已經普遍將信息系統業務，在規定的服務水平基礎上外包給應用服務提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務。這是屬于（ D ）業務外包的方式。A、研發外包 B、生產外包C、腦力資源外包 D、應用服務外包4、（ A ）是指在競爭、合作、動態的市場環境中，由若干個供方、需方等實體（自主、半自主）構成的快速響應環境變化的動態供需網絡。A、敏捷供應鏈 B、穩定供應鏈C、反應性供應鏈 D、平衡供應鏈5、提供功能性產品的公司的一個極重要的目標是（ B ）A、提高邊際利潤 B、降低總成本C、加快市場反應 D、降低總庫存6、信息技術高度發展以及在供應鏈節點企業間的高度集成，供應鏈節點企業間的合作關系最終集成為（ D ）。A、傳統關系 B、物流關系C、合作伙伴關系 D、網絡資源關系7、傳統的生產計劃決策模式是一種集中式決策，而供應鏈管理環境下生產計劃的決策模式是（ B ）決策過程.A、分布式 B、分布式群體C、集中群體 D、分權式8、( B )是指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，因而其數量與出現的概率是隨機的、不確定的、模糊的。A、 單一需求 B、獨立需求C、 多需求 D、相關需求9、下列（ C ）不是供應鏈管理環境下采購的特點。A、為訂單而采購 B、從采購管理向外部資源管理轉變C、為庫存而采購 D、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變10、在需求變異加速放大的原因中，（ A ）是需求放大的主要原因。A、需求預測修正 B、訂貨批量決策C、價格波動 D、短缺博弈11、供應鏈中的信息流控制模式中，各部門對信息的流向及內容有決定權，能靈活掌握信息需求及信息傳播的時間、地點和方式，但企業不能從整體上把握信息的流向及內容，缺乏宏觀調控能力并導致信息流的混亂及無序，管理效率下降，嚴重的情況將會是導致管理失控；這種模式是（ B ）。A、集中控制模式 B、分散控制模式C、綜合式 D、B/S模式12、在企業目前工作流程存在的問題中，是由于分工過細造成的問題是（ C ）。A、無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識 B、組織機構臃腫，助長官僚作風 C、員工技能單一，適應性差 D、資源閑置和重復勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠 13、關于BPR與TQM不同的地方說法不正確的是（ D ）。A、TQM并未觸及企業原有的組織機構和工作方式，從本質上說是一種追加式改進；B、BPR是打破舊有的業務流程，再造新的流程的徹底變革。C、實施方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實施過程。D、BPR與TQM在本質上是一樣的。14、在物流管理組織結構的演變中，試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰略管理，以使企業產生最大利益。這種組織基本上是屬于（ D ）。A、傳統物流管理組織結構 B、簡單功能集合的物流組織形式C、物流功能獨立的組織形式 D、一體化物流組織形式15、在ECR系統的構建中的在零售環節，（ A ）是管理的重點。A、營銷技術 B、物流技術C、信息技術 D、組織革新技術我二、多項選擇題（每題2分，10題，共20分）1、下列（ ABCDE ）體現了供應鏈管理的管理思想A、強調核心競爭力 B、資源外用(Outsourcing)C、合作性競爭 D、延遲制造(Postponement)原則；E、以顧客滿意度為目標的服務化管理；2、供應鏈設計的主要內容有（ ABC ）A、供應鏈成員及合作伙伴選擇 B、網絡結構設計C、供應鏈運行基本規則 D、協調機制E、生產物流的計劃與控制體系的建立3、核心競爭力的主要特點是（ ABCD ）。A、價值優越性 B、難替代性C、差異性 D、可延伸性E、可復制性4、根據計劃來管理企業的生產經營活動，叫做計劃管理，計劃管理是一個過程，通常包括（ ABCE ）階段。A、編制計劃 B、執行計劃C、檢查計劃完成情況 D、組織E、制定改進措施5、供應鏈管理環境下的生產計劃與傳統生產計劃有顯著的不同。在制定生產計劃的過程中，主要面臨以下（ ABC ）方面的問題。A、柔性約束 B、生產進度C、生產能力 D、組織設計E、物流管理6、需求變異加速放大的原因（ ABDE ）。A、需求預測修正 B、訂貨批量決策C、多級庫存 D、短缺博弈E、價格波動7、VMI的基本思想有（ BCDE ）。A、聯合進行管理庫存 B、使雙方成本最小（互惠原則）C、框架協議（目標一致性原則） D、連續改進原則E、合作精神（合作性原則）8、第三方物流公司的未來前景可以向以下（ ACDE ）方面努力。A、老主顧外包其他業務 B、實施聯合運輸方式C、開發物流信息管理系統 D、處理供應鏈末端任務 E、整合供應鏈作業9、下列（ ABCD ）在供應鏈管理中的應用比較廣泛。A、Internet/Intranet技術、WEB技術B、MRP、MRPII 、ERP、CRM、JIT、CIMSC、CAD/CAMD、BR、RFID、GIS、GPS、EDIE、航空航天技術10、CPFR的主要特點有（ ABCE ）。A、協同 B、規劃C、預測 D、戰略E、補貨三、判斷題 （正確的打“”， 錯誤的打“”。每題2分，10題，共20分）1、供應鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為簡單。 （ ）2、依據相對于顧客需求的執行順序，供應鏈上的所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。 （ ）3、供應鏈管理的實施目標之一是總成本最低化，總成本最低化目標是指運輸費用或庫存成本。 （ ）4、供應鏈之間的競爭實質上是時間競爭。 （ ）5、供應商在供應鏈上扮演著一個至關重要的角色，是鏈中物流的始發點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。 （ ）6、第四方物流是第三方物流公司為其客戶提供一種增值服務，主要是解決物流規劃功能外包問題的物流方案。 （ ）7、從系統開發的角度，客戶關系管理是幫助企業以一定的組織方式來管理客戶的互聯網軟件系統。 （ ）8、MC模式的關鍵是實現產品標準化和制造柔性化之間的平衡。（ ）9、連續性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（Q, R）策略。該策略的基本思想是：對庫存進行連續性檢查，當庫存降低到訂貨點水平R時，即發出一個訂貨，每次的訂貨量要發生變化。（ ）10、聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供應商和用戶聯合管理庫存。 （ ）四、案例分析題（每小問題5分，6小題，共30分）閱讀以下案例資料，然后回答問題物流外包背后的真正問題1、區域經理的物流尷尬日趨激烈的市場競爭，加之消費的多元化和個性化，都對企業現有的生產經營及管理形成了新的考驗，要想擴大利潤空間，難度越來越高。提高要貨滿意率，減少庫存量，讓產品飛快地轉起來，這都是企業亟待解決的物流問題。尤其是國內目前的服裝類公司。如果物流管理無法規范，企業每年三分之一，甚至是二分之一的利潤都可能被侵蝕掉。作為北京區域總經理的林華對自己一手創辦起來的“依狼”成衣品牌的物流管理也遇到同樣的問題。林華也曾想過把成衣物流外包出去，但是遍尋市場都找不到一家合適的第三方物流企業。于是，自建物流公司的想法便順理成章的跳入林華腦中。2、行業分析90年代中期以來，部分企業依靠勞動力資源優勢從事OEM和中低檔產品，在國內需要增長、國外品牌進入較少的條件下取得了一定的知名度和市場份額。但當時的需求增長、國外品牌進入較少，這掩蓋了許多產品與銷售費用方面的缺點。進入新世紀以來，國內市場的出現了以服裝消費占居民總消費比例下降而引起的需求總量增長減緩，及服裝消費休閑化和時尚化的趨勢。這些變化對國內成衣企業單品種大規模的生產發展模式構成沖擊：消費多元化和個性化發展使市場變數增加，對企業現有生產經營及管理模式形成挑戰；品牌定位模糊及中低檔次產品的過度競爭導致服裝價格持續下降，使企業的利潤空間不斷縮小。競爭直接導致了營銷渠道的劇烈變化。廠商為保持競爭優勢，渠道下沉、全力支持終端已經成為必然選擇。從產品來講，中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性西服市場較大。但是這些偏重款式的成衣在時效性方面要求是很高的這尤其體現在終端對廠家的物流服務要求，因此北京區網點對林華指揮的分銷渠道的速度、存貨管理能力提出了更高的要求。3、自營物流還是外包在服裝行業，象李寧一樣的大型多生產和分銷的服裝企業，成立物流公司的模式值得考慮；但對依狼這樣以成衣為主營業務的企業來說，除非戰略向多元化發展，否則難去支撐以自營的方式建立物流公司的運作方式。尤其在企業物流管理能力不高的情況下，自建物流的運作成本更可能高于現有的物流成本！林華的公司目前面臨的物流問題主要表現在這幾個方面：（1）物流網絡結構不合理，缺乏一套嚴格而行之有效的物流管理制度和操作流程；（2）缺乏一套針對全過程的信息管理系統來實時控制定單和庫存狀況；（3）在物流供應商選擇上缺乏長期意識，沒能夠培養出一個戰略合作伙伴。通過分析，從表面上看，為林華提供服務的第三方物流企業的服務素質偏低，操作不專業，自然而然地成了替罪羊，掩蓋了其他一切問題。第三方物流的“弱質”實際上有兩方面的原因：一是由于服裝行業的成長非常快速，以往的倉儲以及配送業務均由制造企業或者大的代理商獨立承擔，第三方物流企業缺乏服裝產品的運作經驗；二是由于制造企業沒有自身的物流運作規范，把業務外包后就撒手不管了，這就造成物流供應商只能在以往客戶物流運作系統的操作基礎上逐步改善，往往事倍功半。實際上，物流經營模式的選擇一般取決于兩個因素的平衡：一是物流對企業成功的關鍵程度，二是企業物流管理的能力。從林華來看，它所面對的服裝物流對企業成功的關鍵程度高，但企業物流管理的能力還有待提高。所以在現階段，如果建立物流公司，不是一種最佳選擇。物流只是支持企業發展的其中一個部分，營銷、財務、采購、財務等等方面的政策對企業整體的績效起決定性作用，并直接對物流運作的結果帶來直接的影響。因此，在進行物流變革的同時應該對上述主要的企業職能進行全盤的規劃和統籌，這才是林華的變革之道。“這就是現實問題的本質！”4、變革之道從物流、庫存管理最需要的“數據基礎”方面說起現在的依狼北京公司，在分銷渠道上的預測基本靠不定期的人工經驗判斷，而且各銷售分支機構不能快速匯總結果，從而根本新形不成指導分公司各部門協調工作的基礎更別說指導第三方物流商精細運作了！原因分析：雖然“數據分析不足”有市場變化難以捉摸的因素，但沒有基礎數據，沒有科學的預測方法，這是最大的問題當然實際上根本就是分公司乃至全公司沒有建立數據收集、分析到發布的完整體系。而正是數據分析不足帶來的可怕的“牛鞭效應”（終端要貨量上下變動幅度過大），讓林華和他的物流服務商都頭疼得要死。所以林華企業物流管理的重點應在于營銷、財務、采購、物流之間的協調，根據營銷渠道的發展，聯合一些大的物流企業，解決干線配送，區域配送的主體模式。根據日常營銷數據，利用信息技術處理日常業務的速度，提供預測的基礎數據，不斷微調具體的運輸過程，并嚴格進行物流外包以后的管理，這些是目前最應該做的事情。具體可以按照這幾個步驟開展：第一，對公司的物流成本進行一次徹底的審計，找出物流成本所在，是銷售問題還是物流運作本身的問題；第二，根據審計結果，發現物流能力和業務需求的差距，建立物流運作的績效考核機制，確認改進的方向；第三，建立一個一體化的物流服務體系，其中包括信息系統，組織結構，業務流程和基礎設施，對目前的分銷供應鏈進行優化；第四