教練技術之 市場 營銷人員參考資料 銷售經理 培訓教材 目錄 第一章：銷售部門的職能與銷售經理的職責 銷售部門的職能 1銷售部門在整個營銷過程中的作用 2銷售部門的職能 3銷售部門組 織類型及特點 4銷售部門在公司中的位置 銷售經理的職責 1銷售經理職能 2銷售經理的責任 3銷售經理的權限 案例 銷售管理的職能 1計劃 2組織 3領導 4控制 銷售經理的角色 1人際關系方面的角色 2信息方面的角色 3決策方面 的角色 第二章：銷售經理的知識背景 市場營銷 1市場營銷基本內容體系 2 STP 營銷過程 3市場細分 4目標市場 5市場定位 6營銷觀念 7營銷相關概念 財務基本知識 1國內支付結算手段 2國際結算業務 3財務概念 4銷售管理中的財務運用 案例 管理基本原理 1需求層次論 2.雙因素理論 3.X 理論 Y 理論 案例 經濟基本知識 1市場的功能 2需求彈性 案例 案例 銷售管理的職業道德 1營銷道德理論 2克服道德緘默 3培養道德價值觀 附：美國營銷協會的道德準則 銷售員職責 營銷交易中各方的權利和義務 處理組織內的各種關系 第三章：銷售經理的技能 商務活動中的基本準則 1實事求是 2信用至上 3奉公守法 銷售經理的基本技能 1組織能力 2交際能力 3表達能力 4創造能力 5應變能力 6洞察能力 商務技能 1約見客戶的方式 2接近客戶的方法 3吸引客戶注意 4激發客戶的購買欲望 言語溝通策略 1直言 2委婉 3模糊 4反語 5、沉默 6、自言 7、幽默 8、含蓄 非言語溝通 1目光 2衣著 3體勢 4聲調 5禮物 6時間 7微笑 談判策略 1避免爭論 2避實就虛 3最后期限 4以退為進 5兵不厭詐 6綿里藏針 管理下屬 1務實的態度 2采取行動 3坦誠的對話 4激勵銷售員要言之有物 5摒棄假困局 6領導 第四章：市場調研 為什么要進行市場調研 1市場調研是企業制定營銷計劃和策略的基礎 2市場調研是我國企業競爭力弱的重要原因 案例 市場調研的內容 案例 案例 市場調研步驟 1確定市場調研目標 2確定所需信息資料 3確定資料搜集方式 4搜集 現成資料 5設計調查方案 6組織實地調查 7進行觀察試驗 8統計分析結果 9準備研究報告 市場調研形式 1實地調 查 2室內調研 a調研步驟 案例 b信息來源 c. 資料搜集途徑 實地調查 1調查范圍 2實地調查的對象 3實地調查方法 問卷設計 1問卷構成要素 2問題分類 案例： 客戶調研 1顧客成份分析 案例： 2實地調查方案 3實地觀察方案 廣告媒體調研 1調研內容 2廣告媒體組合 3調研實例（以廣播為例） 競爭對手調研 1競爭對手基本情況 2競爭對手市場份額 3競爭對手經營活動 第五章：銷售計劃 銷售預測 1為什么要進行銷售預測 2銷售預測的過程 3環境分析 4市場潛力預測 5確定目標市場 6銷售潛力預測 7銷售預測方法 案例 銷售預算 1為什么需要預算 2預算的職責人 3銷售預算內容 4銷售預算的過程 5確定銷售預水平的方法 6預算控制 年度銷售目標的確定 1在決定收入目標時，需考慮到的因素 2決定年度銷售收入目標值的方法種類 3年度銷售目標值三種常用確定方法 銷售定額 1、銷售量定額 2、如何決定銷售定額基數 3、銷售定額制定的幾種常用方法 A順位法 B評分法 C構成比法 4、合理銷售定額的特點 銷售計劃的編制 1銷售計劃的架構 2. 銷售計劃的內容 年度銷售總額計劃的編制 月別銷售額計劃的編制 .月別商品別銷售額計劃的編制 .部門別、客戶別銷售額計劃的編制 銷售費用計劃的編制 促銷計劃的編制 銷售帳款回收計劃的編制 10.銷售人員行動管理計劃的編制 11.部門別、分店別損益管理計劃的編制 12制定計劃不可或缺的 4 項資料 營銷控制 1年度計劃控制 2盈利控制 3營銷審計 討論問題： 第六章：銷售人員管理 銷售人員的招聘 1銷售人員的特點 2選擇與招聘程序 3招聘的方法 案例 銷售人員的培訓 1為什么要對銷售員進行培訓 2銷售員培訓的時機 3銷售員培訓的內容 4培訓銷售員的流程與方法 銷售人員的激勵 1、競爭型 2、成就型 3、自我欣賞型 4、服務型 案例 銷售人員的行動管理 1銷售日報表的管理 2時間分配管理 案例 1優秀的銷售員在高銷售區失去效益了嗎 ? 2制定銷售定額和特殊獎勵制度 3如何管理難管的銷售員 銷售團隊建設 1團隊的任 務和目標 2銷售團隊的成員 3團隊模式 4團隊的的環境支持 5團隊合作 6發揮最佳表現 7創造自我管理團隊 8創建未來銷售隊伍 9銷售隊伍筑建 10中途接管團隊 案例 11重建成功銷售團隊的九個步驟 提升團隊 1分析團隊能力 2有效聯系 3召開團隊會議 4建立團隊人際網 5重視外圍信息 6創意性思考 7處理問題 8提升團隊表現 9自我評估 領導能力 第七章：客戶管理 銷售過程管理 1銷售目標實現的關鍵 2時間管理 3銷售員過程管理 客戶開發 1客戶開發是銷售成功的決定性因素 案例 2什么是客戶開發 3客戶開發技法 4面對拒絕 5邁向成功 客戶管理 1終生客戶價值 2客戶經驗 3客戶經 驗對銷售戰略的意義 顧客滿意度 1顧客滿意程度 2重視跳槽顧客的意見 3根據跳槽顧客的意見，改進經營管理 案例 客戶服務 1作客戶的候選對象 2了解客戶 3甘當“第二名” 4攻心為上的應用 案例 第八章：銷售管理控制 目標管理 1目標管理的優點 2目標管理的步驟 目標管理的 9 個步驟（示例） 3目標控制 案例 工作績效與工作滿意感 1波特 勞勒激勵模式 2滿意感與績效的關系 績效考核 1績效考核的作用 2績效考核的方法 3業績評估的指針 銷售人員的報酬 1確定報酬水準的依據 2確定報酬水準 3報酬制度的類別 4如何選擇報酬制度 銷售人員評價與能力開發 1能力、成績與考核標準的關系 2運用標準發掘能力的方法 3運用修訂標準發掘能力應注意的幾個問題 案例 績效評價中的問題 1績效評價的過程 2評價者常犯的錯誤 案例 3評價工作不順利的原因 案例 案例 第九章 信息溝通 信息溝通的原則 1準確性原則 2完整性原則 3及時性原則 4非正式組織策略性運用原則 公司內部溝通渠道 1正式溝通 2非正式溝通 案例 案例 信息溝通的方法 1發布指示 2會議制度 案例 信息溝通的障礙 1主觀障礙 2客觀障礙 3溝通聯絡方式的障礙 信息溝通的技巧 1 妥善處理期望值 2培養有效的聆聽習慣 3聽取反饋、給予反饋 4誠實無欺 5制怒 6有創意地正面交鋒 7果斷決策 8不必耿耿于懷 垂直溝通 1垂直溝通應注意的問題 2銷售經理與營銷副總的信息溝通 3銷售經理與區域主管的信息溝通 4銷售經理與配送中心主管的信息溝通 5銷售經理與客戶服務主管的信息溝通 6銷售經理與銷售人員的信息溝通 7銷售經理的述職 橫向溝通 1橫向營銷信息系統 2銷售部與市場部的信息溝通 3銷售部與財務部的信息溝通 4銷售部與產品部的信息溝通 5銷售部與研發部的信息溝通 6銷售部與倉儲中心的信息溝通 營銷情報系統 1、營銷情報系統的發展 2提供正在發生的資料 3營銷情 報的處理 4對市場決策的支持 5營銷情報系統的應用 案例 第十章 產品策略 產品組合 1營銷組合 2產品組合的概念 3產品組合優化 產品的五個層次 1核心利益層 2實體產品層 3期望產品層 4附加產品層 5潛在產品層 新產品開發 1新產品的界定 2新產品開發戰略 3新產品開發的組織 4新產品開發程序 5新產品的采用與推廣 產品生命周期 1 產品生命周期 2產品生命周期營銷策略 品牌策略 1品牌概述 2品牌策略決策 3 品牌延伸策略 4品牌的統一與延伸 案例 產品包裝策略 1包裝概述 2包裝策略 案例 第十一章 價格策略 基本價格的制定 1定價目標 2確定需求 3估計成本 4分析競爭者的產品和價格 5選擇定價方法 案例 6選定最終價格 產品基本價格的修訂 1地區性定價 2價格折扣和折讓 3促銷定價 相關產品的定價 1產品線定價 2選購品的定價 3附帶產品的定價 案例 4副產品定價 5組合產 品的定價 產品生命周期與價格策略 1導入期定價 2成長期定價 3產品成熟期的價格策略 案例 4產品衰退期的價格策略 服務的定價 1服務與有形產品的差異 2服務定價方法 價格競爭 1競爭性調價 案例 2顧客對調價的反應 3競爭者對調價的反應 4企業對競爭者調價的反應 網絡營銷的價格策略 1競爭定價策略 2個性化定價策略 3自動調價、議價策略 4特有產品特殊價格策略 案例 第十二章 分銷渠道 分銷渠道及其結構 1分銷渠道概念 2.分銷渠道的結構 3分銷渠道類型 案例 分銷渠道系統的發展 1垂直渠道系統 2.水平式渠道系統 3.多渠道營銷系統 中間商 1批發商 2零售商 分銷渠道的設計與選擇 1影響分銷渠道選擇的因素 2評估選擇分銷方案 3分銷渠道管理與控制 案例 實體分配 1 實體分配的范圍與目標 2實體分配的戰略方案 電子分銷 1什么是電子分銷 2渠道轉型 案例 第十三章 促銷組合 促銷組合 1促銷的涵義及促銷內容 2促銷的作用 3促銷組合 廣告 1廣告的涵義及作用 案例 2廣告定位 3廣告媒體的種類 4.如何選擇廣告媒體 5廣告的創意制作 案例 6廣告費用預算 7廣告效果評估 8如何創作高水平的廣告 人員推銷 1人員推銷的設計 2人員推銷的任務及其工作步驟 3.推銷人員的管理 4.推銷人員的業績評估 營業推廣 1營業推廣的種類 2營業推廣的特點 3營業推廣的實施過程 第十四章 權力營銷和公共關系 權力營銷 1什么是權力營銷 案例 2守門人理論 3行政權力和行政渠道 4政治人物的影響 案例 公共關系 1什 么是公共關系 2公共關系的工作程序 案例 3與顧客的關系 案例 4與上下游企業的關系 案例 5與新聞界的關系 案例 6危機公關 案例 CI 系統 案例 1企業標志 CI 系統的核心 2 CI 系統的組成 3 CIS 策劃 4 CI 的設計 案例 第十五章 銷售創新 綠色營銷 特色營銷 1矛盾營銷 2口碑營銷 3“一對一” 的營銷方式 4定位營銷 網絡營銷 1網絡時代的到來 2網絡營銷的功能 3營銷網站 4網絡營銷的特點 案例 數據庫營銷 1什么是數據庫營銷 2數據庫營銷的特征 3數據庫營銷的發展 4數據庫營銷的競爭優勢 5網絡資料營銷 營銷組合創新 1消費者策略 2成本策略 3方便性策略 4溝通策略 新經濟時代的銷售經理 1新經濟時代的到來 2新經濟時代對市場營銷的挑戰 3營銷手段的創新 4營銷產品的創新 5新經濟時代的營銷創新的特征 6新經濟時代對銷售經理的要求 第一章：銷售部門的職能與銷售經理的職責 目錄 德魯克在管理：任務、責任和實踐一書中指出，企業的兩項基本職能就是：市場銷售和創新，只有市場銷售和創新才產生出經濟成果，其余一切都是 “成本”。由此可見銷售工作在企業整個企業中的重要性。 學習完本章，你應該了解以下內容： 銷售部門的主要工作。 銷售經理的主要工作內容。 銷售管理的基本職能。 銷售經理的角色。 銷售部門的職能 銷售部門是企業的龍頭，是企業最直接的效益實現者，在企業中具有舉足輕重的地位。銷售工作的成功與否直接決定企業的成敗。企業的各項工作最終是以市場為檢驗標準。銷售是實現企業目標至關重要的一環。那么銷售部門是干什么的呢？銷售經理應該做些什么工作？這是作為一名職業銷售經理首先應 了解的問題。本章主要介紹了銷售部門在企業組織中的作用和職能、銷售部門與相關部門之間的關系，以及作為銷售部門的負責人，銷售經理應履行的職責。 1銷售部門在整個營銷過程中的作用 目錄 銷售是營銷管理的重要組成部分，是連接企業與市場的橋梁。 在現在營銷組織中，通常有二大職能部門：一為銷售部，二為市場部。其中銷售部在營銷組織中的作用主要是： 銷售部門直接與市場和消費者相聯系，它可以為市場分析及定位提供依據。 銷售部門通過一系列的銷售活動可 以配合營銷策略組合。 通過銷售成果檢驗營銷規劃，與其它營銷管理部門擬定競爭性營銷策略，制定新的營銷規劃。 銷售是企業活動的中心，銷售部是企業“沖在最前沿的戰士”，在瞬息萬變的市場上，銷售是連接企業與顧客之間的紐帶，不斷地進行著創造性的工作，為企業帶來利潤，并不斷地滿足顧客的各種需要。銷售部門在公司整體營銷工作中承擔的核心工作是銷售和服務。 2銷售部門的職能 目錄 進行市場一線信息收集、市場調研工作 提報年度銷售預測給營銷副總； 制定年度銷售計劃，進行目標分解，并執行實施； 管理、督導營銷中心正常工作運作，正常業務運作； 設立、管理、監督區域分支機構正常運作； 營銷網絡的開拓與合理布局； 建立各級客戶數據文件，保持與客戶之間的雙向溝通； 合理進行銷售部預算控制； 研究把握銷售員的需求，充分調動其積極性； 制定業務人員行動計劃，并予以檢查控制； 配合本系統內相關部門作好推廣促銷活動； 預測渠道危機，呈報并處理； 檢查渠道阻礙，呈報并處理； 按推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的張帖及發放； 按企業回款制度，催收或結算貨款。 3銷售部門組織類型及特點 目錄 銷售部門組織模式的選擇要受到企業人力資源、財務狀況、產品特性、消費者及競爭對手等因素的影響，企業應根據自身的實力及企業發展規劃，精心“排兵布陣”，量力而為，用最少的管理成本獲得最大的經濟效益。 下面介紹幾種常用的銷售組織模式。 地域型組織模式 這種結構是指在最簡單的銷售組織中，各個銷售人員被派到不同地區，在 該地區全權代表企業業務（結構圖如下所示）。銷售部的結構因銷售方式不同而有所不同，銷售方式以推銷為主的銷售部的結構就不同于專業銷售的銷售部結構，專業銷售的銷售部的結構較以推銷為主的銷售部的結構更密集、更深入、更龐大。 在該組織模式中，區域主管權力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人員集中易于管理；在區域內有利于迎接挑戰。 區域負責制提高了銷售員的積極性，激勵他們去開發當地業務和培養人際關系，但銷售員要從事所有的銷售活動，技術上不夠專業，不適應種類多、技術含量高的產品。 在我國，因地域遼闊，各地區差別極大，所以大部分企業都采用地區性銷售經構，各區域主管負責該地區所有企業產品的銷售。從組織基層開始，經銷商向銷售員負責，后者則向區域主管負責。 在制定地區結構時，企業要分析一些地區特征：該地區便于管理；銷售潛力易估計；能節省出差時間；每個銷售員都要有一個合理充足的工作負荷和銷售潛力。通過對地區規模和市場形狀 的衡量以滿足這些特征。 區域分支機構可以按銷售潛力或工作負荷加以劃定。每種劃分法都會遇到利益和代價的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區給每個銷售員提供了獲得相同收入的機會，同時也給企業提供了一個衡量工作成績的標準。各地銷售額長時期的不同，可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵會盡全力工作。 但是，因各地區的消費者密度不同，具相同潛力的地區因為面積的大小可能有很大的差別。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達到同樣的銷售業績。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區的，就可能在付出 同樣努力的情況下只取得較小的成績，或作出更大的努力才能取得相同的成績。 一個較好的解決辦法是，給派駐到邊遠地區的銷售員較高的報酬，以補償其額外的工作。但這削減了邊遠地區的銷售利潤。另一個解決辦法是，承認各地區的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區。 區域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛力或工作負荷的銷售區域。劃分區域時要考慮地域的自然障礙、相鄰區域的一致性、交通的便利性等等。許多企業喜歡區域有一定形狀，因為形狀的不同會影響成本、覆蓋的難易程度和銷 售隊伍對工作的滿意程度。比較常見的區域有圓形、橢圓形和楔形。現今，企業可以使用計算機程序來劃分銷售區域，使各個區域在顧客密度均衡、工和量或銷售潛力和最小旅行時間等指針組合到最優。 該組織模式較適合中、小企業，本書中所談及的銷售管理皆以此模式為范例。 產品型組織模式 銷售員對產品理解和重要性，加上產品部門和產品管理的發展，使許多企業都用產品線來建立銷售隊伍結構。特別是當產品技術復雜，產品之間聯系少或數量眾多時，按產品專門化組成銷售隊伍就較合適。例如，樂凱企業就為它的普通膠卷產品和工業用膠卷及醫用 膠卷配備了不同的銷售隊伍。普通膠卷銷售隊伍負責密集分銷的簡單產品，工業用和醫用膠卷銷售隊伍則負責那些需一定技術了解的產業用品。 這種結構方式生產與銷售聯系密切，產品供貨及時，適合技術含量高、產品種類多的企業。但由于地域重疊，造成工作重復，成本高。 如果企業各種產品都由一個顧客購買，這種隊伍結構就可能不是最好的。 例如，莊臣企業有好幾個產品分部，各個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天好幾個莊臣企業的銷售員到同一家醫院去推銷。如果只派一個銷售員到該醫院推銷公司所有產品，可以省下許多費用。 顧客型組織模式 企業也可以按市場或消費者（既顧客類型）來組建自己的銷售隊伍。例如一家兼容計算機廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業（金融、電信等）來加以劃分。 按市場組織銷售隊伍的最明顯優點是每個銷售員都能了解消費者的特定需要，有時還能降低銷售隊伍費用，更能減少渠道摩擦，為新產品開發提供思路。 但當主要顧客 減少時會給公司造成一定的威脅。 復合型銷售結構 如果企業在一個廣闊的地域范圍內向各種類型的消費者推銷種類繁多的產品時，通常將以上幾種結構方式混合使用。銷售員可以按地區產品、產品市場、地區市場等方法加以組織，一個銷售員可能同時對一個或多個產品線經理和部門經理負責。 4銷售部門在公司中的位置 目錄 銷售經理必須很關心公司的組織結構，因為它幫助你完成工作。銷售經理定時要和公司本部聯系，要和不同的部門及公司層級接觸，譬如財務部門、市場部、運輸部門等。另外和生產、研究開發、行政及其它部門也有不經常但穩定的接觸機會。只有這樣才能保證客戶能受到滿意的服務。 銷售經理的 職責 1銷售經理職能 目錄 需求分析、銷售預測； 確定銷售部門目標體系和銷售配額； 銷售計劃和銷售預算的制定； 銷售隊伍的組織； 銷售人員的招募、培訓； 確定銷售人員的報酬； 銷售業績的評估； 銷售人員行動管理； 銷售團隊的建設。 2銷售經理的責任 目錄 對銷售部工作目標的完成負責； 對銷售網絡建設的合理性、健康性負責； 對確保經銷商信譽負責； 對確保貨款及時回籠負責； 對銷售部指針制定和分解的合理性負責； 對銷售部給企業造成的影響負責； 對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責； 對銷售部預算開支的合理支配負責； 對銷售部工作流程的正確執行負責； 對銷售部負責監督檢查的規章制度的執行情況負責； 對銷售部所掌管的企業秘密的安全負責。 3銷售經理的權限 目錄 有對銷售部所屬員工及各項業務工作 的管理權； 有向營銷副總報告權； 對篩選客戶有建議權； 對重大促銷活動有現場指揮權； 有對直接下級崗位調配的建議權和作用的提名權； 對所屬下級的工作有監督檢查權； 對所屬下級的工作爭議有裁決權； 對直接下級有獎懲的建議權； 對所屬下級的管理水平、業務水平和業績有考核權； 對限額資金有支配權； 有代表企業與政府相關部門和有關社會團體聯絡的權力； 一定范圍內的客訴賠償權； 一定范圍內的經銷商授信額度權； 有退 貨處理權； 一定范圍內的銷貨拆讓權。 案例： 目錄 某化工公司銷售部責任 某化工公司是生產銷售衛生面材的，銷售經理謝先生在與客戶的接觸中發現客戶經常抱怨幾件事：（ 1）該材料在生產線上加工時，對員工的技術要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產品的質量，同時在調試的過程中也增加了材料的浪費；（ 2）售出的材料質量不穩定；（ 3）時有交貨不準時的現象。面對這種現象，謝經理組織了一次部門會議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認為這幾個問題都不是本部門所能解決 的，最多只能把情況反映上去。張某認為應該直接與生產部，技術部和運輸部聯系，以取得相關部門的支持。其它幾個銷售員也認為這不是銷售部的責任。作為銷售經理，你應該如何去做呢？ 謝經理在仔細考慮之后，決定以書面報告的形式直接向總經理匯報。總經理李先生在看到報告后，立即把營銷副總經理鄭先生找來，要他負責解決這些問題。鄭總看了報告后把銷售經理謝先生找來，首先責備為什么不向他報告，后又指示銷售經理與相關部門直接聯系以解決這些問題。 謝經理根據鄭副總的指示先后與儲運部、生產部、供應部、財務部進行聯系，得到如下答 復： 儲運部：“因為沒有成品，生產跟不上，找生產部門去。” 生產部：“原材料供應不及時，影響生產進度，找供應部門去” 供應部：“沒有足夠的資金，找財務部。” 財務部：“因為銷售部回款不力，應收款占用大量資金。” 技術部：“可以為客戶提供技術支持。” 質管部：“質量控制太嚴，更無法交貨。” 問題繞了一圈，又回到謝經理這里，可謝經理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！” 謝經理現在該怎么做呢？ 問題提示： 1、問題的關鍵在什么地方？ 2、 作為銷售經理，如何盡守職責？ 3、試指出謝經理下一步行動方向？ 銷售管理的職能 目錄 銷售經理作為銷售部門的領導管理者，你要注意發揮管理四大基本職能。管理的基本職能可以概括為計劃、組織、領導、控制。 1計劃 目錄 計劃是所有管理職能中最重要的功能之一。切實可行而又富有挑戰性的計劃是其它工作順利開展的前提。若計劃做得不好，那么，你在接下來的組織、領導、控制等工作中，就會陷于被動。 要 制定好銷售計劃，首先你要了解公司總體戰略計劃及營銷戰略計劃，因為如果沒有戰略目標，銷售部門的工作也就沒有方向或者偏離公司的戰略方向。只有知道了目標是什么，才可能對工作做出計劃，并率領整個部門沿著正確的方向前進。計劃的主要有以下驟： 環境與形勢分析 做為銷售經理，你要清楚地知道：與競爭對手相比，你有哪些優勢，競爭對手有哪些優勢；你的劣勢是什么，競爭對手的劣勢是什么；在市場中你有哪些機會，你面臨的威協有哪些。 SWOT 分析是個很好的方法，即全面分析企業及其競爭對手的優勢（ Strengths） 、劣勢（ Weekness）、機會（ Opportunities）與威脅（ Threats）。 企業常見的競爭優勢有： 成本優勢 本公司的生產制造或其它營運成本，相對于其它企業較低，就形成成本優勢。成本低，公司的產品在定價上較有競爭力，這是一般企業追求的重要競爭優勢之一。 品質優勢 一般產品或服務都有高、中、低等不同的質量等級，如果質量好而且被消費者認同，那這種產品或服務的質量就成為一種優勢。因為消費者可能會愿意多花一些錢來購買這種產品，或在相同價格下，愿意多消費一些。 品牌優勢 這種優勢不會是與生俱來的，想要擁有這種優勢，通常企業都已投入了很多努力，如廣告的投入、各項促銷活動的推出，以及公益活動的參與；建立一個廣受歡迎的品牌，是一件很困難的事，但在建立之后會成為最珍貴的優勢。 效率優勢 也稱生產力優勢。生產效率或經營效率越高，其相對的成本越低，對競爭自然有好處。通常，企業員工精簡和素質高比較擁有效率優勢。 規模優勢 規模大是指市場規模大，營業額大以及市場占有率大。企業占有率大，并且具有規模經濟，就具有了成本優勢。 如果這家公司的產品并不是那種具有規 模經濟的產品，市場占有率大，仍然十分有利。通常市場上的第一品牌或大品牌，在銷售、促銷、鋪貨上都有很多便利；單單以登廣告來說，登一次廣告，攤銷在每一個產品身上的廣告費用就少，這又形成另一項成本優勢，也是另一種形式的規模經濟。 技術優勢 某些企業在市場上競爭，靠的不是成本與質量，而是擁有別人沒有的技術，這種技術或許來自外國的授權，或許來自自己的研究開發。有獨到的技術，通常表示這家企業可以生產出別人所不能生產的產品，還可能可以創造一項獨門生意，這家公司的技術也可能生產出成本最低或質量最高的產品，從而擁有成 本優勢和質量優勢。 員工優勢 員工的素質高低與凝聚力的高低也會影響到企業產品或服務的效率。自覺性高的員工，可減少公司的管理成本，認真負責又能集體合作的員工，可減少浪費，提高效率。 銷售經理通過進行 SWOT 分析，就可以清楚知道你公司的優勢是什么，如何加強；劣勢是什么，如何克服；市場中的機會在哪里，如何抓住；市場中的威脅又是什么，如何避免。 做好銷售預測、制定銷售目標 根據 SWOT 分析的結果，你就可以制定詳細可行的銷售預測和具體的銷售目標。不過，制定目標時要注意有目的、實施計劃、 資源配置、日程表等，總之要具體，可衡量，切合實際以便可以按時完成。 制定部門的目標體系 要實現遠景目標就必須制定部門的目標體系，每一個目標都順利地實現了，銷售目標也就實現了。 制定具體的行動計劃 所有的銷售方案，都要作出具體的行動計劃，并定期加以檢查。 2組織 目錄 在當今市場環境急速變化的壓力下，企業內組織結構的發展變化是將是革命性的。那些成功的調整組織結構的公司將向成功邁進，而那些不能調整的公司將面臨失敗。組織結構直接影 響企業適應環境變化的能力。銷售部門的組織結構更是如此。 銷售組織結構對企業滿足顧客需求的能力有重要的影響。同時，銷售組織的設計還影響運營的成本。所以，在影響公司的盈利能力的收入和成本兩方面，銷售組織結構都具有重要的作用。銷售組織設計還影響部門內的人員之間的關系。往往組織的設計對信息溝通考慮不足。正確的銷售組織結構不能保證銷售的成功；但不正確的的銷售組織一定會阻礙成功。盡管各種組織是千差萬別的，但任何一個運行順利的組織的結構，都有一定的共同特征。一般組織結構設計應遵循以下原則： 層次原則。從組織 的低層向上，每一個層次上的每一個職位都是他上一層次的某個職位的下屬。 統一指揮。組織中沒有一個人同時有兩個頂頭上司。矩陣組織是一個例外，但矩陣組織只在特定的環境下采用。 管理幅度。向一個上級直接匯報的下屬人數應該適當的控制。一般而言，主管的直接下屬 3 6 人比較合適。管理幅度的大小應該根據工作的復雜性、主管的能力以及其它因素來確定。 直線與參謀。直線機構完成組織的主要職能，而參謀機構則給直線機構提供支持、建議和服務。這兩種職能的分開有利于提高工作效率和保證組織中的工作不陷于文山會海。 專業化。工作的設計應該不重疊。當員工只從事某一項工作時，他會更加熟練和有效率。這樣可以提高整個組織的效率。傳統的管理理論提出四種工作細分的方法：目標、過程、客戶類型和地理位置。 3領導 目錄 為了保證銷售業務的正常運作，你需要對所有的銷售員進行領導，指導他們做什么、如何做、為什么做和什么時候做。如果要想銷售員的行動取得理想的成效，你要設法讓他們建立共識，賦予他們責任心和使命感，銷售員也應當確切地知道公司對他們的要求。所以要確保銷售員了解公司總體 銷售目標、他們必須做哪些具體工作和要求他們達到什么標準。 知道了工作的原因可使銷售人員更有效地依照工作程序和標準開展工作。他們若明白了自己行動的目的，就能更加積極地發揮主動性。 在指揮銷售員工作時，你要能夠領導銷售員沿著正確的方向前進，身先士卒，還要有親和力，并且對部下要多褒少貶，以激勵銷售員做得更好。 4控制 目錄 為落實計劃和完成目標，你要時刻關注銷售員和業務的發展動向，并制定各種衡量基準，掌握情報回饋，通過追蹤考核來對整體銷售業務與 人員進行控制。同時，你還應了解計劃正在如何進行，并在必要時做一些調整，包括對銷售員增加工作壓力或進行制止，以防止銷售員做出愚蠢或危險的事來等等。 良好的信譽與服務對公司來說至關重要，樹立好的公司形象要花很長時間，而毀掉良好形象只需幾分鐘。因此要認真監視和控制產品及企業銷售的整體服務質量。 所以，你要能做到全面了解企業狀況、密切注意各項細節、定期評估績效、判斷員工如何表現，并注意重點管理等。 銷售經理的角色 目錄 1人際關系方面的角色 “頭”的角色 這是銷售經理所擔任的最基本的最簡單的角色。經理由于其正式權威，是一個部門的象征，必須履行許多這類性質的職責。這些職責中有些是例行公事，有些帶有鼓舞人心的性質，但全都涉及人際關系的活動，而沒有一項涉及重大的信息處理或決策。在某些情況下，銷售經理參與是公司制度所要求的，如簽署部門的文件；在另一些情況下，經理的參與則是一種社會的需要，如主持某些事件或儀式。 領導者角色 銷售經理作為一個銷售部的正式負責人，要負責對下屬進行激勵和引導，包括對下屬中的雇用、訓練、評價、報酬、提升、 表揚、干預以至解雇。部門的節奏通常是由銷售經理來決定的，銷售部工作是否卓有成效決定于銷售經理向部門注入的力量和遠見。銷售經理的無能或疏忽往往使部門的工作處于停滯不前的狀 態。作為領導者的角色的重要目的是把部門成員的個人需求同部門目標結合起來，以便促進有效的工作。 聯絡者的角色 聯絡者角色涉及的是銷售經理同他所領導的部門以外的無數個人和團體維持關系的重要網絡。銷售經理通過各種正式的和非正式的渠道來建立和維持本部門同外界的聯系。這些渠道有：參加外部的各種會議，參加各種社會活動和公共事務，與其它部門的 經理互相訪問或互通信息，同與銷售有關的其它機構的人員進行各種正式和非正式的交往等。 聯絡者角色代表著銷售經理職務中一個關鍵部分的開始。經理通過聯絡者角色同外界聯系。然后，通過信息傳播者和談判者這些角色進一步發展這種聯系，并獲得這種聯系所提供的好處和信息。 2信息方面的角色 目錄 信息接受者的角色 銷售經理得到的信息大致有以下五類： 內部業務的信息：通過標準的業務報告、下屬的特別報告、對部門工作的檢查等獲得。 外部事件的信息：如 顧客、人事聯系、競爭者、同行、市場變化、政治變動、工藝技術的發展等，他通過下屬、同業組織、報刊等獲得。 分析報告：他從各種不同的來源（下屬、同業組織或外界人員）得到各種不同事件的分析報告。 各種意見和傾向：銷售經理通過許多途徑來更好地了解他的環境和獲得各種新思想。他參加各種會議，注意閱讀顧客的來信，瀏覽同業組織的報告，并從各種聯系和下屬對那里獲得各種意見和建議。 壓力：各種壓力也是信息的來源，如下屬的申請和外界人士的要求，其它部門的意見和社會機構的質問等。 信息傳播者的角色 這是指銷售經理把外部信息傳播給他的部門，把內部信息從一位下屬傳播給另一位下屬。信息可分為兩種： 有關事實的信息：這類信息可以用某種公認的衡量標準來判斷是否正確。銷售經理會收到許多有關事實的信息，并把其中的很大部分轉給有關的下屬。 有關價值標準的信息：這類信息作為信息傳播者的角色的一項重要作用就是在組織中傳遞有關價值標準的陳述，以便指導下屬正確的決策。每當企業中對重要的問題進行討論時，都可由各部門經理提出有關價值標準的信息。 銷售經理向銷售人員傳播有關事實的信息或有關價值的信息，使下屬了解情況，便于對他們的日常工作進行引導。信息傳播者角色同授權問題有密切關系。因為，要把處理某些事務的職務委托給下屬，就必須把處理該事務的有關信息傳播給下屬。 發言人的角色 銷售經理的信息傳播者的角色所面向的是部門內部，而其發言人角色則面向外部，把本部門的信息向周圍的環境傳播。 銷售經理發言人的角色要求他把信息傳遞給兩類人：第一個其直接上級。第二是企業之外的公眾。銷售經理只有把自己的信息同他所聯系的人共享，才能維持他的聯系網絡。同時，銷售經理的信息必須是實時的。 在發言人的角色中，銷售經理被要求 在銷售部門中是一位專家。由于他的地位和信息，銷售經理也應該擁有在他那個部門和行業的許多知識。因此，部門外的各種人往往就銷售部門的工作中的一些問題征求銷售經理的意見。 3決策方面的角色 目錄 變革者角色 銷售經理的變革者角色是指銷售經理在其職權范圍內充當 本部門許多變革的發起者和設計者。變革者角色的活動開始于觀察工作，尋找各種機會和問題。 當發現一個問題或機會以后，如果銷售經理認為有必要采取行動來改進他的部門的目前狀況，就應應該提出改進方案，報上級批準后組織本部門進行實施。 故障排除者角色 故障有以下類型： 下屬之間的沖突：這是由于爭奪資源的分配、個性之間的沖突或專業的重疊引起的； 部門之間的沖突：資源的損失或有損失的危險。 在故障的排除中，時機是極為重要的。故障很少在例行的信息流程（如報告）中被發覺，而通常采取“緊急情報”的形式由發 現故障的人上報給經理。經理則一般把排除故障置于較其它絕大多數活動都優先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解決，暗爭取有較充裕的時間擬定出一項改進性方案。經理的故障排除者角色有重大的意義。因為，排除故障的決策會樹立一個先例，因而部門今后產生或大或小的影響。 資源分配者角色 銷售經理的資源分配者有以下三個部份組成： 安排自己的時間。銷售經理的時間寶貴的資源之一。銷售經理通過時間安排來宣布某些問題的重要性，因為他在其上花了較多的時間。而加一些問題則是不重要的，因為 他在其上只花了很少的時間或根本沒有花時間。 安排工作。銷售經理的職責是為其部門建立工作制度 要做些什么事，誰到做，通過什么機構去做，等等，這類決策涉及基本的資源分配，一般是同改進方案相聯系而作出的。這些實質上就是安排下屬的工作。這是一種重要的資源分配形式。 對重要決定的實施進行事先批準。這樣他就可以對資源的分配維持連續的控制。要由銷售經理來批準的事項有：由下屬擬定的改進性方案，對較為次要的故障的排除措施，現有程序和政策的例外情況，由下屬談判的合同，業務預算的要求等。銷售經理保留銷售部門所有重要決 定的權力，就保證他能夠把這些決定互相聯系起來，使它們互相補充而防止沖突，并在資源有限的情況下選用最好的方案。假如他的這些權力分散了，就可能導致不連貫的決策和不一致的策略。 談判者角色 對于銷售經理來說，談判者的角色顯然是最重要的角色之一。這些談判即包括正式的商務上的談判，也包括非程序化的談判。談判就是當場的資源交易，要 求能參加談判的各種人有足夠的權力來支配各種資源并迅速作出決定。對于銷售經理來說，很多談判場合都需要他的參加并作出決定。 思考題： 1你認為銷售經理有那些職責？ 2銷售經理與市場部經理的區別？ 3銷售經理與銷售人員在角色上有何異同？ 第二章：銷售經理的知識背景 目錄 作為銷售經理，必須掌握必要的一些知識。這些知識有助于提高銷售管理的水平，也是銷售經理的自我發展的需要。知識結構的更新是每個銷售經理必須堅特的工作。知識不能保證銷售經理的成功，但沒有掌握必要的知識的銷售經理會越來越難以適應市場的競爭。 學習完本章，你應該了解以下內容： 1營銷管理的基本過程。 2 常用的營銷概念。 3銷售工作中常用的財務手段。 4人的基本需求。 5激勵的基本原理。 市場營銷 1市場營銷基本內容體系 目錄 現代市場營銷是以消費者需要為中心，長期地、綜合地、動態地謀求企業持續發展的經營活動，是以市場調查、營銷環境分析為基礎，以經營戰略為指針，從制定市場營銷目標到市場營銷管理的完整體系。掌握這一體系的基本內容，了解市場營銷各個要素之間的有機聯系，有利于較好的進行市場銷售工作。 2 STP 營銷過程 目錄 目標市場是企業所選擇的特定的消費集團，是企業準備進入和服務的市場。在消費者的需求日趨多樣化、個性化、復雜化的今天，不掌握消費者的具體需求，明確目標市場，企業就不能卓有成效的開展市場營銷活動并取得預期的效果。 現代市場營銷的核心可以被概括為 STP 營銷，即細分市場（ Segmenting）、選擇目標市場（ Targeting）和產品定位（ Positioning）。由于消費者需求差異的客觀存在，因此可以說，任何一個企業也無法滿足一個廣闊市場上的所有消費者的需求。所以，研究某些特定市場的特性，根據消費者需求的差異性進行市場細分，選擇適宜的特定的消費者群作為企業服務的目標市場，是企業市場營銷活動的重要內容。 3市場細分 目錄 市場細分，是 1956 年由美國市場營銷學家溫德爾斯密提出的一個重要市場營銷概念。市場細分是指企業根 據消費者之間需求的差異性和類似性，把一個 整體市場劃分為若干個不同的消費者群體（子市場），并從中選擇一個或多個子市場做為企業的目標市場的活動過程。 市場細分的作用 市場細分是識別市場機會最有效的方法。它有利于企業發現和把握良好的市場機會，形成新的富有吸引力的目標市場和活動過程。 市場細分是制定科學、合理的市場營銷戰略的重要保證。它有利于企業集中使用資源，避免力量分散，從而大大提高企業市場營銷活動的成功概率并提高企業的經營效益。 市場細分是企業強化競爭能力的重要措施。它有利于企業在競爭 中選擇有利的位置和市場定位并不斷地增強企業的適應能力和應變能力。 市場細分的原則 可衡量性。要求細分的市場不僅可以識別而且可以衡量，即細分出來的各子市場不僅范圍界定明晰，而且各子市場的規模大小可以被測量，可以進行比較。 可占領性。即企業利用現有的人力、物力和財力以及市場營銷能力必須足以進入并占領企業所選定的子市場。研究細分市場的可占領性，實際上研究的是可行性。因為對企業來講，對那些無法進入或難以進入的市場進細分既無必要也無意義。 可盈利性。即企業所選定的細分市場的規模與購買 力潛量足使企業有利可圖。因此，有效的市場細分必須具有足夠的需求規模與潛量，不僅能保證企業在短期內可以盈利，而且不應保證企業可以獲得長期收益。 消費者市場細分 市場細分要依據一定的細分標準來進行。消費者市場的細分標準主要包括影響消費者需求的四大因素，即地理因素、人文因素、心理因素和行為因素。按地理因素細分，就是企業按照消費者所在地理位置以及其它地理因素的變化來細分消費者市場；按人文因素細分，就是企業按照消費者的職業、收入、教育水平、宗教、種族、國籍與民族及有關的人口變量來細分消費者市場；按心理因 素來細分，就是企業按照消費者的生活方式、個性、購買動機等心理因素來細分消費者市場；按行為因素來細分，就是企業按照消費者購買或使用某種產品的時機、態度、追求和利益行為因素細分消費者市場。 圖表 2-2: 市場細分的標準及內容 細分標準 具體細分要素 地理因素 國家或地區、城鎮或鄉村、地形地貌、氣候狀況、人 口狀況、交通及通訊狀況、資源狀況 人文因素 年齡、性別、家庭規模及生命周期、職業、收入、文 化程度、宗教及種族、國籍及民族 心理因素 社會階層、生活方式、個性、購買動機 行為因素 時機、使用量、追求 利益、態度、品牌忠誠度 組織市場細分 組織市場包括生產市場、中間商市場和政府市場。 生產者市場細分 生產者市場細分的標準，有許多與消費者市場細分是相同的。如追求利益、對品牌的信賴程度、態度等。但是，由于生產者市場具有與消費者市場截然不同的特點，導致用戶購買行為差異的因素也不同于消費者市場。因此，還需要采用一些不同的標準。較為常見的是使用“最終用戶”、“顧客規模”、“用戶要求”等細分標準。“最終用戶”的因素是指不同行業、種類的最終用戶往往有不同的要求，這必然會影響購買者對產品的選擇。以 橡膠輪胎為例，飛機制造商、汽車制造商、拖拉機制造商對產品的要求會大不一樣；“顧客規模”是生產者市場細分的又一重要標準，用戶規模的大小通常是以用戶對產品需求量的多少來區分的，這種量的區別，也就是子市場價值的不同。在生產者市場上，用戶需求量的差異遠遠大于消費者市場的個人消費者之間的區別。少數大客戶的需求量可能占有生產企業銷售總量的絕大部分，而數量眾多的不客戶采用不同的營銷策略。例如，對于大客戶，往往建立直接的業務聯系并由銷售部門一般外勤銷售人員負責即可；“用戶要求”指的是不同類型的用戶的采購行為在追求利益點上往 往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子器件，一家軍工企業、一家民用通訊器材生產企業、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。生產企業在進行市場細分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。 與消費者市場一樣，生產者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。現以一家鋁制品生產企業為例來說明如何細分市場。 這家鋁制品企業的市場細分可分為