寬帶薪酬設計及案例 最有效的員工薪酬激勵體系 2 什么是寬帶薪酬 寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合 從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍 傳統薪酬等級 寬帶薪酬等級 寬帶薪酬特點 壓縮級別將原來十幾甚至二十 三十個級別壓縮成幾個級別 并將每個級別對應的薪酬范圍拉大 從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程 以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要 4 崗位 人 傳統崗位評估 能力為基礎的系統 傳統與寬帶薪酬的區別 組織結構 傳統薪酬 寬帶薪酬 直線制組織功能扁平型組織結構 基本薪資策略 以任務和崗位為基礎以職業生涯為基礎 5 傳統與寬帶薪酬的區別 6 寬帶薪酬結構 1 2 3 4 5 6 7 8 10 寬帶1 寬帶2 寬帶3 工作等級 9 7 寬帶薪酬優勢有利于職位輪換與員工職業生涯發展有利于創造學習型的企業文化 關注員工技能和能力的提高有利于推動工作績效有利于適應企業戰略動態調整的需要 8 寬帶薪酬劣勢晉升困難 在我國 職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段 尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此 成本增加 美國聯邦政府的經驗表明 在寬帶結構下 薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快 構建相應的任職資格體系 明確工資評級標準及辦法 9 基于寬帶的薪酬設計方案薪酬層級設計薪酬區間設計薪酬結構設計 10 基于寬帶的薪酬設計方案 一 薪酬層級設計采用寬帶薪酬的理念 只劃分了A B C三層等級 每個級別設計了相應的梯極 見下表 11 12 基于寬帶的薪酬設計方案 二 薪酬區間設計寬帶薪酬區間較之以前有了很大程度的跨度 在同一區間里 最高級與最低級可以有100 300 的跨度 而且上下層級之間有一定交疊 其中 K1 K2 K3的值分別代表管理崗位 技術崗位 一般崗位的薪資范圍 由公司根據市場供需情況以及本企業的付薪情況按期制定 13 薪酬區間設計 14 基于寬帶的薪酬設計方案 三 薪酬結構設計通過以上薪酬層級的設計 得到各類員工工資結構 見下表 15 寬帶薪酬體系設計流程1 確定寬帶的數量 2 根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構 以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性 3 確定寬帶內的薪酬浮動范圍 例如 對于質量檢查員崗位 根據工作責任的輕重 技能水平的高低 敬業愛崗的程度 薪酬水平可以在7崗1級 月薪1390元 和8崗10級 月薪2480元 中拉開差距 對于技術工人崗位 根據技能水平高低 薪酬水平可以在6崗1級 月薪1190元 和12崗10級 月薪6190元 中跳躍 4 寬帶內橫向職位輪換 5 做好任職資格及工資評級工作 16 寬帶薪酬實施注意事項 一 企業的人力資源戰略首先要明確 二 要認清行業特點和競爭對手 三 要與企業管理方式和組織層級結構的優化相結合 四 合理確定工資帶 區別級別特點設計薪酬 五 出臺前要廣泛征求意見 要設計試用期和過渡期 六 要做好任職資格及工資評級工作 七 不是所有的企業都適宜寬帶薪酬模式 八 傳統薪酬體系運行不正常的企業不適宜引入寬帶薪酬 17 寬帶薪酬實施問題1 寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限 但同樣陷入職位提升與個人績效提升之間的差別與矛盾 2 寬帶讓直線經理更多參與員工管理的同時 也使企業內部或團隊內部形成對直線經理的倚重 容易滋生團隊內的腐敗 3 強調個人績效的寬帶薪酬 在個體績效得到強化的同時 同時也面臨組織內部協同的失敗 4 寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時 忽視了員工不同層次的需求 需求導向轉向逐利性 18 完善寬帶薪酬體系完善組織結構 培訓體系和宣傳體系建立健全績效考核體系和薪資管理體系 人力資源資料免費下載專業資料群 HR交流群45487019歡迎加入 19 完善寬帶薪酬體系 完善組織結構 培訓體系 宣傳溝通組織結構的完善 在寬帶薪酬的理念下 要求公司的組織機構相對扁平 從而實現員工在不晉升的情況下也可以加薪 培訓制度的完善 通過培訓 將公司鼓勵員工學習成長 做貢獻的精神傳達給每位員工 使每位員工都能樹立這樣的信念 只要努力學習并不斷提高工作績效 就一定會有上升空間 進而保障企業良性長久發展 宣傳與溝通 如果溝通不良或宣傳不到位 有些員工就可能擔心新的薪酬設計方案會使他們的收入下降 從而產生抵觸情緒 影響薪酬改革的進程 在新薪酬方案中加大對中層管理崗位的考評與激勵 通過及時溝通和宣傳 讓他們認識到新方案的優點 明確他們可以獲得的利益 由于中層管理崗位在企業中的重要位置 他們的言行很容易對下屬產生影響 獲得他們的支持有助于方案的順利實施 20 完善寬帶薪酬體系 建立健全績效考核體系和薪資管理體系做好薪資預算 在確定薪酬是否需要調整 若需要調整比例 則要對總體薪酬水平做出準確的預算 以便于確保在未來一段時間內的支出得到一定程度的控制 要注意總量控制 及時修正 員工薪酬是企業必須負擔的一項費用 但企業的支付能力是有限的 薪資增長不能超過企業的承受能力 因此在衡量人工成本時 可以根據實際情況分別計算出不同的指標 每種指標可以提供各自不同的信息 要定期及時調整 以適應市場的變化 薪酬制度一經建立 在保持相對穩定的前提下 還應具有一定的彈性 使薪酬策略 薪資水平 薪資結構都能隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化而變化 21 完善寬帶薪酬體系 與傳統的薪酬設計方法相比 寬帶薪酬注重考慮員工個體的差異 這是對個人能力的充分尊重 強調員工個人能力的寬帶薪酬設計方法 與以崗定薪的傳統薪酬設計方法并不相互矛盾 兩種方法互為補充 從不同的方面反映和強調了薪酬設計中的公平性 在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特征 根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案 而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業的薪酬制度 22 案例 G公司是一家依托華中地區技術背景建立起來的 以制造港口起重設備為主的集研發 制造 銷售為一體的民營企業 現有員工500余人 近年來 G公司在經營中遇到不少困難和問題 1 公司銷售額每年逐步上升 但利潤率卻逐年下降 這些港口起重設備均屬于根據各個港口的具體要求量身定制的非標準產品 因此 產品制造之前要先投標 中標之后再根據港口要求定制生產 這樣市場上生產港口起重設備的企業越來越多 投標過程中的相互壓價行為也愈演愈烈 使得整個行業的利潤率下降 2 基于產品的非標準化和不可批量生產性 公司對車間員工的工資采取了固定工資制 隨著公司產品產量的加大 不同工種的生產員工的勞動強度區別越來越顯著 但現有的固定工資制卻不能反映車間員工勞動強度的區別 因此 生產部門怨聲四起 部分員工對生產中設備 質量問題漠不關心 嚴重影響了生產安全和產品質量 3 公司在2004年上半年以遠高于行業工資均值的薪酬吸引了大批技術及銷售人員 這些員工上崗后 老員工認為新員工不該拿如此高的工資 新員工認為自己受過高等教育 專業技術方面要超過老員工 拿高工資理所當然 因此 薪酬體系的內部公平受到破壞 員工之間的團隊合作意識減弱 一些員工甚至出現消極行為 有了混日子的心理 23 G公司員工所做的薪酬調查結果顯示 超過半數員工認為與公司其他人相比 對自己的薪酬感到不滿意 62 4 半數員工認為工資不能體現其所在崗位的責任輕重和難易程度 47 8 四成員工認為其工資不能體現個人能力的強弱和努力程度 42 1 也有1 3的員工認為工資不能反映個人及公司業績的好壞 34 1 由此看出員工對公司的工資制度有很大的意見 薪酬的激勵使用毫無體現 24 公司現有的薪酬制度為 銷售人員采取固定工資和提成制相結合的工資制度 其余員工全部采取固定工資和加班工資相結合的制度 員工的獎金發放無成文的制度可遵循 全憑管理層的一句話而定 該薪酬制度存在著極大的問題 25 1 工資與員工個人技能和能力脫鉤 無法激勵員工努力提高自身素質 導致員工缺乏主動性和創造性 易形成不思進取 安于現狀的工作態度 2 工資與員工工作表現脫節 這樣不僅增加了公司成本 也造成了延期交貨等問題 極大損害了公司聲譽 3 工資與公司整體績效關聯不大 造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業效率 也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識 這樣的工資制度不能起到優化管理人員隊伍 激勵人才發揮才能的作用 4 銷售人員的工資不能激勵其團隊成員之間的相互合作 極大地削弱了其團隊營銷的主動性 造成部門員工信息資源不能共享 溝通不充分 一味強調個人的貢獻而錯失了許多客戶和項目達成的機會 26 激勵導向的寬帶薪酬體系的設計 1 進行工作分析 完成崗位評價 為崗位分層分類 通過工作分析和崗位評價 我們以評價結果作為分配的依據 把所有崗位分為核心層A 中間層B和基層C三個層次及管理類 技術類 銷售類 專業類 行政事務類和工勤類等六類崗位 27 2 激勵導向的寬帶薪酬結構的設計新的薪酬結構包括固定工資 績效工資 附加工資和福利工資四個部分 固定工資由工齡工資和崗位技能工資構成 崗位技能工資是該員工績效工資的計算基數 績效工資包括季度績效工資和年度績效工資 季度績效工資是對公司員工在一個季度內取得的明顯業績的一種激勵 年度績效工資是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵 附加工資和福利工資是企業和社會對員工的各種補貼與福利形式 包括午餐補貼 交通補貼 通訊補貼 加班工資及企業社會福利等 28 在分配各個工資項目的比例時 要充分考慮各個崗位的特性 比如說 高層管理人員注重的是公司整體的組織建設與管理 為了激勵他們用長遠眼光進行戰略決策 其年度績效工資所占比例很大 不強調季度績效考核 再如 為了激勵銷售員工努力完成銷售目標 并增強其團隊協作意識 在設計其工資各項分配比例時偏重績效工資 其崗位技能工資比例較小 通過綜合考慮 確定了該公司工資結構比例 見表1 29 3 激勵導向的寬帶薪酬水平的設計 1 崗位技能工資的確定崗位技能工資采取寬帶結構的薪酬政策 將全公司的200多個崗位按照崗位重要性分為10個等級 見表2 30 以管理層為例 由有高層管理人員 中層管理人員及基層管理人員之分 各層管理人員的管轄范圍和責任大小不同 所以體現在職等從4 10不等 如公司總經理由于要對整個公司經營戰略作出決策 為整個公司負責 其職等為第10等 而生產車間班組長只需對所轄的班組成員進行管理 其職等可以在第4等 鑒于各個業務技能差異 為了重點激勵優秀員工 在職等不變的情況下 為優秀員工提供工資上升通道 將各個職等的崗位技能工資分為10級 簡稱 一崗十薪 所有職等的橫向寬幅為45 即每個職等第10級的崗位技能工資是相同崗位職等第1級的1 45倍 那么可以推算出其他各級崗位技能工資對上一級的倍數 級差 根據適度重疊原則 規定各職等崗位技能工資的中低級別與較低職等崗位技能工資的中高級別重疊 確定了公司最低和最高崗位技能工資 分別為500元和10000元 則可推算出各等各級工資數額 見表3 31 32 2 績效工資的確定 我們設計的績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種 因為銷售部門的經營特殊性 專門為其設計一套績效工資計算方法 非銷售人員的績效工資計算方法非銷售人員的季度績效工資基數M等于其月度崗位技能工資的一定倍數JB 為了體現各個崗位對季度績效的重視程度 JB應有所差異 如為了激勵高層管理人員用長遠的戰略眼光為公司作出決策 不重視季度效益 將其JB設為0 而其他員工JB為1 2 為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤 設計一個公司績效工資系數JI 它是公司的績效考核委員會根據公司季度經營 管理目標的完成程度及公司各個部門及員工的具體表現確定的 JI的取值范圍為0 8 1 2 0 8 0 9 1 0 1 1 1 2 分別表示沒有實現公司整體季度目標 實現公司整體季度目標 實現并超出公司整體季度目標和實現并超出公司整體季度目標很多 員工的績效工資還應與其自身的績效掛鉤 我們用員工季度績效綜合考核得分系數JK來體現 JK隨員工的自身表現而變動 范圍在0 4 1 4之間 那么 公司非銷售人員季度績效工資額為M JI JK 33 銷售人員的績效工資計算方法 銷售人員的季度績效工資基數SM為其所在部門 總部銷售部和駐外銷售辦事處 季度銷售額的6 為了激勵銷售員工增強團隊作戰意識 在整個部門形成互相協助 信息共享的文化氛圍 特設立部門季度綜合績效考核得分SJK 0 4 1 4 各個銷售部門的績效工資發放額SM與SJK的乘積 因為崗位和員工業務技能不同 各個員工對訂單的完成作出的貢獻不同 我們還為銷售部門各個員工規定一個績效工資分配系數SBI 如在總部銷售部 按照各個員工的技能和素質 規定部門經理 高級銷售人員 一般銷售人員和助理銷售人員的SBI分別為3 0 2 2 1 6和1 0 那么 銷售部門員工的季度績效工資為 SM SJK SBIi SJKi SBIj SJKj 其中 i代表每一個銷售人員 j代表該銷售人員 銷售人員年度績效工資的計算方法與季度績效獎金類似 首先確定年度績效工資技術SN為其所在部門 總部銷售部和駐外銷售部 年度銷