管理短篇N則：五、我是如何開會的201開會的主要目的不是通報情況，因為書面的或業務簡報可以勝任；也不是安排任務，下達命令，因為這些可以單獨進行；更不是交流感情，加深印象，塑造自己形象，因為管理者的形象是潛移默化的結果。開會的主要目的只有兩個：一是統一思想；二是協同動作。只有要吵架的事情才需要開會。（很多企業把情況通報當成開會主要內容，這是錯誤的，開會的目的就是為解決問題群策群力，所以要形成決議。所以開會的前提是有問題，需要大家形成共識，并通過開會找到解決辦法，并立即執行。）為什么要統一思想？是因為有對抗的情緒需要熨平：有人對企業的方向有異議，而企業絕對不允許出現八匹馬向八個方向狂奔的情況，必須萬眾一心，如臂使指。為什么要協同動作？是因為各單位或部門對任務理解有歧義，或者對工作的結轉和移交的統一標志有異議，或者對責任分配有看法等等。而企業工作是各個參與方協同才能完成的結果，不是各人自掃門前雪莫管他人瓦上霜，更不是自己做到今日事今日畢即可，那樣就會出現房子還沒有砌墻，裝窗子的就來把窗子裝在天花板上的情況。步驟和次序是需要協同才能實現的，的合力，更需要各個單位在規定時間，達到預定空間，完成自己任務，而不是自行其事。其實極端點說，一家公司的開會效率與執行會議決議的能力決定了企業的競爭力。就我自己經驗，準備會議時間是開會時間的3倍以上。因為我要想清楚開會的目的和內容-會議希望達成的結果。（開會是個成本極高的事情，不能輕易開。一群人什么事情不干，什么價值不創造，這是高成本），我要準備好議題和議程，準備好討論題綱和希望達成的決議，以及派生的任務單，還要準備好會議時間控制的辦法和要點：何時小結，何時轉移議題，對可能的對抗如何處置等等。同時并把會議議題、議程和時間表，以及爻與會者準備的背景資料和發言內容一起通知他們。 開會絕對不能開成失控的菜市場，也不能一無所得。一般我開會，先要用3分鐘說清楚會議的目的，目標，議題的含義和議程，然后按順序發言（一般議題會在三天前下發與會者，讓他們準備發言資料），一般每人5分鐘，最多10分鐘，每一個議題一討論一圈（每人都發一次言后），我就立即小結：不同意見的要點，然后誘導大家求同存異，爭取達成我希望的一致意見。其實開會的關鍵往往在最后十分鐘，這時你必須將初步的會議紀要大綱讓所有與會者過目，讓大家認可，并且會議一結束就同步發送給與會者。（我是把會議紀要當成推行我的管理意志的最重要工具，我的會議紀要經常與會議記錄相去很遠，甚至風馬牛不相及，但是又是會議討論的范疇。很多時候，在開會前我就把會議紀要和會議決議都寫好了） 根據會議紀要，就要形成會后貫徹執行的任務單，這點不能有任何糊的爭議空間。不然你就很難貫徹你的管理設想。 當然在會議進行中，一定要不預設立場，要鼓勵大家發言，群策群力，不要因為某人想法幼稚而吼人，避免扼殺創意。每一位與會者都有表達不同意見的義務，但是一旦決議形成，就不允許討價還價，必須不折不扣執行，否則殺無赦。這就是公司的紀律。會議時間不能太長，我很少開2小時以上的會，一般就一小時。因為40分鐘是動腦時間的上限，超過這個時間就會失去注意力。所以一般開會不要超過3個議題。 會議的價值在議后速決，決后速行，決議內容、執行人、執行日期爻清清楚楚紀錄明白，根據決議形成行動方案。 會議主持者要預先設想可能的沖突和對抗，想到解決的辦法（一般我是事前與這些人溝通，溝通好再開會）。我的經驗是要善于仔細傾聽他人發言，知道他沒說出來的背后的意思。同時要制造會議的緊張感，沒有緊張感就不是會議。要善于掌握會議重要決策的關鍵時刻和形成決議的關鍵時刻。不要任其發展，最后不了了之。控制會議進程往往是一種意志較量。當下達一個任務給部下就撒手不管，不聞不問，等到年底任務沒有完成，殺人償命，這不是管理，這是職業謀殺。正常的管理是當我們下達一個任務后，不但要保證他們充分理解任務的含義，知道自己在干什么；還要與部下共同確定任務執行要點和細節，并指導他們完成任務，也即知道怎么干。 在日常生活中，我們都知道：當給一個部下從天安門到中關村的任務。然后部下說沒問題。我們真的敢相信他能完成任務嗎？我們在什么情況下會相信呢？ 顯然我們必須知道他的時間預算和相應的交通工具：如果預算半小時，我們就知道不管用什么工具都不可能做到（當然坐直升機例外，但是京城除軍事行動外不準飛直升機），這個計劃的執行方案不可行；如果預算八小時，我們也知道這個計劃的執行方案很糟糕，埋伏太多。其次是我們必須知道執行方案的控制要點：例如主要路徑的關鍵點，如果有地安門，北師大，大鐘寺之類，我們會覺得八九不離十，如果是門頭溝，豐臺，涿州之類，我們就知道計劃的執行注定失敗。 所以我們給部下下達任務，不但要他保證完成任務，更需要他告訴你他準備怎么完成任務。 舉例來講，我在某連鎖零售集團當總裁時，給某業態公司的總經理下達了一年一億的稅后利潤任務，那么下面我該做什么呢？我必須每周和她開一次工作會議（會議的重要性與參與人數成反比），每次2小時。會議內容分為以下三類： 一、計劃執行前（要花1天左右時間） 1、評估執行方案可行性 （1）、幾個主要指標的判斷：計劃銷售收入是多少（行業的平均稅后利潤率在3%，所以銷售一般正常應該在33億左右，如果報的過多或過少都有問題，過多說明效率低，管理松懈；過少則說明作假或打埋伏）；計劃銷售毛利率是多少（行業平均毛利率在18%，如果報的過高，是在殺雞取卵，把優質供應商趕走，留下一批癩皮狗；如果報的過低，說明或者徇私舞弊，或者管理能力低下）；計劃客單價是多少（行業客單價一般是70元，太高說明作假，不可行；太低說明商品配置有問題，或者質量差）；人均銷售是多少（行業一般是200萬年人，太高說明剝削員工太狠，遲早出事；太低說明管理太差）；平米銷售是多少（一般是3萬年平米，報的太高，說明作假；報的太低，說明徇私舞弊，私下出租柜臺賺錢）；流動資金是多少（行業平均年周轉率7次，所以需要約五億流動資金，其中百分之八十是占用供應商貨款，所以需要一億銀行貸款流動資金。報的太高，說明管理不行；報的太低，說明剝削供應商太狠，在竭澤而漁）等等。 （2）、銷售的時空分解：我要求分解到周和店（以前在制造業是分解到產品，在海航是分解到航線）。并說清楚分解的理由和依據。 （3）、銷售強化手段：一般說來非節假日平均每天銷售750萬，全年也就27、8億左右，要想完成33億，就必須在節假日促銷（黃金周可達每天1500萬）。所以我要求告訴我每一個節假日促銷的安排：促銷的賣點（價格優惠？品項搭配？新品推出？）；促銷的宣傳方案；促銷的商家贊助安排；促銷的配送保障等等。總之我要知道怎么完成任務的細節。 （4）、物流配送能力保障：從貨源安排鎖定，到采購訂貨（這是實時的，容易漏定或錯定），到物流運輸，到商品檢驗，到上架促銷，到退換貨，到結算一個流程的安排和保障。 2、優化執行路徑 （1）、如何提高全員勞動效率：如何激勵（例如獎金安排，工作餐之類生活關懷）？如何排班？如何培訓？如何強化應知應會？如何流程化和規范化（例如看板上墻，晨會排班等等）（2）、如何降低成本：節約計劃（水電氣，包裝廢棄物回收等等）；降低退換貨；減少冗余人員；集團采購等等。 （3）、如何提高采購質量：供應商認證；檢測強化；品項管理；缺貨實時響應等等。（4）、如何促銷：海報促銷；堆頭促銷；搭配促銷；應季促銷；價格促銷等等。 3、確認執行要點和控制點 （1）、客單價和來客數：這是最直接的觀察運營質量的窗口，每天必須上報。 （2）、缺貨率：這是判斷商品配置是否合理，采購訂貨配送是后正常的窗口，每天上報。 （3）、庫存周轉率：這個是衡量經營效率的核心數據，每周上報，并每月盤點。 （4）、損耗率：這是現場管理的核心數據，每周上報，并隨機抽查。 （5）、品項數和品相清單：這是基于對顧客消費偏好和消費心理理解的前提下確定的，是核心競爭力，相當于配方，每月調整一次。 二、計劃執行中（每周一次，每次2小時，實際上經常在巡檢路上的汽車里面開）1、檢核執行進度和執行質量 （1）、執行進度與計劃進度比較：同比，環比。（2）、不定期巡檢結果討論 （3）、越權和瀆職檢核清單確認 2、發現執行問題和查找原因 （1）、計劃不達成：商品質量或品項？消費者偏好？競爭環境？價格？供應商配合？促銷？等等。 （2）、虛假和泡沫：假銷售？負毛利銷售？亂收費？等等。 （3）、內外勾結徇私舞弊：賣大宗？空庫存？假貨？柜臺出租？等等。 3、調整執行路徑和計劃指標 （1）、指標調整：可能環境變化，指標過高或過低。我認為計劃指標與實際指標出現20%差距，計劃就算失敗。 （2）、重點調整：可能由于競爭對手的變化，導致競爭焦點變化，例如從價格競爭變成質量或品項競爭。 （3）、人員調整：把不能力合適或不敬業的人趕出去。 三、計劃執行后（需要1天左右） 1、業績核實和獎懲兌現 （1）、根據年初預算，秋后算賬：獎懲的依據 （2）、抽樣現場巡查：突然大盤點 （3）、供應商懇談會：發現采購貓膩的機會 2、經驗總結和復盤優化 （1）、失敗教訓總結 （2）、運營模式優化 （3）、修改運營手冊 3、下一階段任務的準備：確定明年目標任務責任書 （1）、任務指標的討價還價 （2）、人財物的配置討價還價 （3）、利益分配的討價還價 我認為領導一個人作報告的不叫會議，叫大會，是單向的宣達，是一種煽動或灌輸，起凝聚力量，鼓