淺論企業公司人力資源管理創新 淺論企業公司人力資源管理創新 文章標題：淺論企業公司人力資源管理創新企業組織類似于生命有機體，需要通過 “ 吐故納新 ” 和 “ 去蕪存菁 ” 與外部進行持續的物質與能量的交換，以保持自身的活力，并提高素質。 隨著知識經濟的興起，我們正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代，企業之間的競爭將愈演愈烈，人才將成為企業中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業提高市場競爭力、成功發展的 根本保證。 企業經營環境發生的重大變化 人力資源管理，自上世紀 70 年代起，已成為企業經營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環境、經濟環境和企業環境的變遷而不斷發展創新。 21 世紀是以知識為基礎的新經濟時代，在這個 “ 知識大爆炸 ” 的時代，知識理所當然地成為最重要的資產及競爭差異因素。知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。 在這種大的背景之下，企業環境必然發生重大的改變，適應社會、經濟環境的發展。與此同時，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優勢，就必定要適應企 業環境的改變，以發揮最大的功效。那么，在 21 世紀，企業環境發生了哪些重大變化呢？主要有： 員工的轉變 新時代的員工的價值觀不同，有所謂的 “Y 時代 ” 或 “Z 時代 ” 的特征，流動性高、強調個人價值。 組織結構的改變 由傳統的功能型的垂直式組織結構，轉變為更強調團隊合作的扁平結構。 管理模式的改變 由從上而下的集中式規劃和控制為主，改變為強調授權、責任、績效為主。 工作設計的改變 從分工清楚、專項負責的工作，改變為比較復雜的、多樣化的工作。 員工訓練的改變 從過去的 “ 訓練 ” 模式，改變為 “ 學習 ” 、 “ 教育 ” 的模式，強調個人學習能力和責任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。 績效評估的改變 從目標管理為主，改變為更強調效果的管理，個人工作能力、工作態度等也納入績效評估范圍。 薪酬體系的改變 從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變為以績效獎金為主，強調企業的績效成果和個人的績效貢獻。 升遷的改變 從過去強調績效結果，改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。 中層管理角色的改變 從 “ 督導 ” 的角色改變成 “ 輔導 ” 的角色。 高層管理角色的改變 從 “ 領導 ” 的角色改變成 “ 規劃 ” 的角色。 企業認清人力資源管理應解決的三個問題 從近一個世紀的企業經營發展過程來看，我們不難發現，企業生產經營經歷了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代?？梢哉f，在新經濟時代，人力資源導向將成為企業獲取成功的基本導向。那么，在企業環境發生重大變化的前提下，如何建立一個積極的人力資源管理模式來引導企業獲取成功呢？ 筆者認為，企業首先要認清三個亟待去解決的問題。由于長期處于計劃經濟體制下，很多企業沒有真正意義作為經濟實體參與市場競爭。同時，面對來自國 內和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術革新，面對紛繁復雜的市場需求，多數企業在管理上、經營上、觀念上都有應變上的滯后性。 1機制上的問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現在盡管是市場經濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。 2理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業有些力不從心。我們常常看到企業對有貢獻的員工進行獎勵 (有精神的，也有物質的 )，其實對有業績的員工采取的獎勵方式的效用遠沒有兌現方式的 好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管 (領導 )的 “ 研究 ” 。 3認識上的問題。歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業強得多，不論是從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業得了 “ 短視病 ” ，看得較近，缺乏動態的人力資源規劃與開發，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃的一勞永逸的思想，造成靜態觀念與動態市場需求和人才自身發展的需求 極不適應。譬如，希望員工有工作經驗是吃其 “ 老本 ” ，挖人才是希望能短時間內為企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕搶了自己的 “ 飯碗 ” 等認識偏差較為普遍。很多企業的老總連自己都不知道兩三年后在 干什么，也不知道某個員工兩三年后在干什么，怎么能讓大家在公司作 “ 長遠打算 ” 呢？到頭來也只能是短期行為。因此，企業內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。 如何建立積極的人力資源管理模式 人力資源管理是企業經營發展的一個 主要建筑砌塊。在企業中，人力資源管理部門與其他部門相比應處于中心的地位，像一個機器的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源管理部門的工作，它應該是每個部門經理工作的組成部分。已有不少大中型企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職務，并在其他部門設立人力資源崗位。也就是說，許多企業經營實戰的成功都依賴于細致的人力資源管理。這一事實已經得到了一批研究結果的支持。研究表明，那些進行了細致的人力資源管理的公司一貫比沒有這么做的公司表現得更好。 (一 )按市場要求建立動態的人力資源管理模式 人力資源的開發與管理 是一項技術性很強的管理工作，它 的管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學、系統工程學、信息管理學等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發展、更新是快速的、絕非靜態的，因而注定人力資源管理模式的發展也要是動態的，發展變化著的。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系。因此，筆者認為，企業應該建立一個多關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。這一點很重要。 (二 )變多元化為一元化的人力資源管理模式 人力資源的多元化使得員工具有 廣泛領域的知識和技術為企業所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業應當建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉變為一個大多數員工認同的共現價值觀，即企業的核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保證組織成員一致的努力方向。要實現這一轉變，企業可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在求同存異的基礎上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認一個多數員工認同的價值觀，達到把多元轉為一元的目的。 (三 )企業要努力成為 “ 學、教、練 ” 相 結合的學習型組織 要實現企業人力資本的不斷增值就要構建學習型組織?，F在很多企業都在搞 “ 學習型組織 ” ，但 “ 學習型組織 ” 只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又不是完整的。試想，只有學習，學什么？如何學？學了怎么辦？因此，筆者認為的學習型組織是一個“ 學、教、練 ” 相結合的組織，這樣才能構成系統循環。企業內的每個員工都在學習，其合成并不等于是學習型組織，他們中的很多人學習可能就是為了離開公司。員工的學習從短、中、長期都要圍繞著公司共同發展的目標，教與練也同樣要圍繞著這一目標，企業組織才是健康的。在學習型 組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。企業要根據企業的發展戰略，制定出切實可行的培訓開發規劃，推動企業知識技能的資本化。 (四 )在管理創新中開發人力資源 在學習的同時，當今企業必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。在 21 世紀經濟全球化的背景下，企業人力資源管理者的職責已逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略人力資源管理工作。隨著技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位也越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為 21 世紀人力資源開發管理的核心目標之一，員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發展自我的機會和條件，而且還要得到職業安全保障。企業最終將意識到員工需要的不是工作，而是職業。要改變傳統的企業人力資源管理工作中作業性的內容，如考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性工作。更加重視戰略性項目包括人力資源政策的制定、完善，員工的教育、培訓、組織發展規劃和為業務發展開發提供人才支持等等。 (五 )企業運用人力資源管理提高競爭力的同時要謹防兩個誤區 誤區一：過分強調招聘有工作經驗的員工 絕大部分的企業在招募員工 時，都要加上應聘者應具有二年以上相關工作背景的條件，強調新招來的員工不需要多少培訓，馬上就能夠投入工作，為企業創造價值。而極少有企業考慮應聘者的潛在素質、道德責任等因素，缺乏科學的人員甄選程序。這樣甄選人才使企業在短時間內得到所急需的人才，但從長期來看卻增大了企業員工流動率，降低了企業穩定性和增大了技術信息喪失的風險。目前，在招聘工作中可考慮采用以下對策加以改變。 首先，重新規劃企業招聘工作。通過調研的方法，了解現有企業的人力資源狀況，明確企業經營目標，確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的工 作人員。其次，采用恰當的甄選手段。企業在進行人員甄選時，不僅要看重應聘人員專業技術能力，更重要的是要考查應聘崗位所需的技能知識和應聘者的潛在素質 (操作、判斷、決策、人際溝通 )，以及對工作的態度和道德責任感。最后，選拔適合本企業文化的應聘者。只有企業文化才能夠將知識、員工真正凝聚到一起，共同為企業做貢獻，所以選拔適合企業文化的員工就成了關鍵的第一步。 誤區二：仍采用傳統的考核制度 在傳統的人事考核制度中，對員工的考核主要由三個部分組成：業績考核、能力考核和態度考核。在業績考核中，根據事先確定的目標為標準， 對員工業績進行考核，超過目標便是優異，達到目標便是合格。這種以 “ 成敗論英雄 ” 的業績考核很難鼓勵員工的創新與冒險精神。在能力考核中，主要是對員工在執行工作中表現出來的能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經驗的考核，而忽視了員工的基本素養和內部潛力。在知識技術飛速更新的時代，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業持續貢獻創造力的卻是員工的基本素養與潛力，但現有企業卻很少對此進行考核。在態度考核中，主要是對員工工作勤勉性等因素的考核，而現代企業的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅因為受到約束和監控 而表現出勤勉，而有的員工卻是一種發自內心的對企業的熱情，而后者方是創造力的根源，正如比爾 蓋茨所言， “ 只有偏執狂才能成功 ” ，但態度考核卻很難對其進行把握和測評。由此可見，傳統的人事考核制度不再適用于現代企業的發展。目前，對員工的考核制度可以從三個部分做如下改進： 第一，在業績考核中，加入風險調整乘數。這能更好地鼓勵員工的創新與冒險精神。同時，又讓員工對冒險承擔一定責任，不至于成為脫韁的野馬。 第二，在能力考核中，減少對知識、技能的考核權重，加大對員工的潛力開發的力度。 第三，在態度考核中，引入對員工性 格、職業取向和興趣的測試，把員工放到他最有熱情、最有興趣的工作上去，這既有利于員工的個人成長與發展，同時，又有利于企業整體績效的提高。 總而言之， 21 世紀是信息瞬息萬變的知識