集團企業管理模式構想一、建立有利于主營業務發展的集團管控模式目前，我國企業當中相關多元化、非相關多元化現象比較普遍。這種混業經營現象的普遍存在，主要原因是某些行業市場競爭不充分，回報率偏高，充滿了機會和誘惑。因此，多元化的合理性和宏觀市場環境有著密切的關系。一般來講，多元化集團管理模式可以分為三種，如下圖所示。其中的財務管理型、戰略管理型和操作管理型，需要集團根據多種要素進行分析確定，同一集團對不同的業務板塊可能采用不同的管控模式，其管控力度也可以根據需要進行“無級調整”，甚至可以把多種管控模式的優勢部分進行整合和模式創新。至于集團企業究竟應該采用何種管理模式，BSI僅給出以下建議，希望客戶在充分調查研究的基礎上做出選擇。 通過戰略分析，確定集團主營業務和主營業務的核心業務。 理清各業務板塊的投資關系及股權關系，從根本上鞏固主營業務地位。 從資源約束和資源分配的角度，對其他業務存在的必要性進行重新評估。 根據戰略發展目標要求，建立適合集團發展的組織結構、業務流程、崗位體系和績效考核體系。 根據所確定的集團管控模式，建立適合集團多元化發展的人力資源能力模型。 建立核心業務發展的可復制的模塊化管理模式，形成核心競爭力。二、建立基于價值鏈的業務流程地圖組織運營的目的，是努力實現價值的增殖，即任何一個組織都是一段或幾段價值鏈。在特定的組織結構約束下，價值鏈增殖目的的達成，是依靠業務流程來實現的。現代企業的復雜性決定了，企業的經營行為絕大多數是通過兩個以上活動的有機組合來實現的，這個由輸入、輸出、價值、顧客、活動和活動間關系六大要素構成的活動組合就是業務流程。我們通常認為，企業的業務流程可以是獨立存在的，這樣理解的結果就是，組織的流程圖是處于同一層次的流程列隊。而事實上，組織業務流程的客觀存在形式是一張網，而且是一張分為不同層次的立體網絡。即，組織業務流程之間的關系，應該是一個樹狀結構，也就是我們所說的流程地圖。如圖所示。業務流程地圖是組織運營的基礎，也是ISO9001標準認證的基礎。即使拋開體系不談，企業自身的任何管理體系都同樣應該以一個立體網絡形態的業務流程地圖為基礎。所有體系文件、規章制度、操作標準的建立，也同樣應該遵循這一流程地圖的架構和邏輯，相互之間有著密不可分的內在聯系，是一張“張緊”的網，而不是一張“松散”的網。這張網的“張緊”程度直接決定了組織運營的效率和決策的準確性。然而，從我們多年審核經驗來看，很多公司的業務流程體系及其文件體系并不完全具備足夠的“張緊力”。主要表現在：1. 各部門經營目標與集團總體目標之間關系模糊，質量目標沒有起到引導和激勵作用。 2. 管理體系文件邏輯性不強，原有制度文件沒有能夠充分融合和消化，存在不全面、重復或相互矛盾的現象。 3. 體系文件執行狀況不太好，文件與實際操作脫節。顯然，如果想使管理體系真正發揮作用，解決或彌補“張緊力”的問題勢在必行。業務流程地圖的再識別和再設計應該提到日程上來。三、建立開拓進取型的崗位體系從業務流程的本質來看，流程的運行是永遠離不開人、機、料、法、環這五大要素的。無論流程設計的多么完美無缺，當它成為可操作的方法時，都會受到這五大要素所代表的各種資源的限制。而“人”永遠都是核心內容，以人為本需要從業務流程的每一個細節做起。“人才”是企業發展的核心資源，是構成組織崗位體系的最重要因素。對人力資源的開發包括招聘、培養和發展，企業創造經濟價值的同時，也在不斷增加人力資源的價值，也只有在兩者價值同步增長的情況下，企業才有可能不斷發展。但是，任何一個組織對人力資源的需求都是有限度的，簡單來講就是，企業不需要不稱職的人，也同樣不需要超出要求的人，這才是最清醒的認識。因此，企業對自身人力資源需求的規劃顯得至關重要。從我國很多集團企業現狀和對外擴張的意圖來看，崗位體系當中的中高層管理崗位起著決定性作用，這些管理者從業時間長，經歷了企業發展的多個階段，他們的經驗對于模式復制有著寶貴的價值。穩定中高層，提取中高層管理者的管理經驗，激發他們對企業擴張的積極性，可以從以下幾個方面著手： 提高中高層管理者的薪酬水平，使他們有動力把自身管理經驗貢獻出來，形成企業知識庫。 為經驗豐富的中高層管理者提供再創業的機會，制定職業發展路線圖，為企業擴張再立新功。 全方位提升中高管理層的價值，同時為基層管理者及員工打通上升通道，建立基于績效管理的晉升體系，為每個人提供升值機會。 以培訓方式提升中高層管理者概念技能，使他們有能力把經驗提煉成知識并在組織內傳播。四、橫向與縱向結合的績效管理體系在集團管理模式的主要內容當中，組織結構構建和業務流程設計是核心內容。但是，如果沒有績效體系和考核體系，組織結構和業務流程的作用是無法“激活”的。績效管理的本質，是通過各種激勵手段，使得既定的生產服務過程得到有效執行。不同的管理模式需要不同的績效管理方式。一般來講，集團 KPI體系建立是績效管理的核心，而集團組織結構和業務流程地圖是KPI體系設計的基礎。如圖所示，KPI的設定是戰略目標分解和流程績效設置的綜合過程，既不是單純的目標分解也不是單純的流程績效指標，橫向和縱向指標應該有機結合。KPI體系作為績效評估的標準在管理體系中起著重要作用，可是其作用的充分發揮，還依賴于一些必要的條件，這些條件包括： 各種管理模式下崗位能力需求模型的建立。 針對不同區域的具有整體或局部競爭優勢的薪酬水平，尤其是中層以上級別的薪酬水平。 基于不同管理模式的激勵機制，包括薪酬、股權、期權、現金及非現金獎勵等。 完善的績效考核機制，包括KPI的設定過程、跟蹤過程、輔導過程及統計、分析方法等。五、可復制管理經驗的積累與模式形成所謂“可復制”的管理模式，包含了組織運營多個方面的內容。組織在不斷發展，在組織的生命周期中，每個階段都可能出現代表組織管理最高水平的內容，這些內容在某一生命階段的最佳狀態我們稱之為“快照”（Snapshot）。這些“快照”可能在同一時期也可能在不同時期展現。“組織快照”一般包含以下幾個方面的內容，這幾個方面也是組成一個成功組織的必要條件。“組織快照”（Organisation Snapshot）： 組織結構快照 流程地圖快照 崗位體系快照 薪酬體系快照無論是企業擴張還是改進，這些成功的“快照”都應該成為企業自身的“最佳實踐”，并得以傳承和發揚。善于把這些不同時間階段的快照進行記錄和再利用，是企業建立“可復制”模式的基礎。從這一角度來講，所謂“可復制”的能力，其實是企業長期積累的結果。如何使得這些“成功快照”得以顯現，為組織所認知，并為組織所利用，是一個需要科學調研和嚴密分析的過程。綜上所述，大型組織管理的成功要素包括組織、流程、崗位、績效四大內容。只要有充分細致的準備，有組織嚴密的結構化思維，輔以普遍聯系的觀點，充分挖掘組織自身的潛力，并勇于借鑒行業領先者的成功經驗，成就一個組織的成功之路無不是從這些看似簡單的要素出發。在這一領域，目前較為成功的方法論和工具是BSI的BPM產品。這一產品的宗旨是：建立打破規則的規則（Create rules to break rules）。其核心思想就是“持續改進”。BPM產品以培訓項目和教練項目的形式實施，幫助客戶建立基于價值鏈流程地圖和相關文件體系，并為企業培養自我更新和改進的能力。BSI的BPM產