卷煙商品營銷員之分銷渠道管理 第三章 銷售第一節分銷渠道管理一、渠道管理的目標一般而言，渠道管理是指企業（主要由制造商）為實現自己的目標而對現有渠道客戶進行管理，以確保渠道客戶間、企業與渠道客戶間相互協調和合作的一切活動。通常，渠道管理包括針對渠道中的渠道客戶進行的管理活動，也包括對銷售終端（銷售現場）的管理活動。渠道管理一般有三大目標：（一）貨暢其流對于企業來講，良好的渠道管理是能確保充分發揮渠道的作用和功能。渠道的基本功能是使產品在消費者需要的地方出現，方便消費者的購買。所以，有效渠道管理的基本目標即第一個目標就是保證貨暢其流。（二）穩定價格對于制造商來講，忽略對不同層次經銷商經銷商品價格的管理，或者銷售價格體系管理有漏洞，給經銷商有可乘之機，將很快導致市場價格混亂，造成低價沖貨的現象，最終危害廠商自己的利益。因此，有效渠道管理的第二個目標是維護和確保合理的價格體系，確保每個渠道層面的價格穩定，維護渠道成員的合理利潤，杜絕和限制任何有可能引起價格混亂的行為。對于擁有數量眾多渠道客戶的大型企業來講，實現價格統一和穩定的確是個巨大的挑戰。（三）市場推廣全面有效的渠道管理力求通過恰當的激勵措施和終端管理活動使市場最大化。渠道管理的最終目的是給企業帶來效益，是給渠道成員帶來共同發展的機會。有效的渠道管理，尤其是銷售終端的管理必然導致產品銷售額的上升以及市場占有率的提升，隨之而來的是企業和渠道成員的利潤上升，實現雙贏或多贏。二、渠道沖突（一）渠道沖突的表現形式渠道沖突是指當分銷渠道中的某一成員將另一成員視為敵人，且對其進行傷害、設法阻撓或在損害該成員利益的基礎上獲得稀缺資源的情形。簡單地說，當渠道客戶之間關于分銷渠道事件有不同意見或理解時，沖突往往會發生。一般可把渠道沖突分為三大類：1同質沖突同質沖突指的是在一個宏觀環境的市場中一家企業的分銷渠道與另一家企業的分銷渠道在同一產品不同品牌市場上的沖突。比如，柯達與富士的民用膠卷在市場上零售終端間的沖突就是同質沖突。2水平性沖突水平性沖突指的是某一企業的渠道系統中處在同一水平的不同渠道客戶之間的競爭，往往發生在劃分區域分銷的渠道結構當中，如竄貨等。3垂直性沖突垂直性沖突指發生在某一企業渠道系統中不同水平企業之間的競爭，主要表現為零售商與批發商之間的利益沖突。我國渠道沖突的主要表現形式是水平性沖突和垂直性沖突，其中尤以水平性沖突中的“越區銷售”為最主要的和最經常性的沖突。需要指出的是，渠道沖突并不一定只對企業的渠道系統發展造成不利的影響，有時候，水平性或垂直性沖突會更好地促成企業分銷目標的實現。案例1 竄貨竄貨，一個市場營銷中沒有的概念，卻是銷售實踐中讓銷售人員頭痛不已的問題。為什么有許多產品正在紅紅火火時卻突然銷聲匿跡?為什么好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣?一個重要的原因就是市場出問題了。目前，企業銷售工作中的兩大頑疾是竄貨和降價傾銷。降價傾銷有兩種情況：一是不同區域市場之間的降價傾銷；二是同一區域市場上經銷商之間為爭奪客戶而引起的價格混亂。不同區域市場間的降價傾銷，就是由竄貨造成的。這就是說，竄貨是導致市場混亂的罪魁禍首。竄貨現象產生的原因多種多樣：或是因為某些地區市場飽和；或是因為廣告拉力過大而通路建設沒有跟上；或是企業給予的優惠措施各不相同、分銷商利用地區之間的差價進行竄貨；或是因為運輸成本不同而引起竄貨。也有許多竄貨現象是企業自己造成的。一些企業對分公司、銷售人員制定的銷售目標太高，分公司、銷售人員為了完成銷售目標，低價將產品拋售到相鄰的市場上。一些企業內部管理不完善，也使得銷售人員為私利爭奪市場而竄貨。為控制竄貨，企業想了很多辦法，如對發往不同市場的產品打上不同的編碼，目的是查證誰在竄貨。但經銷商的應對方法很簡單：把標簽撕毀。一些廠家讓經銷商交市場保證金，但許多經銷商不認帳。面對這些問題，企業該怎么辦?竄貨之所以控制不了，一個很重要的原因是廠家對經銷商心慈手軟，有許多經銷商是企業多年的老客戶，一時下不了狠心。廠家縱容，經銷商更是無所顧忌。更為重要的原因是廠家對經銷商的政策不合理。誰的銷售量最大，廠家給誰的政策就最優惠。而對一些經銷商來說，竄貨是提高銷售量的重要方法。事實上，企業不僅需要最大的經銷商，更需要最好的經銷商，即能夠配合并支持廠家的經銷商。要控制竄貨，廠家必須改變對經銷商的政策導向，引導經銷商成為最好的經銷商。總之，竄貨必須控制，因為竄貨意味著毀掉銷售，毀掉市場。但控制竄貨是非常困難的，企業必須下大決心，花大力氣整治。 摘自銷售與市場，2000年7月25日（二）渠道沖突的原因渠道沖突的原因一般歸納為：角色不一致、觀點差異、決策權分歧、期望差異、目標錯位、溝通困難及渠道成員間存在的資源稀缺，下面分別予以介紹。1角色不一致一個渠道成員的角色是指每一渠道成員都可接受的行為范圍。當發生角色不一致時，一個渠道成員的行為就超出了由其他成員角色預期的可接受范圍。例如，一個批發商可能遇到來自供應商的發貨延遲，特別是銷售旺季來臨之前，這是他難以接受的。在某些情況下，當一個渠道成員對什么樣的行為可接受不能肯定時，就會產生角色模糊。渠道成員需要知道其他渠道成員的預期是什么，他的責任有哪些以及他的行為是如何被評價的。2觀點差異觀點差異是指一個渠道成員如何理解一種情景或如何對不同刺激作出反應。一個零售商如果覺得50的毛利率是合適的的話，那他也許會認為40的毛利率是不公平的。渠道成員也可能對同樣的刺激作出不同的反應。例如，盡管一個小獨立零售商把制造商的合作廣告計劃看作是重要的促銷工具，大零售連鎖店可能會認為這種計劃無關緊要。渠道成員可以通過理解其他成員的觀點及改變報酬制度，解決屬于觀點差異性質的沖突。觀點差異引起的沖突可通過靈活有效的銷售管理予以解決。以合作廣告為例，基于了解到大零售商和小零售商對此計劃的觀點差異，制造商應當對他們提供不同的計劃。3決策權分歧決策權分歧是指渠道成員對他應當控制特定領域的交易的強烈感受。分歧發生在渠道成員們對外在影響的范圍不滿意的時候。共同決策權分歧集中在零售商或制造商是否有權決定商品的最終銷售價格，或制造商是否有權對銷售商規定存貨的水平。4期望差異期望差異涉及一個渠道成員對于其他成員行為的預期。例如，一個制造商可能認為某個零售商經營發展較慢，而減少其銷售人員的訪問次數則導致零售商的銷售受到不利影響。5目標錯位目標錯位是指不同渠道成員的目標可能不一致。例如，一個制造商可能為其新產品謀求更多的貨架空間，以便擴大其市場份額，而零售商則關心這種新產品是否能增加銷售額。6溝通困難溝通困難是指渠道成員間緩慢或不精確的信息傳遞。目前，退換貨問題極易引起渠道成員間不愉快的出現。為了減少溝通困難，可通過信息網絡實現信息共享。7資源稀缺資源稀缺是指由于稀缺資源分配引起的沖突。例如，一家制造商在決定采用間接銷售的渠道形式后，仍然與顧客保持直接交易。（三）解決渠道沖突的一般方法渠道成員要經常尋找和分析沖突產生的原因，才能找到解決沖突的有效方法。特別是渠道的主導成員，要經常注意渠道中已經顯露的問題和潛在問題所在。諸如成員之間的相互抱怨，延遲付款，不按計劃完成自己的任務等等。并要經常了解成員的滿意程度收集各種意見，然后制定出解決矛盾的方法。解決矛盾的方法主要有四種：1激勵對工作不負責任和較懶散的成員，可提高他們的利潤、補貼、展示宣傳津貼，組織銷售競賽以及獎勵成績顯著的成員的方法，以激勵他們努力工作。2說服協商成員之間互相將問題擺出來，共同研究協商，溝通意見，以便尋求一個大家都能接受的方案來消除分歧。3懲罰這往往是在激勵、說服協商不起作用的情況下使用的方法。可利用團體規范，通過警告、減少服務、降低經營上的援助，甚至取消合作關系等方法實現。4分享管理權一種方式是建立契約性的縱向銷售組織。即將自主活動的生產企業、批發商和零售商，以契約的形式聯合起來，實行有計劃的專業化管理，共同確定銷售目標、存貨水平、商品陳列、銷售訓練要求、廣告與銷售促進活動計劃，以減少成員內部的沖突。另一種方式是成立渠道管理委員會，由主導成員定期召集其他成員的代表，共同協商并決定管理事項。這也是減少矛盾，增進相互理解與支持的有效方法。三、渠道合作要協調好與分銷商的關系，建立起良好的關系型營銷渠道，在同分銷商的業務交往過程中企業必須在以下幾個方面作出努力。（一）對分銷商進行考評、選擇雖然企業在實施關系營銷時可能會為對方的長期關系而作出短期的犧牲，但從長遠看，它必然涉及成本利潤核算，只有那些對供應商帶來營利的合作伙伴，才會成為關系營銷的對象。所以，企業要實施關系營銷，建立起關系型分銷渠道，首先必須對分銷商進行甄選。甄選的標準包括：分銷商的規模、資金實力、財務狀況、銷售能力、銷售額增長情況、倉儲能力、運輸能力、社會關系和影響能力、市場管理能力、對品牌的看法和態度、營銷道德以及分銷商企業文化與企業文化之間的異同等。（二）為分銷商提供滿意的產品及服務企業能否提供為廣大顧客所接受的產品，是分銷商的根本利益所在。而向分銷商提供完善的服務，也是獲得分銷商合作與支持的條件。這要求做到如下幾點：1制造和分配優質產品。2對產品質量及售后服務質量嚴加控制。3供貨價格公平合理。4供貨及時、有保證。5與分銷商分擔廣告費用。6為分銷商提供銷售服務，如舉辦銷售培訓班，召開各種會議。7給分銷商以技術幫助，包括技術說明，傳授操作、使用、維修知識等。8管理協助與建議。9給分銷商合理、優惠的政策支持等。（三）加強與分銷商的有效溝通溝通是渠道關系中一個很重要的因素，它不僅指準確、及時的信息溝通，也應該包括雙方之間情感的交流。密切的溝通，使相互之間達到很好的了解，有助于消除雙方間的誤會，也有助于減少雙方間在觀點、做法上的不一致，達成雙方之間的認同。另外，及時的溝通，也有助于雙方作出正確的決策。溝通的方法有：個別交流、互訪、定期或不定期的召開會議以及媒介溝通等。（四）給分銷商合理的經濟支持及激勵企業應該為分銷商制定較高的精神獎勵和物質獎勵標準，通過加大返利和規范市場等措施提高經銷商利潤水平；為銷售渠道的人員以及設施和附加活動的投資提供補貼。美國的一些汽車制造商經常幫助分銷商調整商店的店面布置，進行一些必要的投資補貼以創造和改善汽車零售環境，以此贏得分銷商的忠誠與合作。案例2 一根藤上兩只瓜 批零雙贏你我他零售戶的銷售狀況直接關系著批發部銷售指標的完成，江蘇省如皋市煙草公司磨頭批發部在把指標分解到線、到人的基礎上，根據不同的星級零售戶和其去年的銷售實績給他們也明確年度卷煙銷售指標，并進行季度、年度考核，完成得好的除了在緊俏貨源上傾斜供應外，還贈送小禮品予以獎勵，并為零售戶進行全方位服務。要讓零售戶緊密配合我們，必須讓零售戶有錢賺、多賺錢。磨頭批發部認識到：“我們不能有我贏你輸的觀念，而應有我贏你也贏的思想。”為此他們努力做到：暢銷品牌保證供應，滯銷品牌幫助調劑，新的品牌大力宣傳，重點品牌努力培育，真正體現“一根藤上兩只瓜，批零雙贏你我他”的合作精神。我們與零售戶的關系，從經營角度上看是買賣關系，從社會角度上看是一種人際關系，是人與人之間的交往和聯系。磨頭批發部重視“感情銷售”，除了堅持過去好的做法，如與零售戶交朋友，每月評比優秀星級戶張榜公布，建立零售戶協會和零售舉報網絡外，他們堅持到“六必訪”：銷售量下降必訪、品牌不齊全必訪、價格不到位必訪、顧客有意見必訪、經營有困難必訪、家庭有大事必訪，與零售戶建立起友誼的橋梁，“以情促銷銷量高，以情織網網更牢”成為磨頭批發部的一項服務準則。 摘自東方煙草報，2002年3月1 9日四、檢查渠道成員企業對分銷渠道的日常管理，首先是要對中間商（指本企業產品的經銷、代銷企業與機構）進行定期和不定期的檢查。這種常規檢查通常應遵照一定的標準。這些標準具體化為一定的指標，在企業與中間商確立關系時已由雙方認定并由商業經銷、代銷企業執行。這些經過雙方協商的商業企業業績指標主要有：1銷售總額指標。2銷售增長率指標。3階段銷售額指標。4企業的消費者或購買者數量。5產品市場占有率。6退換產品的比例。7平均存貨水平。8向顧客交貨時間、速度。9付款狀況 其中包括經銷商的付款態度是否推諉拖延、付款方式及期限，允諾付款條件的兌現情況等。10經銷商的利潤及其發展趨勢。除以上10個指標外，還應檢查中間商的經營方針和政策正確與否，管理水平與管理能力，對與生產企業制定的產品宣傳推廣計劃的執行程度，對推銷生產企業產品的人員專業培訓的重視程度，各崗位營銷人員對顧客或客戶的態度（往往考察顧客的反應）以及對本生產企業的產品在推銷中的態度與重視程度。五、激勵渠道成員渠道管理中，最基礎也是最重要的一個問題就是渠道客戶的激勵。激勵是指制造商為促進渠道客戶達成分銷目標而采取的一些措施。渠道客戶的激勵形式多種多樣，分為直接激勵和間接激勵。（一）直接激勵直接激勵指的是通過給予物質或現金獎勵來肯定渠道客戶在銷售量和市場規范操作方面的成績。實踐中，企業多采用返利的形式獎勵渠道客戶。根據返利的目的可以把返利分為過程返利和銷量返利。過程返利包括以下內容：鋪貨率、售點氣氛（終端生動化）、安全庫存、指定區域銷售、價格規范、積極配送、如約付款等。相對而言，銷量返利更好操作，應用也更為普遍。銷量返利旨在提高銷售量和利潤，一般有三種形式：1銷售競賽對于在規定區域和時段內達到銷售標準要求的渠道客戶給予豐厚的獎勵，也可針對渠道客戶的銷售人員展開競賽活動。2等級進貨返利對于進貨達到不同等級數量的渠道客戶給予一定的返利。如年累計進貨達到1萬件，每件返利1元；累計進貨達到2萬件，每件返利1.5元。但是，切記渠道客戶進貨了并不代表產品銷售出去了。3定額獎勵若渠道客戶達到一定數量的進貨則給予一定的獎勵。如每進貨1 000件獎勵微波爐一臺。返利實質上是一種讓利，相當于變相降價，短期內能迅速地刺激銷售，但卻有很大的副作用，特別是容易引起沖突、竄貨以及后期進貨減少、突擊進貨等。企業在實施返利計劃時要防止其副作用的出現，并不斷地對返利政策進行檢查。（二）間接激勵間接激勵就是通過幫助渠道客戶進行銷售管理，以提高其銷售的效率和效果來激發渠道客戶的積極性。企業可采用的間接激勵方式主要有：1合作廣告。2終端管理工作支持。3促銷支援物品贈送。4提供培訓支持。5店慶出資。6各種促銷活動的補助。7支付渠道客戶銷售人員的部分薪水。六、渠道調整由于消費者需求及市場營銷環境的變化，很多時候都要求企業對原有的渠道作相應的調整。造成企業進行渠道調整的原因是多方面和復雜的，調整渠道，主要有三種情況。（一）增減渠道成員增減渠道成員即決定增減渠道中的個別中間商。在調整時，既要考慮由于增加或減少某個中間商對企業的營利方面的直接影響，也要考慮可能引起的間接反應，即渠道中其他成員的反應。例如，某生產電視機的廠家決定在某地增加一個銷售點，在考慮新增店能帶來的收益時，還要考慮到此地原有的銷售點的營業額的增或減。總之，情況復雜，需通盤考慮。（二）增減渠道各方面變化常常使生產廠家感到只變動渠道中的成員是不夠的，有時必須變動一條渠道才能解決問題，也可能在增設一條新的渠道的同時，減掉一條或兩條原有的渠道。（三）調整整個渠道結構這是企業調整渠道當中動作最大、波及面最寬也是最困難的一種。如企業將直接式渠道結構改為間接式渠道結構，單一的渠道結構改為復式渠道結構等等，都屬于對渠道整體調整。對這類調整的決策，企業的態度應慎之又慎，它不僅僅是一個渠道的增減策略問題，還關系到企業市場營銷組合的其他方面。企業一般在兩種情況下作此種調整：一是由于整體戰略和策略的調整而引起的渠道結構不適應時；二是由于原有的渠道發生重大的問題，無力糾正，無法繼續使用時。七、銷售終端管理對企業來講，只有在零售終端完成的銷售，才是銷售的最終體現。對銷售部門來說，零售終端工作的好壞，影響著商品被顧客接受的程度和銷售目標的完成。因此，對零售終端的規范和管理是銷售工作中最根本的工作內容，也是銷售能力最根本的體現。銷售人員在零售終端需要完成的工作一般包括以下幾個方面：（一）產品鋪市無論是批發經銷企業還是生產廠家的銷售人員，都要把產品鋪市工作放到首位，因為產品放在倉庫永遠沒有展示在店頭所得到的銷售機會多，特別是通過中間商向終端鋪貨的廠家，其銷售人員在工作中，更要重視產品鋪貨率，不能因為自己不直接和終端發生商業關系而忽視產品鋪貨情況。只有保證了較高的終端鋪貨率，產品銷售持續穩定增長才能得到保障。（二）產品陳列在固定陳列空間里，使本企業每一種產品都能取得盡可能大的銷售機會和廣告宣傳效果，這是產品陳列工作的最終目的。銷售人員在每一個零售終端都要合理利用貨架空間，在保持店堂整體陳列協調的前提下，向店員提出自己的陳列建議，并陳述其優點和可以給店家帶來的利益，得到允許后，要立即幫助終端營業員進行貨位調整，憑自己認真負責的工作態度和飽滿的工作激情感染對方。如果對方有異議，先把他同意的部分加以調整，沒有完成的目標可在以后的拜訪中逐步達成。（三）POP促銷（銷售現場促銷）銷售人員應充分利用企業設計制作的各種POP工具營造吸引顧客的賣場氛圍，讓企業的產品成為同類產品中消費者的首選。銷售人員在放置宣傳工具時，應先征得商家同意，并爭取他們的全力支持，以避免本企業的宣傳工具被其他同行占用，如果商家不支持替換，可先找稍次的位置放下，以后加強和商家的溝通，尋找機會調整。能夠長期放置的宣傳工具，放好之后要定期維護注意其變動情況并保持整潔，以維護企業形象。銷售人員要珍惜企業精心設計的POP工具，合理利用，親手張貼或懸掛，放置在醒目的位置，并盡量和貨架上的產品陳列相呼應，以達到完美的展示效果。用于階段性促銷的POP工具，促銷活動結束后必須換掉，以免誤導消費者，引起不必要的糾紛。（四）價格控制在每次終端拜訪過程中，銷售人員都要注意企業產品售價的變動情況，如果遇到反常的價格變動，要及時追查原因。監督企業產品市場價格的穩定情況，是終端工作不可缺少的一項內容。（五）通路理順維持順暢、穩定的銷售通路，是銷售活動順利進行的一項基本保障。消費品經營便利，中間商數量眾多，通路混亂現象經常發生。區域之間竄貨、倒貨乃至假貨橫行等問題的出現，不但危及銷售通路中各環節的利益，而且直接削弱了企業對市場的控制能力，因此必須理順各終端的進貨渠道。對于沒有從經銷商處進貨的零售終端，要向他們言明利害，使他們充分意識到，從非正規渠道流入的貨物，得不到廠家售后服務、易出現劣質產品等問題。（六）客情關系與各零售終端客戶之間保持良好的客情關系，