打造高績效組織 課程 的目標 1 i 理解高績效組織的重要性 i 了解什么是績效發展 i 熟悉 HPO15個步驟的運營方法 i 明確 各 企業現場 的 主要績效范圍 i 掌握 績效目標的訂定方法 i 確認成功執行工作應具備的能力 i 熟悉績效發展之追蹤 、 反饋與評量的技巧 圓鴻 共同語言 愛的鼓勵 - 123、 321、 123456-7 問好 - “上午好” 回答 :“ 好 、 很好 、 非常好” 良好 的氣 分 - 請不要在教室內 交頭接耳 封閉的環境 - 排除一切外部干擾 一定要遵守喔！ 積 極 參 與 - 給予并獲取信息 2 圓鴻 我們的歌 3 昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。 辛辛苦苦已度過半生 ， 今夜重又走入風雨。 我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。 再苦再難也要堅強。 只為那些期待眼神。 心若在夢就在，天地 之間還有真愛。 看成敗人生豪邁，只不過是從頭再來。 圓鴻 企業的競爭優勢隨環境在變化 1.1企業界面臨的嚴峻挑戰： 亞洲金融風暴及產業環境的 10倍速變化，已使企業危機 四伏，緊接著從 2000年起又進入全球經濟的衰退期，而 這一波是屬于通貨萎縮型的衰退，再加上新政府拿 不出具體的政策方向，產業外移嚴重，稅收銳減影響施 政績效。就整個企業而言，可說是雪上加霜，企業如何 沖破難關，天蠶再變，再創競爭優勢，便成為企業現階 段的重要課題。 另一方面，企業的相對競爭優勢也隨著局勢的演變而有 所消長，企業必須重新加以思考，透過價值鏈活動分析 技術，找出本身價值活動的優劣勢，擬定新的合適的競 爭方針策略，再依據此方針發展高績效團隊 ， 提升本身 的核心職能與競爭能力。 4 1.2主要競爭廠商價值鏈比較 原料 采購 研發 制造 信息 倉儲 運輸 通路 廣告 品牌 低價品 中價品 高價品 競爭 廠商 公賣局 杰太 利是 菲力普 英美 雷諾士 登喜路 艾夫杰 5 1.3企業價值鏈活動分析 原料 采購 研發 制造 信息 倉儲 運輸 通路 廣告 品牌 低價品 中價品 高價品 項目 市場 商品 界面 規模 范圍 優勢 因素 6 1.4 經營模式的六個策略構面 一、交易對象及市場：對象含顧客、供應商、廣告代理商、政 府機關、 銀行、通路商等。交易市場則考量議價能力與 界面的相 互依賴程度。 二、交易物品：產品線完整性、產品的差異化或標準化策略。 三、界面管理：外部組織界面整合（上下游整合、營運效率、原物料供 應、 產品 /服務質量），內部組織間界面整合 （價值鏈間的契合、 彈性、時效、因應環境變化能力） 四、相對規模：規模經濟、經驗曲線、范疇經濟。另外相對規模尚須考量價 值活動之關聯性。 五、地理涵蓋范圍：考量是否采取全球經營模式，以及地理涵蓋范圍之相對 優利因素，如：原料產地、生產要素、品牌形象、掌握技術 信息、財務調度、節稅目的、接近顧客市場等。 六、創造優勢的因素：時機的掌握、企業特質、關鍵資源掌握、人際關系、 財力穩定、籌資能力等因素評估。 7 1.5克服企業經營問題點之道 要如何克服上述內外之問題點？企業經營的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是結合全員的智慧和力量，經由這些 力量的 推動，企業革新才會落實，這也是最重要、最基礎的一 點。 在企業經營的革新中，有很多項目，例如技術革術、合理化、省 力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其 中以管理革新及技術革新為較重要的二項革新。 在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結合全 員的智慧和力量來達成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要 想結合全員的智慧、力量是很難的。所謂管理革新，人是最重要 的，如果素質不好的話，制度建立得再好，設備再健全也是枉費，所以，要如何掌握員工，是將來企業管理革新的重要任務之一。 8 克服經營問題邁向成功之路 克服經營問題邁向成功之路有競爭力產品 有競爭力產品 非常高的質量 非常低的成本 非常高的質量 非常低的成本 質量 經營 質量 經營 企業 體質 企業 體質 利益 經營 利益 經營 技 術 革 新 技 術 革 新 合省機福省省 理力械利能資 化化化好源源 合省機福省省 理力械利能資 化化化好源源 管 理 革 新 管 理 革 新 企業經營革新 集結全員的智慧及力量 企業經營革新 集結全員的智慧及力量 9 1.6質量 經營是各項革新的基本 在此要特別強調的是，這些改進和革新必須與質量經營結合，才有其效用。過去有很多企業都拼命致力于個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。在此必須強調的是各項革新要落實，發揮功效，最重要是將過去的利益經營為中心轉變成品質經營。以質量經營為中心作為各項革新的基本理念，這樣革新才會落實。 過去我們經營觀念一直以利益為前提，所謂利益經營是以利益為中心的經營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當景氣低靡呈低成長時，很容易發生困境。這種以利益為中心的經營，在轉型期中無法應付現代的新趨勢。 而質量經營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業體質提高競爭力的長遠目標上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業不會因一些外在不利因素動搖根基而發生困境。 10 何謂質量經營？ 即以最經濟最有效的方法，做好制品質量、工作質量、業務質量、服務質量之維實與改善，使質、量、成本達到最佳效果，并且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經營稱之。 以最經濟最有效的方法做好 制品 工程 工作 業務 服務 品 質 品 質 維實 與 改善 維實 與 改善 質 量 成本 質 量 成本 最佳化 最佳化 顧客長 期的獲 得滿足 感及安 心感 顧客長 期的獲 得滿足 感及安 心感 11 HPO的績效經營團隊 2.1績效經營的團隊 從 1970年開始，在國內推行品管圈活動，主要是以激發現場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現場為目的。 1980年國內開始大力推動 TQM， 主要的重點是放在高階層經營者和中堅干部，但在推行當中，常發現很多企業內的中堅干部，如經理、廠長、課長等，經常存有種種問題點，產生許多困擾，使得 TQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行 HPO所始料未及的。 12 2.2一般中堅干部的問題點 企業內的中堅干部如經理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下： (1)沒有經營意識 ，缺乏經營者的觀念，只重視自己系統份內的工作，對公司的質量、成本、量、整體的經營狀況亳無關心，也就是沒有經營者高瞻遠矚的眼光。 (2) 缺乏主人翁的觀念 ，認為自己是受老板雇用的員工，是替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也是各企業最弱的一環，整體的管理結構也因而積弱不振。 (3) 缺乏明確的任務職掌 ，一般干部并不明了也不重視自己系統的任務職掌是什么，只知道執行上級交辦的事，這也是中堅干部的另一個問題點。 (4) 維實和改善混淆不清 ，不曉得自己每天所做的工作，是在做維實或是在進行改善，只是一味的埋頭猛干，把系統的工現場弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。 (5) 存在著被動的心理 ，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔工作的精神。 13 2.3本位主義對組織的負面作用 及造成整體系統利益的損失 所謂系統就是一組互相依賴的組成部分，透過共同運作以達成該系統的目標。 組織中各系統如果抱持本位主義，與其他系統劃清界線，成為彼此競爭或互相不協調合作，其相互間交互作用的結果，必定產生生產力的負數作用，最后促使公司股東、管理階層、員工個人等均變成人人都是輸家。 14 流程圖管理 V.S.金字塔組織圖 生產主系統流程圖 階段 0： 產品 /服務構想 顧客需求研究 設計與 重新設計 原料的驗收與測試 原料與設備供應商 A B C D 配料 燒結 封裝 檢驗 流通 顧客 制程 /機器 /原料 /方法 /成本測試 15 2.4系統必須有共同目標 一個系統必須有目標，沒有目標就不構成系統。系統也必須加以管理，才能有效運作。系統的范圍可以大至國家，小至一所學校一個企業，我們今天就是要將永臻電子當做一個系統來說明： 主系統包括：供應商、采購、物管、研發、 制造、品管、業務及顧客。 支援系統包括：財務、人事、工務、總務。 管理系統包括：數據分析 、 管理審查。 16 第三波工業革命之父 戴明博士 他認為，產品質量是一種以最經濟的手段，制造出市場最有用的制品的手段。他不停地灌輸日本人質量散布在生產系統的所有層面的觀念，更指出質量不良的責任，有 85 以上可歸咎于管理不當，因此管理者應與作業員一起學習質量的概念，運用統計技術。 17 3.0 HPO 管理之精神 （ 1）加強主人翁之經營者意識 ，建立有朝氣、有干勁的系統流程，以經營者的意識來經營系統，明了自己就是系統的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經營者立場的長遠眼光來看整個系統，由被動改為積極主動的參與工作，則系統內自然就會產生有朝氣、有干勁的工作氣氛及高績效。 18 （ 2）重視任務、職掌、權限，成為盡責盡 職的主管，對應 ISO5.1管理責任 要有效的經營管理一個系統，最重要的是必須先明確本系統的任務、 職掌、權限才能主動的依照所規定的職掌、及權限去遂行各種業務，做好自己本份的工作，并有效的完成任務，成為盡職的主管。 （ 3）發揮系統的實力，改善質量經營的績 效 透過 HPO管理，提高系統實力，使系統內全體人員的實力百分之百發揮。使每個系統都成為強而有力的單位，公司整體的實力必隨之增強，則整體的經營自然會產生最佳的績效。使每個系統有效達成績效目標。 19 方針目標 機能別管理 機能別管理 新產品開發 質量保證 產量管理 成本管理 標準化 教育訓練 新產品開發 質量保證 產量管理 成本管理 標準化 教育訓練 HPO管理 部門別管理 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 20 3.1邁向高績效的成功組織 21世紀人力資源能力開發與績效評量正朝整合的方向發展： 將績效評量制度的理想狀態及其有效發展整合到人事 、 薪資待遇體系的運用中。 在企業中工作的員工是透過完成企業中的工作來開發、培養自己的能力，并在此基礎上充分發揮自己的能力。 員工個人的生存意義，是讓個人目標之實現與企業組織目標成為一體化。 圓鴻 21 3.1邁向高績效的成功組織 新時代的績效評量： 績效評量就是上司必須對部屬日常的職務操作進行詳細的掌握、觀察、分析等。 上司對部屬的勞務管理的方法必須進行根本的轉化，摒棄研用至今的單方通行的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似于棒球的拋接練習的面對面溝通與指導的績效評量模式。 績效評量的本質，就是集中力量，導向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業發展方向。 圓鴻 22 3.1邁向高績效的成功組織 FOCUS： 組織事業及員工工作任務聚焦善用并開創有限資源積極產出。 激勵的員工 滿意的顧客 創造公司業績 股東的滿意 成功企業本質： 方向明確、制度統合、向心力強 23 圓鴻 3.2什么是績效（ Performance）？ A summary term used to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（ HPT， USA） . BEHAVIOR （ ACTIONS） ACCOMPLISHMENT （ Result） （ Valuable Output） Assemble and paint the component Component in inventory ready for shipping. 24 圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素 （ 1）制度 /流程 明確目標 明確角色 工作設計 政策明確 授權、效率 合理工作量 25 圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素 （ 2）激勵制度 薪酬制度 正面鼓勵 工作意義 反饋積極 26 圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素 （ 3）工作指導與強化 教練制 鼓勵 觀察與反饋 認同 27 圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素 （ 4）協助方案 工作協助 文件管理 咨商與輔導 28 圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素 （ 5）執行工具 計算機 軟件 錄像機 計算機 交通工具 29 圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素 （ 6）生理環境 聲音 光線 溫度 辦公室規劃 30 圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素 （ 7）技巧職能 教育訓練 在職訓練 上崗培訓 31 圓鴻 3.3影響組織績效之八大因素 （ 8）天生能力 智力 情緒智商（ EQ） 體質 教育背景 內在動機 32 圓鴻 3.4績效循環（ Performance Cycle） IDP Cycle 12月 3月 9月 1月 2月 4月 5月 7月 8月 10月 11月 績效發展規劃 /共識 期末評量 訓練規劃 晉升調查 職務規劃 輔導員工 達成目標 薪資調整 期中檢討確認 輔導員工 達成目標 年度晉升作業 項目晉升作業 計劃 / 審查 期中審查 教練 教練 教練 教練 33 圓鴻 3.5績效 來自企業個別 價值鍊 環節所產生之 加值效應 消費者心目中之價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上之具體價值活動與利潤（ Value activities and Margin） 所構成。 本流程 加值結果 1 加值結果 2 下一過程 34 圓鴻 3.6什么是績效展開模式 （ Performance Alignment） A performance is: A synergistic relationship in which the businesss internal work（ performance）achieves the intended external alignment purpose. 35 圓鴻 Performance Management House 績效目標 個人主要行為 主要績效范圍 年度工作計劃 數量 質量 成本 效率 文化 方針 職能 愿景 團隊合作 人員 設備 質量 成本 5S活動 工藝 材料 產量 利潤 士氣 合理化建議 標準化作業 溝通協調 價值創造 消除浪費 36 圓鴻 3.7誰需要績效發展？ 把企業比喻成人，那么每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負責維系人體重要生理活動的運作。 績效在企業中就是各器官的功能表現，它是反應出病因在那的重要指標。 基因是構成組織的最小有機單位，卻能反應出問題之癥兆。同樣的，人才也是企業最寶貴的資產，惟有藉內部人才素質的提升，才能推動企業整體的進步。 37 圓鴻 3.8誰需要績效發展？ 管理者（主管）：績效發展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機會。 被管理者（員工）：由績效發展可以了解自己的強弱勢，且經由組織中教育訓練課程加強員工自我的專業知識與技能，并同時檢視個人的職涯規劃。 組織或機構（企業）：藉評估得到的信息計劃每個人的培育與發展，架構企業未來發展的核心能力，靠著全部員工優異的個人績效表現，提高企業整體的競爭優勢，以確保永續經營。 社會大眾：績效發展制度實施的成功與否對于公司營運的表現良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標。 38 圓鴻 3.9績效發展的重要性 在企業管理上，因為有了績效發展，員工才知道怎么努力來達成工作上的目標，并在其中獲得成長。 企業評定個人的績效，會因所評量的目標不同，產生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標準。 績效發展已與目標管理、方針管理及自主管理相結合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協議出工作目標及獎酬，針對每次設定目標所需求的技能及個人專長的評量，規劃培訓課程。 39 圓鴻 3.10績效發展制度的優點 透過績效發展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標與個人目標不斷地整合，達到雙贏的境界。 績效發展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現，以及工作進度的情況，并隨時改善工作相關的行為。 主管藉由績效發展發掘部屬未來的工作潛力，并據此發展員工，以求人盡其才，充分發揮企業內的人力資源。 主管可以依評估結果去改善部屬的績效，并協助他做好個人事業生涯規劃，輔導其自我成長。 依績效發展后所實施的在職訓練可補員工工作上的不足之處，增強員工工作能力，提高個人及整體績效。 40 圓鴻 3.11 PDP是改善傳統績效考核弊端而發展出來的。它是： 1) 以員工績效發展與培育為根基 ， 2) 建構出組織及個人發展相結合的評量系統， 3) 跳脫以往勾選考核表格的模式， 4) 給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標的決定， 5) 及為達成此目標所應具備的專長能力作成評估及計劃， 6) 而企業則以提供基礎支援架構來協助達成整體目標。 41 圓鴻 3.12成功的擔任一個職位應具備之能力（職能） Skill技巧 Knowledge 知識 Self-concept 自我認知 Visible Hidden 42 圓鴻 3.13PDP管理流程的三個主要階段 i. 目標制定階段：在 PDP流程之中，為了讓每個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較合理的依據，應先確定每個職位的主要績效范圍。 ii. 成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部分。 iii. 員工個人發展：員工可依據為達成目標所需專長能力，及個人職涯發展的目標來評估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發展之計劃。 43 圓鴻 3.14為什么要采用 PDP？ 1) 目標設定與達成率的平衡 2) 鼓勵多方反饋及自我評估 3) 以成長與發展為重點 4) 促進建設性的對談、討論及反饋 5) 訓練主管應有能力 44 圓鴻 3.15 HPO的系統架構 確定主要績效范圍 確定關鍵性指標 工作目標 評量標準 管理方法 培 訓 實 施 數據收集 期中查檢 結 果 實績管理 正差異 負差異 技術性變異 主題選定 攻擊點明確 方策立案 方策追究 方策實施 系統性變異改善 糾正溝通 效果確認 效果維持 45 圓鴻 控制方式 績效評量與反饋 4.1 HPO管理實施要領 在 HPO管理實施要領中，有下列六項具體的實施作法 （ 1）明確系統任務、職掌、權限。 （ 2）實施績效目標管理。 （ 3）貫徹標準化。 （ 4）推行品管圈活動。 （ 5）進行專題改善。 （ 6）定期舉行 HPO會議。 目