如何對員工進行獎勵 理作家布朗斯坦（ Marty Brounstein）在銷售力（ Selling Power）雜志指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達(dá)到最佳的效果，這些做法都必須達(dá)到以下的標(biāo)準(zhǔn)： 1.即時。不要等到發(fā)年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時，就應(yīng)該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。 2.明確。模糊的稱贊如 “你做得不錯！ ”對員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。 3.讓員工完全了解。主 管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來說，不要告訴員工： “如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金。 ”要解釋何謂公司做得不錯、公司營業(yè)收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數(shù)字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。 4.為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。 5.與公司平常的做法相符。一個平時對太太不好的先生，即使在情人節(jié)時送給她一束花，效果也不會大，甚至?xí)惶暈橹皇窍壬鷰в凶飷焊械难a償。同理，平時對員工不好的公司，年底的紅利也不會讓員工對公司突然大為改觀。 公司在給予員工獎勵時，應(yīng)該自問以下七個問題： 1、公司什么時候應(yīng)該開始給予員工獎勵？最好是員工剛加入公司的時候就開始。因為新進員工通常對工作感到興奮，想要盡快做出好成績，公司在這個時候給予他們獎勵，正好可以助燃他們的打拼熱情。有些公司選擇在員工 加入滿一年時舉行慶祝會，讓員工覺得受到重視。 2.主管真的了解員工獎勵嗎？主管懂不懂獎勵是成敗的關(guān)鍵。公司應(yīng)該給予主管相關(guān)的訓(xùn)練，讓他們了解重要性，以及如何做。 3.公司的員工獎勵能夠打動員工嗎？手寫卡片越來越少見，能讓員工留下更深刻的印象，因此如果主管要用心感謝員工，不妨以手寫卡片取代電子郵件。同理，公司在給予員工獎勵時，必須思考能否打動他們，否則白忙一場。另外，獎勵盡快在事情發(fā)生后給予，并且明確指出員工做了什么，以及他們的作為產(chǎn)生什么影響。兼顧快速與明白，獎勵才能收到最大效果。 4.員工獎勵 的規(guī)則夠不夠清楚？獎勵能夠如何幫助公司達(dá)成目標(biāo)？獎勵后希望員工做什么？要獲得獎勵，員工必須達(dá)到哪些特定標(biāo)準(zhǔn)？游戲規(guī)則不清楚，員工參與的意愿就不高，甚至無從參與起。 5.公司給的獎勵是員工想要的嗎？處于不景氣，比起豪華旅行，員工可能更喜歡現(xiàn)金與禮券。禮券比現(xiàn)金的效果好是因為員工拿到現(xiàn)金，可能繳了水電等日常賬單，禮券則會迫使員工買些東西送給自己，以后他們看到這些東西時，會想起是公司送的。而且，公司大量購買禮券，還可能拿到折扣，比直接發(fā)現(xiàn)金劃算。 6.員工會不會感到驚喜？如果公司想尋找的新花樣，有很多不用 花大錢的創(chuàng)意。例如，表現(xiàn)好的員工可以跟公司高階主管吃頓午餐，有機會請教他們在公司成功的經(jīng)驗。又例如，員工為了完成一個大型項目，很長一段時間都很晚回家，等到項目結(jié)束，公司可以送一頓豐盛的晚餐到員工家中，犒賞員工的辛勞。 7.員工也有機會鼓勵同事嗎？還可以匿名的方式，鼓勵員工上報表現(xiàn)良好的同事。例如，員工可以在公司的網(wǎng)站上留言贊美同事。一旦有人留言，公司大廳的屏幕立即以跑馬燈形式展示。這對被贊美的員工而言，會是很大的鼓勵。 如何避免績效考核中的 “輪流坐莊 ”現(xiàn)象呢 ? 近年來， “績效管理 ”一詞被很多企業(yè)管理 者津津樂道，在許多人的心目中，似乎這個簡單的詞具有無窮魔力，它的引入本身就標(biāo)榜著本企業(yè)績效管理的科學(xué)性與有效性。然而在實際工作中，情況卻并非如此，就績效考核來說，在很多應(yīng)用強制分布評價方法的企業(yè)中，都存在一定的 “輪流坐莊 ”現(xiàn)象。由此，雖然每次的績效考核結(jié)果都有優(yōu)劣之分，但在一定時期內(nèi)每位員工得優(yōu)得差的總次數(shù)是一樣的，從本質(zhì)上講這是一種變相的平均主義。它嚴(yán)重破壞了企業(yè)績效考核的準(zhǔn)確性及存在的意義，不僅縱容了 “南郭先生 ”濫竽充數(shù)，而且打擊了高績效員工的積極性，從長遠(yuǎn)來看還會影響到員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn)，使其喪失努力 工作提高績效的動力與干勁，績效管理的有效性更是無從談起。那么該如何避免績效考核中的“輪流坐莊 ”現(xiàn)象呢？ 一、 滋生 “輪流坐莊 ”的溫床 一般來說，在企業(yè)績效管理過程中，績效評價工作主要由員工的直線管理者來負(fù)責(zé)，因為他們對于自己管轄范圍內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)有較為準(zhǔn)確的認(rèn)識與了解， HR 管理者即使參與其中，也必須尊重直線管理者的意見。而很多直線管理者為了得到多數(shù)員工的擁護，非常偏愛 “輪流坐莊 ”這種管理方式，面對 HR 的質(zhì)疑，他們?nèi)缡钦f “手心手背都是肉 ” 績效考核結(jié)果的強制分布評價方法本身就不盡合理 ，單位內(nèi)部的每個崗位都具有很重要的價值，所有員工的工作努力程度相當(dāng)，業(yè)績結(jié)果也沒有多大差異，確實難以區(qū)分出優(yōu)良中差，不均攤反而會不公平。 “皇帝不急太監(jiān)急 ” 對于這樣的考核評估結(jié)果，員工自己都沒什么意見，人力資源部門根本沒有必要過來解決這個問題（或者說根本就不存在什么問題）， “輪流坐莊 ”正是直線管理者會做工作、高水平領(lǐng)導(dǎo)的最佳體現(xiàn)。 “兩利相權(quán)取其重 ” 激勵固然重要，但是可以采用其他手段來實現(xiàn)，績效評估還是當(dāng)作一種維護部門良好工作氣氛的方式比較好。 “輪流坐莊 ”能夠營造一個相對寬松的工作環(huán)境，更好地進行團隊建設(shè)。 “失之東隅，收之桑榆 ” 對高績效員工的激勵有很多可選方式，他們雖然沒有穩(wěn)坐績效評估結(jié)果的“第一把交椅 ”，但是從目前公司的激勵機制來看，對他們的實際利益也沒有多大損失，倒不如將目光放在晉升、培訓(xùn)等其他獎勵上來，而這些與公司現(xiàn)有的績效評估結(jié)果并沒有特別直接的聯(lián)系。 由此可見，企業(yè)中之所以會出現(xiàn) “輪流坐莊 ”的現(xiàn)象，原因主要有以下兩方面：一是由于企業(yè)績效管理基礎(chǔ)不夠完善，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)設(shè)立不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確區(qū)分員工的績效差別。具體表現(xiàn)為評估方法不合理，管理者缺乏有效的衡量 手段，只能憑借自己的主觀感覺來定性評價；績效考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，與獎懲措施脫節(jié)。二是出自于直線管理者的主觀因素，他們沒有認(rèn)識到績效考核的真正意義與價值，錯誤地將其當(dāng)作維護自己 “親民愛民 ”形象的不二法寶。 二、 四招瓦解 “輪流坐莊 ” 在認(rèn)識到 “輪流坐莊 ”的危害性與形成原因后，對于 HR 來說，最為重要的是如何采取有效措施解決這一問題。在這一過程中，雖然企業(yè)價值觀與文化理念也會有一定作用，但從短期來看效果有待商榷， HR 的工作重點還在于站在績效管理系統(tǒng)改進的角度來解決 “輪流坐莊 ”問題。所謂 “無規(guī)矩不成方圓 ”，提 升企業(yè)績效管理的有效性可從以下幾方面入手：建立合理的績效管理目標(biāo)；進行科學(xué)的崗位管理；有效運用績效考核結(jié)果；加強人力資源部的績效考核監(jiān)管工作，提高直線管理者的績效管理水平。 1、 跳起來摘蘋果 ”建立合理的績效目標(biāo) 曾經(jīng)有這么一個故事，說白龍馬在西天取經(jīng)之前有個驢子朋友，在取經(jīng)回來時，白龍馬又遇到了驢子，發(fā)現(xiàn)驢子仍舊在拉磨，驢子很納悶，白龍馬西天之路行程千里，而自己這十幾年拉磨走過的路算起來也應(yīng)該有千里了，可為什么白龍馬修成了正果，而自己仍舊是一頭普通的驢子？白龍馬解釋說，雖然路程相近，但不同的是它 是向著取經(jīng)的方向一直向前走，而驢子只是在原地打轉(zhuǎn)。 這個故事形象地說明了 “目標(biāo)不同，結(jié)果迥異 ”。從績效考核角度來理解，意味著要想有效衡量員工的業(yè)績水平，必須先明確科學(xué)的績效考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)立要能體現(xiàn)出不同業(yè)績水平間的等級差異，避免出現(xiàn)所有員工績效評價結(jié)果同樣優(yōu)秀的現(xiàn)象。從根本上來說是要建立有效的目標(biāo)管理系統(tǒng)，即基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下建立目標(biāo)鏈，把總目標(biāo)層層分解到部門，進而分解到每一位員工，作為其個人績效指標(biāo)。由此引導(dǎo)全體員工各司其職，齊心協(xié)力推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 筆者之前在做 咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過一個處于創(chuàng)業(yè)初期的小型企業(yè)。該企業(yè)銷售部門在推行績效管理的時候，考核方法沒有什么問題，但是最終考核結(jié)果卻是部門中所有員工一樣優(yōu)秀，沒有體現(xiàn)出業(yè)績差異。經(jīng)過仔細(xì)調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)原來是由于該企業(yè)成立不久，很多地方都沒有實現(xiàn)規(guī)范化管理，部門績效目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋定下來的，目標(biāo)設(shè)定過低，根本起不到 “牽引作用 ”，員工很容易就能達(dá)到銷售指標(biāo)的優(yōu)等層級，績效考核形同虛設(shè)。 針對這一問題，該公司人力資源部在咨詢師的幫助下，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，明確企業(yè)一定時期的總體銷售額目標(biāo)，然后分解到部門中的每一 名員工，將其作為績效考核指標(biāo)的設(shè)定依據(jù)，在此基礎(chǔ)上，再將績效考核指標(biāo)劃分出不同層級，并拉大層級差距和獎勵力度，鼓勵大家朝更高的目標(biāo)努力。 二、 “重新洗牌 ”進行科學(xué)的崗位管理 科學(xué)的崗位管理是做好績效管理的前提與基礎(chǔ)， “輪流坐莊 ”問題的源頭其實可以追溯到崗位管理上來。崗位職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不匹配、人員編制混亂等問題對績效管理的破壞性不言而喻：一方面員工可能因缺乏對工作職責(zé)與要求的正確理解，在工作中變成一個 “無頭蒼蠅 ”四處亂飛，無法創(chuàng)造合理績效；另一方面直線管理者喪失了對崗位上的員工進行科學(xué)考核的依據(jù)， 采用 “輪流坐莊 ”方式反而算是理所應(yīng)當(dāng)。其實在很多企業(yè)中，有些部門內(nèi)的員工根本沒有明確的分工與工作職責(zé)界定，僅靠部門負(fù)責(zé)人根據(jù)工作進度每天臨時安排下屬員工的日常工作，由此在月底考核時，負(fù)責(zé)人根本無法衡量統(tǒng)計每個員工的工作量與工作成效，只能采取 “輪流坐莊 ”以示公平，績效考核自然流于形式。 除此之外，在崗位管理方面還有一個因素不容忽視，就是企業(yè)人員的崗位編制是否合理。比如說某一崗位的工作任務(wù)原本只需一人就可以完成，而現(xiàn)在是安排了三人來做。這樣一來，有潛力的員工沒有機會憑借自己的能力創(chuàng)造高業(yè)績，能力平庸的員 工即使業(yè)績低也不用承擔(dān)什么后果。在這種情況下，即使依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定了員工個人目標(biāo)，但是實際工作中員工的業(yè)績水平還是體現(xiàn)不出應(yīng)有的差異。所以說， HR 管理者需要對企業(yè)的崗位職責(zé)、編制等情況進行審查，這是解決績效考核 “輪流坐莊 ”問題的有效突破口。 三、 “一石激起千層浪 ”加強績效考核結(jié)果的有效利用 直線管理者的 “輪流坐莊 ”管理方式之所以可以行得通，沒有引起 “民憤 ”，有些情況下并非是因為領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力大到有足夠的水平來穩(wěn)住陣腳，真正的原因在于現(xiàn)有績效考核結(jié)果對員工的實際利益并沒有多大影響。要想提高績效考 核的有效性，必須增強績效考核結(jié)果對員工利益的影響程度，使之與員工的獎金發(fā)放、職位晉升等切身利益緊密相聯(lián)。 筆者曾經(jīng)做過這樣一個咨詢案例， A 公司研發(fā)部門共有四名員工，在每月進行一次的績效考核中該部門只有一個優(yōu)秀名額。依據(jù)公司現(xiàn)有管理制度，此考核結(jié)果對于員工來說沒什么特別大的意義，可以說是完全流于形式，所以一直以來部門內(nèi)部就有一個約定俗成的不成文規(guī)定，即四位員工 “輪流坐莊 ”，從全年來看每人的考核結(jié)果都是 3 次優(yōu)秀。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該部門有一位研發(fā)員工相對其它三人來說能力很強，工作業(yè)績表現(xiàn)非常突出。于是我 們建議公司 HR 部門出臺這樣一個政策，讓績效考核等級結(jié)果與員工薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)。 其中，規(guī)定全年績效考核優(yōu)秀次數(shù)達(dá)到 5 次的員工評為等級 A，工資可直接上調(diào)兩檔。不出意料，在新政策出臺后，最優(yōu)秀的那名員工很快對績效考核 “輪流坐莊 ”的 “潛規(guī)則 ”提出不滿，他找到部門領(lǐng)導(dǎo)說明自己的實際業(yè)績情況，要求給予正確評價，而不是陪著其他人一起吃 “大鍋飯 ”，否則就要調(diào)離該部門。由此，通過制定政策來調(diào)動內(nèi)部力量，可有效降低甚至是消除產(chǎn)生 “輪流坐莊 ”的可能性。 三、 “緊箍咒 ”增強 HR 部門的監(jiān)督管理效力 績 效管理過程中出現(xiàn) “輪流坐莊 ”現(xiàn)象，有很大可能是受直線管理者的主觀因素影響。針對這種情況，必要時人力資源部門可以采取直接干預(yù)的做法，發(fā)揮強有力的監(jiān)督管理作用。在企業(yè)管理中， HR 本來就扮演著人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者角色，具體到績效管理來說， HR 承擔(dān)了體系建設(shè)、培訓(xùn)指導(dǎo)以及監(jiān)控協(xié)調(diào)等職能。所以在績效考核 “輪流坐莊 ”問題上，企業(yè) HR 完全可以通過完善制度建設(shè)、采取有效措施來引導(dǎo)直線管理者真正盡職完成考核工作。 為了糾正直線管理者的績效管理態(tài)度，督促其提高自身的實際管理能力，HR 可以將直線管理者所轄機構(gòu)績 效管理的科學(xué)性與有效性納入到直線經(jīng)理的績效考核之中，即他們的考核指標(biāo)除了與工作職責(zé)相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)該包括管理績效指標(biāo)，而管理績效指標(biāo)包含的主要內(nèi)容就是員工績效管理有效性、績效考核的公平公正性等等。讓直線管理者對績效考核工作給予足夠重視，盡可能降低產(chǎn)生 “輪流坐莊 ”問題的主觀因素的影響。同時， HR 要加強對考核工作過程的全程追蹤與監(jiān)督工作，必要時對直線管理者的考核結(jié)果進行核查。 筆者在為下述 B 企業(yè)做咨詢的過程中，針對此問題曾使用過 “部門業(yè)績排名與部門員工業(yè)績平均分排名對比分析法 ”來檢驗績效考核結(jié)果是否準(zhǔn)確 。 B 企業(yè)下設(shè)七個管理機關(guān)，每個管理機關(guān)的規(guī)模都不大，內(nèi)設(shè)人員數(shù)目也比較少。該企業(yè)在績效考核過程中，不僅針對員工的個人業(yè)績進行考核，同時還在整個管理機關(guān)中，依據(jù)部門各自的業(yè)績完成情況對部門進行排名，得到部門業(yè)績排名結(jié)果；另外還要計算出各部門內(nèi)部的員工績效評價平均分（若員工人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，此處可以采用去掉最高分與最低分的做法，以保證結(jié)果的科學(xué)性），進而得到部門員工業(yè)績平均分排名結(jié)果，如表 3 所示。我們認(rèn)為部門的總體業(yè)績表現(xiàn)與其內(nèi)部員工的業(yè)績平均分之間存在強烈的相關(guān)性，一般來說若一個部門整體業(yè)績水平很差 ，其員工的績效考核平均分?jǐn)?shù)就不會很高，據(jù)此對這兩種排名結(jié)果進行分析，結(jié)果出現(xiàn)三種情況： 絕對合理， 相對合理， 不盡合理。 一般來說，在對比分析結(jié)果中，跳躍一個名次是合理的，屬于可接受偏差，若超過一個名次就需重新進行審核，必要時會追究評價者的管理責(zé)任，比如說對于部門 E 的績效考核結(jié)果，人力資源管理部門就需開展審查工作了。若屬于直線管理者主觀因素的影響，則其自身的績效考核結(jié)果會受到影響。 績效管理中的 “輪流坐莊 ”問題可否有效解決，不僅與企業(yè)管理政策、制度、措施等 “硬件 ”有關(guān)，而且還涉及到企業(yè)經(jīng)營理念 、領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格、員工價值觀等 “軟件 ”因素；不僅需要人力資源管理部門積極承擔(dān)管理職責(zé)，而且離不開相關(guān)直線管理人員的支持與配合，所以在實際工作中不存在一蹴而就、立竿見影的解決之道，需要企業(yè)上下齊心協(xié)力、循序漸進，才能提高績效管理的有效性。 談人力資源績效管理中的績效溝通 績效管理是指管理者激勵員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。對員工而言，他們的工作績效如果能得到公正的報酬，其滿意度就高，會繼續(xù)積極工作下去。相反，如果員工對其績效評價結(jié)果不滿意，工作就不會那么努力，績效就會下 降。對管理者來說， 事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是其面對的核心問題。而戰(zhàn)略目標(biāo)是通過事業(yè)單位的各個部門以及各部門中的員工個人的績效目標(biāo)來具體體現(xiàn)的。員工個人績效的高低直接影響其所在部門的績效，部門績效目標(biāo)能否實現(xiàn)又關(guān)系到整個事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。事實上，在任何事業(yè)單位的績效管理中離不開管理者與員工之間持續(xù)雙向的績效溝通。 績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息過程。績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。績效溝通 貫穿績效管理整個過程，包括績效計劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核溝通和績效反饋溝通，這四個溝通環(huán)節(jié)形成一個績效溝通循環(huán)。有效的績效溝通有助于對員工的工作績效做出公正的評價。通過績效溝通能夠及時排除績效實施中的各種障礙，提高員工和事業(yè)單位的績效。 一、 目前事業(yè)單位績效溝通中存在的問題 績效溝通在績效管理中具有非常重要的作用，研究表明管理中 70 的錯誤是由于溝通不善造成。在事業(yè)單位實際的績效管理工作中，管理人員在績效溝通中存在以下問題。 （一）管理者忽視績效溝通 績效溝通應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終， 在這一過程中的任何一個環(huán)節(jié)管理者都須與員工進行雙向溝通。然而許多管理者，尤其是中高層管理者沒能從根本上認(rèn)識到績效溝通對于績效管理的重要性，他們在為事業(yè)單位成員設(shè)定績效目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)時，在對事業(yè)單位成員考評的過程中以及對績效結(jié)果反饋時不與員工進行有效地溝通，往往是自行其是。 （二）事業(yè)單位缺乏績效溝通規(guī)劃 目標(biāo)和規(guī)劃是人們行動的指南和方向，它引領(lǐng)人們?nèi)^斗。績效溝通也如此，它需要管理者高瞻遠(yuǎn)矚，根據(jù)事業(yè)單位的總體戰(zhàn)略目標(biāo)等因素來制定具有前瞻性和競爭性的績效溝通規(guī)劃，然后去實施。現(xiàn)實中許多事業(yè)單位缺乏一 整套的績效溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，往往是發(fā)現(xiàn)了問題才進行溝通。 （三）事業(yè)單位沒能將績效溝通制度化 績效溝通活動的頻率、渠道的選擇、溝通對象等問題沒有以制度形式確定下來，對溝通行為缺少制度性的規(guī)范和約束，完全憑管理者個人情緒、喜好來取舍。由于對員工的評價缺乏客觀性、合理性和全面性，員工和主管之間常常因績效考評結(jié)果產(chǎn)生矛盾。有一項對中小事業(yè)單位的績效管理制度滿意度調(diào)查中，其中表現(xiàn) 很滿意 的員工僅占 8. （四）事業(yè)單位員工在績效管理中的參與度低 一項有關(guān)員工對公司程序、考核指標(biāo)體系了解程度的 調(diào)查表明， 很清楚 的占 27， 基本了解 的占 57， 不太了解 的占 16，對中小事業(yè)單位績效溝通情況調(diào)查， 偶爾 和 沒有 兩項合計比例高達(dá) 66.可見在一些事業(yè)單位的績效管理中員工缺乏績效溝通參與，處于被動的地位。 二、 提高事業(yè)單位績效溝通效果的方法 為了提高事業(yè)單位成員的績效，進而有效實現(xiàn)事業(yè)單位目標(biāo)，必須建立一個良好的績效溝通機制。 （一）事業(yè)單位要重視績效溝通在績效管理中的作用 從事業(yè)單位績效管理的過程來看，其任何一個階段都離不開績效溝通；從績效管理系統(tǒng)整體上來看，溝通是系統(tǒng)的生命線，傳遞著 管理者對員工績效的期望、現(xiàn)狀和態(tài)度。對于直線主管來說，通過溝通可以全面了解下屬的工作情況，掌握其工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源，掌握評價的依據(jù)，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；對于下屬來說，通過溝通可以及時了解事業(yè)單位的目標(biāo)的調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性的變化，便于適時變更個人目標(biāo)和工作任務(wù)等，同時能夠得到上司對其工作績效的評價，知道哪些工作存在問題，需要改進，以便更好地實現(xiàn)績效目標(biāo)。 （二）事業(yè)單位要制定績效溝通的戰(zhàn)略目標(biāo) 戴爾說：隨著公司的成長，我們必須進一步確保公司擁有 一流的溝通能力。雖然前幾年我們?nèi)〉昧溯^好的成績，但是有的時候，溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國事業(yè)單位，我們必須有一個明確統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。事業(yè)單位績效管理中溝通問題的存在從本質(zhì)上是因為事業(yè)單位溝通戰(zhàn)略缺位，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，只有有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，溝通行為才有方向和動力。中小事業(yè)單位是否在績效管理中制定績效溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)是區(qū)別傳統(tǒng)靜態(tài)績效管理和現(xiàn)代動態(tài)績效管理的一個重要標(biāo)志。績效溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，能夠把管理思想、管理人員、管理事業(yè)單位、管理方法、管理手段等方面結(jié)合成為一個有機的整體，全面提高事業(yè)單位的績 效管理水平。例如華為管理人員的績效溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)就是對員工成長負(fù)責(zé)任，從而制定溝通的重點 核心目的不是看員工上個考核周期內(nèi)做得怎么樣，而是把員工當(dāng)成事業(yè)單位的資源，根據(jù)公司和人力資源部的委托進行有效管理、培育、增值。事業(yè)單位的績效溝通的總體戰(zhàn)略目標(biāo)是：不斷改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造良好的溝通氛圍，不斷提高溝通效率，進而形成一個既體現(xiàn)現(xiàn)代信息技術(shù)要求又反映現(xiàn)代績效管理的溝通模式，以實現(xiàn)事業(yè)單位績效目標(biāo)。 （三）事業(yè)單位績效溝通要制度化 在事業(yè)單位內(nèi)部要有一個溝通的制度，也就是說對事業(yè)單位的績效溝通中用什么樣 的方式，什么樣的格式要做出統(tǒng)一的規(guī)定。績效溝通制度化、規(guī)范化，會使廣大員工能夠直接參與績效管理，上情下達(dá)，下情上達(dá)，提高事業(yè)單位績效信息溝通的管理水平。 IBM 公司被認(rèn)為是績效管理最成功的事業(yè)單位之一，它的成功很大程度上要歸功于其獨特的績效溝通制度。 IBM 有多條化的溝通渠道，其中最典型的是員工可以借助 與高層人員面談 這一制度，與高層進行正式的溝通。員工所反映的問題公司會交給有關(guān)的部門去處理。同時該項制度規(guī)定：員工所面談的問題將會分類集中處理，同時不暴露面談?wù)呱矸荨０押侠砘ㄗh等活動進行了規(guī)范，形成了一種制度 ，有利于該公司的績效溝通文化建設(shè)，確保績效溝通工作能夠落到實處，使公司的績效管理真正產(chǎn)生實效。我國的事業(yè)單位也應(yīng)該根據(jù)自己的實際，建立健全績效溝通制度，使各級管理者在績效管理的每個階段都能與員工進行溝通，這樣才能取得良好的效果。 （四）事業(yè)單位要完善溝通渠道 在事業(yè)單位的績效管理中存在多種績效溝通渠道，既有正式的溝通渠道，又有非正式的溝通渠道，每種溝通渠道都有其優(yōu)點和缺點，都有適合的情景，事業(yè)單位的管理者必須知道通過什么樣的溝通渠道可以提高溝通效果，使員工不僅知道做什么、怎么做、做到什么程度而且知道 為什么這樣做，并且確保員工與管理層之間的縱向溝通暢通。溝通渠道要盡量多樣化，在績效管理中應(yīng)力爭使非正式溝通和正式溝通共同作用實現(xiàn)事業(yè)單位的整體績效。事業(yè)單位也可以對現(xiàn)有的溝通渠道進行調(diào)整、組合，刪除一些效率低下的或沒有實際效果的渠道，增加一些新型的、速度快、效率高且樂于被員工接受的渠道，同時要考慮到各種不同渠道的相互補充。在具備比較完善的溝通渠道之后，還要注意及時排除溝通渠道中的障礙，使績效溝通能夠順暢進行。 （五）事業(yè)單位要創(chuàng)建和諧的事業(yè)單位溝通氛圍 著名的戰(zhàn)略研究機構(gòu)蘭德公司經(jīng)過長期研究發(fā)現(xiàn)， 優(yōu)秀的事業(yè)單位文化在成功事業(yè)單位的發(fā)展過程中起著十分重要的作用。良好的人文環(huán)境與和諧的溝通氛圍，是實現(xiàn)事業(yè)單位目標(biāo)的根本保證，主要表現(xiàn)為管理者與普通員工互相理解，互相支持；上下同心同德，積極進取，奮發(fā)有為。事業(yè)單位中和諧溝通氛圍的形成是一個長期的過程，只有當(dāng)管理者和員工真正理解績效溝通制度并自覺遵守時，溝通制度才能漸變成一種溝通文化，溝通的氛圍才能形成。從長期來看，營造溝通文化才是完善事業(yè)單位績效溝通機制的根本，有了良好的溝通文化，事業(yè)單位的績效溝通就會成為自然而然的事情。事業(yè)單位應(yīng)注重溝通文化本身的發(fā)展和 完善，以便能夠更好地推動自身的持續(xù)績效改進。例如，加強事業(yè)單位文化建設(shè)，能夠科學(xué)整合事業(yè)單位生產(chǎn)要素，引導(dǎo)事業(yè)單位形成共同價值觀，增強事業(yè)單位凝聚力，構(gòu)建和諧事業(yè)單位，使事業(yè)單位在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在事業(yè)單位的績效管理中，各級管理人員應(yīng)具備先進的溝通理念和意識，主動倡導(dǎo)積極的溝通文化，在績效管理中拓寬溝通的層面，針對績效問題與員工展開更多的交流，并能在溝通中包容不同的意見，同時要鼓勵員工積極參與溝通。員工自身也要轉(zhuǎn)變溝通觀念，在績效溝通中應(yīng)更加主動、積極，通過溝通尋求幫助，以便不斷提升工作績效 。 （六）績效溝通應(yīng)該貫穿到績效管理的整個過程中 績效管理是在管理者和員工的溝通中完成的，可以說是績效溝通決定了績效管理的進程，決定了績效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，也不能達(dá)到其預(yù)期的目標(biāo)。因此，要做好績效管理，就必須樹立持續(xù)績效溝通的理念，把績效溝通貫穿到績效管理的整個過程中。 在事業(yè)單位制定績效計劃和確定績效目標(biāo)的過程中，通過有效的績效溝通，既能使績效計劃更有可行性，又能使員工更加認(rèn)同和理解績效目標(biāo)，有助于績效管理工作的順利開展。 在設(shè)計績效考核方案和制定考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的過程中，各管理層之間以及管理層和員工之間必須進行大量的溝通，只有充分考慮到事業(yè)單位的各個層面的意見及想法，才可能找到可行的方案，最大程度減小績效計劃實施的阻力。 在績效考評執(zhí)行過程中及考評結(jié)束后，考評者與被考評者也要進行深入的績效溝通，確認(rèn)績效目標(biāo)的完成狀況，傳遞和反饋績效信息，以實現(xiàn)既定目標(biāo)并不斷改進績效。 （七）績效溝通要強調(diào)溝通的雙向性 事業(yè)單位績效溝通應(yīng)是一種雙向溝通的過程，但在實踐中，往往是主管人員對下屬下達(dá)指示、命令的時候多，而下屬人員表達(dá)自 己的觀點的機會少。主管人員應(yīng)該在發(fā)布命令、指示之前，應(yīng)該注意傾聽員工的意見和建議，保持溝通的雙向性。 主管人員要善于傾聽，掌握一些傾聽的技巧，如保持目光的接觸，并不時地用點頭等動作或語氣詞來表示對對方語言的接納。好的傾聽要做到不帶任何偏見，同時又能聽出弦外之音。另外，還要善于運用各種表達(dá)的技巧。有些下屬可能比較害羞或不敢說話，只是在主管人員問話時才一問一答，這時主管人員先要通過信賴的氣氛打破僵局，然后盡量問一些開放性而不是用 是 或 不是就可以回答的問題，這樣的提問既能調(diào)動下屬的主動性、排除員工的 戒備心理，又容易拉近上下級之間的關(guān)系，從而更容易從員工那里獲得比較多的信息。只有在正確認(rèn)識所需要的信息情況下，溝通才會是有效的，在績效溝通中究竟需要那些信息，這取決于管理者和員工關(guān)注什么。所以績效溝通不能忽視溝通的雙向性。 作為管理者，應(yīng)該要有主動與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有彼此真誠地溝通，雙方密切配合，績效溝通才有效果 HR：用數(shù)字說話 向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 WEB2.0 時代的到來，信息化進程的加快，勞動人口的變化，金融危機的影響等等因素，昭示著變革時代的到來，人力資源管理遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，同時也迎來了前所未有的機遇。 日前，國際人力資源信息化協(xié)會委員會成員、被計算機浪潮雜志評選為IT 領(lǐng)域的十大杰出女性 、獲得國際人力資源信息化協(xié)會（ IHRIM）終身成就獎的甲骨文公司人力資源管理院士 Row Henson 女士到訪中國進行調(diào)研，就Oracle 在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展以及 HR 如何應(yīng)對當(dāng)前的變革等問題，約請本刊記者對其進行了采訪。 人力資源管理：請你結(jié)合 在世界各地了解的情況和人力資源發(fā)展的趨勢，談一談當(dāng)前人力資源管理主要面臨哪些問題？ Row Henson：我在甲骨文戰(zhàn)略部門工作，主要是要看一看市場有哪些變化，以及要對我們的產(chǎn)品做哪些調(diào)整。我在世界各地出差旅行中了解到，人們在過去18 個月當(dāng)中談得最多的，首先是經(jīng)濟的放緩，這在美國比在中國更為嚴(yán)重，現(xiàn)在我們很高興地看到經(jīng)濟正在復(fù)蘇 ；第二個就是全球化的影響越來越大 ；第三個就是勞動力大軍的構(gòu)成情況。這些對于人力資源將會產(chǎn)生重要的影響。 剛剛進入到 2010 年，我們已經(jīng)明顯感受到勞動人口的數(shù)量在下降，一些制造 業(yè)集中的地方出現(xiàn)了嚴(yán)重的員工荒。甚至有人預(yù)測，兩年之后中國的人口會出現(xiàn)負(fù)增長。作為人力資源的從業(yè)者，我們面臨著明顯不利的趨勢是，第一個是新增的勞動力人口在下降，第二就是受過相應(yīng)教育的人的技能的缺乏，再加上老年人、中年人和 25 歲以下的年輕人，一代人和另一代人的做法完全不一樣，這些都對人力資源管理帶來了挑戰(zhàn)。 人力資源管理：面對這些挑戰(zhàn)，人力資源管理者應(yīng)該如何應(yīng)對？ Row Henson：現(xiàn)在的人力資源正在從行政管理擺脫出來，更加關(guān)注戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。人們不再把員工看成是人或者是資源，而 是看成人力資本，看成是利潤的中心，而不是成本的中心。但是，實際上在相當(dāng)多的企業(yè)當(dāng)中，人力資源的大多數(shù)時間還都是放在如何記錄檔案、如何進行行政管理方面。 我們首先要做的就是通過更好的使用技術(shù)，保證記錄檔案的準(zhǔn)確性，幫助人力資源減少行政管理方面所用的時間，這樣他就可以把更多的時間花在戰(zhàn)略問題上了。 HR 首先得了解現(xiàn)在的員工具有什么樣的技能，要了解企業(yè)將來需要什么樣的技能，以及我們希望未來的員工具有什么樣的能力，我們把它叫做能力管理。企業(yè)利用這些核心的信息，對整個員工隊伍的壽命周期進行管理，制訂一個計劃，并對這個計劃進行及時的評估和發(fā)展，獎勵在這個計劃當(dāng)中成功的員工。結(jié)合現(xiàn)在我們所面臨的挑戰(zhàn)，就是當(dāng)經(jīng)濟出現(xiàn)衰退必須進行裁員的時候，我們是否知道要留住誰、要裁掉誰，是否知道績效最高的人是誰，是否知道這些人在短期和長期能給我們帶來什么樣的價值。如果我們能夠了解在未來的 10 年當(dāng)中，我們有多少員工會退休，并且了解現(xiàn)在有多少員工是 50 歲以上， 10 年后會退休，現(xiàn)在在什么樣的崗位上，具有什么樣的技能，這樣我們就可以建立一個職業(yè)生涯發(fā)展計劃，從今天開始培養(yǎng)他的敬業(yè)度。我們研究發(fā)現(xiàn)，如果員工了解自己的績效評估的結(jié)果，也了解自己 給公司帶來的價值是什么，公司對他的預(yù)期是什么，這樣他的工作就會更加的成功，而且他對企業(yè)的敬業(yè)度會增加。 人力資源管理：無論能力管理，制訂計劃，還是預(yù)測將來的員工變化，這不僅工作量、工作難度會增加，而且工作的信度和效度也難以把控。信息化系統(tǒng)能給他們有什么具體的幫助？ Row Henson：我們完全可以通過很多工具來實現(xiàn)這一點，比如說人才的管理、招聘，管理電子學(xué)習(xí)和發(fā)展，職業(yè)生涯規(guī)劃等等員工隊伍的分析軟件。但是不少企業(yè)的人力資源系統(tǒng)往往是各自為政，有管招聘的，有管薪酬的，也有管電子學(xué)習(xí)和發(fā)展的，這些 系統(tǒng)相互之間沒有溝通和聯(lián)系。而人力資源的從業(yè)人員都知道，單獨進行一個流程是非常困難的。績效評估應(yīng)該與學(xué)習(xí)和發(fā)展相掛鉤，學(xué)習(xí)與發(fā)展應(yīng)該和職業(yè)規(guī)劃相掛鉤，績效評估也應(yīng)該和薪酬相聯(lián)系，等等，這些程序都是應(yīng)該相互聯(lián)系的。 因此，一 體化的人才管理系統(tǒng)非常關(guān)鍵。它不僅非常有效、非常高效，而且成本也非常低。因為如果是單獨建立各自為政的系統(tǒng)，再在系統(tǒng)之間建立聯(lián)系，比建立一體化的人才管理系統(tǒng)的成本要高得多。 人力資源管理：我們知道人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，但對人的投資收益率怎么衡量出來？究竟能給企業(yè)帶來什么價值？因為 無法量化，可能導(dǎo)致許多企業(yè)并沒有在實際上真正重視人力資源。 Row Henson：你說的對。我們一直講人是一種資本，但是如果我們不能衡量出這個人力資本的價值，那就是空談。如果你是企業(yè)的財務(wù)官，你首先關(guān)注的資產(chǎn)往往是那些實體的能夠摸得到的資產(chǎn)，比如說一座廠房的價值、一張桌子價錢等等，這在會計系統(tǒng)中叫做固定資產(chǎn)。如果和企業(yè)的 CEO 進行溝通，或者看他們年報的時候，他們往往會說人是我們的資產(chǎn)，但實際上他們并不把人當(dāng)成一種資產(chǎn)來衡量，而往往是計入到成本里面。 在人力資本的管理當(dāng)中，我們希望把人當(dāng)成人力的資本， 是一種資產(chǎn)，而不是成本。因此，我們開發(fā)了很多的技術(shù)和工具，能夠根據(jù)現(xiàn)有員工的信息來衡量人力資本對于企業(yè)最終的利潤會帶來什么樣的影響。 在信息方面，我們往往所關(guān)注的就是自己對信息的搜集、發(fā)布，提供一些人員的報告，以及員工流失的報告等簡單的內(nèi)容。這份報告能夠帶來的價值是有限的。我們對信息進一步的處理，達(dá)到的第二個層次，就是使用記分卡，它能夠使人力資源和業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人很容易地每天都掌握人力資源的表現(xiàn)情況，以及對企業(yè)的貢獻。我們越往上走，對于信息的處理層次就越復(fù)雜，給企業(yè)帶來的影響也會越增加。第三個層次就是使用非 常關(guān)鍵的分析工具。這些工具不需要專門的人去做，而是嵌入到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，自動就會彈出來。也就是說，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和信息都收集起來，放在系統(tǒng)當(dāng)中進行建模，然后預(yù)測未來的這些趨勢。比如人員流失率，如果你能夠知道它產(chǎn)生的原因和模式，預(yù)測將來的人員流失情況的話，那你就可以有效阻止事情往不好的方面發(fā)展，對企業(yè)帶來很好的影響。 當(dāng)然，投資于技術(shù)不僅僅是表面上看起來很好，最終也能夠帶來員工績效的提升和企業(yè)利潤的增加。哈佛商業(yè)評論雜志通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些投資于技術(shù)的公司的整個利潤比不投資于技術(shù)的公司高 40. 人力資源管理：隨著 Web2.0 時代的來臨，信息交流越來越暢通，員工互動越來越便捷，生活方式的轉(zhuǎn)變勢必影響到工作方式的轉(zhuǎn)變，即將或已經(jīng)對人力資源管理帶來變革的同時，是不是對人力資源管理系統(tǒng)也提出了更高的要求？ Row Henson：是的。過去 10 年是因特網(wǎng)發(fā)展的 10 年，十年前我們是 Web1.0，現(xiàn)在正在向 Web2.0 發(fā)生轉(zhuǎn)變。 在從 Web1.0 向 Web2.0 轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，人們的工作方式也在發(fā)生變化。過去我們坐在辦公室當(dāng)中朝九晚五，現(xiàn)在可以在任何時間、任何地方用任何工具來進行工作，甚至在飛機上也可以 上網(wǎng)了。不僅做事的方式在發(fā)生變化，而且做事的人也在發(fā)生變化。過去我們所需要的是技能并不很高的勞動力，現(xiàn)在需要非常高技能的人力資本。 我們看到，技術(shù)的變化、工作空間的變化以及工作人員的變化，對人力資源管理都會帶來很大的影響。要求我們的人力資源管理系統(tǒng)更加靈活，隨時都可以進行調(diào)整，很容易的應(yīng)對變化。而且系統(tǒng)應(yīng)該是協(xié)作式的，能夠把內(nèi)部的信息和外部的信息結(jié)果起來，產(chǎn)生一個結(jié)果，應(yīng)該是一個全球化的平臺，而且必須是高效的，節(jié)約成本的。 比如現(xiàn)在在環(huán)球公司的人力資源部經(jīng)常會發(fā)生這樣的事情，即如何能夠增加員工和管理 層的互動，以及如何增加員工的可見性。我們現(xiàn)在開全員大會或許是用網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)播的形式，將來可能就會建立互動的博客，隨時都可以更新公司內(nèi)部的最新信息，方便員工之間進行溝通。 再比如對員工的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，過去是在教室里培訓(xùn)，或者在外部使用電子學(xué)習(xí)，現(xiàn)在我們希望能夠在員工需要的時候，給他提供及時的信息，更加鼓勵非正式的培訓(xùn)、非正式的學(xué)習(xí)。像 25 歲以下的這些人員，他們上過大學(xué)，但同時也要進行網(wǎng)絡(luò)的學(xué)習(xí)。我們還需要考慮如何把社區(qū)網(wǎng)絡(luò)帶到工作的場所當(dāng)中。 人力資源管理：中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀是大多數(shù)高層都是從財務(wù)、銷售或者市場部過來的， HR 出身的在高層里面占比很少，所以 HR 在組織內(nèi)的聲音往往不高。你認(rèn)為這是什么原因所致？ Row Henson：這并不是因為人力資源人員本身缺乏相應(yīng)的技能和知識。一般的，財務(wù)高管和營銷高管向 CEO 做匯報的時候，他會提供很多具體的數(shù)字，比如投入多少錢可以帶來多少的回報等等。而人力資源到 CEO 面前去介紹自己的業(yè)務(wù)計劃時，只會說這個錢投入之后會對企業(yè)帶來什么，但是沒有具體的數(shù)字來證實自己的觀點。 葉天祿：我來補充講一下。最高管理層通常主要看兩個人的匯報，一個是銷售，他通常會告訴 CEO，到現(xiàn)在 為止我已經(jīng)完成了多少任務(wù)，還差多少， 這些是 CEO 很想聽的 ；另外一個是財務(wù)，他會告訴 CEO，我們未來可以做什么事，需要增加多少成本。他們都有一個數(shù)據(jù)。 HR 以前最大的問題就是不能夠提供一些量化的數(shù)據(jù)給 CEO，所以 CEO 對他們不感興趣。 人力資源管理：對于 HR 得不到高層重視，有些人將此歸結(jié)為 HR 本身沒有把工作做好。你認(rèn)為怎樣才能改變這種情況呢？ HR 應(yīng)該如何做？ Row Henson：有些企業(yè)現(xiàn)在的做法就是讓業(yè)務(wù)部門的人來從事人力資源管理，我在香港參加相關(guān)會議時了解到他們也有這樣的趨勢。因為他們發(fā)現(xiàn)更 容易教會業(yè)務(wù)人員如何去管理人力資源，而不容易教會人力資源的人如何去了解業(yè)務(wù)。 我們 Oracle 有一個戰(zhàn)略委員會，是由匯豐銀行等全國各個行業(yè)的 25 家公司人力資源負(fù)責(zé)人組成的，都是我們的客戶。我們一同討論人力資源相關(guān)的戰(zhàn)略問題，包括一些現(xiàn)在人力資源不是特別擅長的技能，比如如何理解企業(yè)的需要、理解企業(yè)的提升力等。很多 HR 可能非常了解與人力資源相關(guān)的問題，但是不了解如何把人力資源的這些目標(biāo)和企業(yè)的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。所以在我們的戰(zhàn)略委員會當(dāng)中討論，人力資源要想不斷的發(fā)展，改善整個行業(yè)的狀況，就需要不斷地完善自己的 技能，能夠更善于解決問題，善于合作。同時，人力資源要能夠證明對人力資源的投資給企業(yè)帶來的價值，能夠?qū)⑵髽I(yè)的生產(chǎn)效率提高多少，能夠給企業(yè)增加多少利潤，這個數(shù)字往往很關(guān)鍵。 葉天祿：有一個我們客戶的例子，是大陸一家很大的保險公司，他們要全國所有的銷售人員快速地學(xué)會一個新產(chǎn)品的使用，原來需要 6 個星期，使用E-learning 之后只需要 3 個星期，而且可以把新的營業(yè)額提高 25 個百分點。怎么算出提高 25？因為系統(tǒng)可以把這些東西關(guān)聯(lián)起來了。他們的企業(yè)要去國外發(fā)展，CEO 很關(guān)注的問題就是，如果去國外發(fā)展，未來 3-5 年我 需要什么樣的人？需要多少人？成本是多少？以前如果沒有這一類分析的系統(tǒng)，很難回答這些問題，但是現(xiàn)在 HR 就可以回答這些問題，就可以越來越得到重視。 Row Henson： 我們一個基本的想法就是減少人力資源日常的行政管理工作的時間，使其有更多的時間來進行戰(zhàn)略的思考。 當(dāng)然有些人可能永遠(yuǎn)也不適應(yīng)戰(zhàn)略的思考，將來在人力資源部可能夠會沒有這些人的職位。但是人力資源是需要不斷地發(fā)展自己，增加自己新的技能，使得自己能夠進行戰(zhàn)略的思考。這非常重要 ! 人力資源管理：可是，當(dāng)這些系統(tǒng)把 HR 從大量繁雜重復(fù)性的行政事務(wù)中解 放出來去參與企業(yè)的戰(zhàn)略時，他們怎么參與？具體做什么？怎么做？ Row Henson：人力資源可以花更多的時間去了解企業(yè)的需要，了解企業(yè)的生意，及時調(diào)整人力資源的政策和自己的工作方法，幫助每個員工能夠自動去實現(xiàn)公司的目標(biāo)。比如績效評估，以前是粗放管理，對所有員工都是按同樣的標(biāo)準(zhǔn)來進行衡量，現(xiàn)在如果花更多的時間對此進行更加的細(xì)化，針對不同崗位的人有不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，就能夠衡量出這個員工在這個崗位上能夠給企業(yè)所帶來的具體價值。這說明，如果人力資源不是把時間花在行政管理方面，而是花在對自己的政策和做法進行更加的細(xì) 化，使其能夠為企業(yè)帶來價值，將來要作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，能夠幫助企業(yè)的發(fā)展，就會對企業(yè)最終目標(biāo)帶來更大的貢獻。 比如人力資源規(guī)劃，不僅要弄清楚企業(yè)有什么樣的員工，他們有什么樣的技能，還要預(yù)測到 5 年后，公司將需要多少人員，需要什么技能的人員，怎么得到這些人員，通過市場招聘還是通過內(nèi)部培訓(xùn)來使得我們的員工在 5 年后能夠適應(yīng)崗位的需要等，這需要提前做好戰(zhàn)略思考。 比如企業(yè)的私人計劃。你應(yīng)該了解哪些人才可能會離職，哪個領(lǐng)導(dǎo)什么時候要退休，你需要制訂相應(yīng)的計劃，使得候選者能夠發(fā)展他的技能，能夠勝任將來的崗位。 再比如，領(lǐng)導(dǎo)人計劃。企業(yè)將來哪些崗位需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)有的候選人缺乏什么樣的技能、缺乏什么樣的知識，怎樣對他們進行培訓(xùn)，使得他能夠具有這些知識和技能。 諸如此類，都是 HR 需要做的戰(zhàn)略思考。而先進的自動化的信息系統(tǒng)可以為他們提供很多幫助。 人力資源管理：但是，不同的地區(qū)有不同的文化和管理，如果購買這些管理軟件，國際品牌和本土品牌相比，哪一種更適合中國企業(yè)的文化和管理環(huán)境？ Row Henson：在過去的 20 年當(dāng)中，我們一直致力于兩點，一方面是能夠把全球的最佳實踐放到我們產(chǎn)品當(dāng)中，另一方 面是根據(jù)每一個國家的具體需求進行相應(yīng)的調(diào)整，使我們的系統(tǒng)適應(yīng)不同的文化。所以我們的用戶能夠遍及 200 多個國家和地區(qū)。 人力資源管理：很多的中國中小企業(yè)根本不打算成為全球性企業(yè)， Oracle這種為全球企業(yè)提供產(chǎn)品的軟件對他們有意義嗎？ Row Henson：在過去的幾年我來過中國三次，我了解到許多的中國企業(yè)，雖然不打算成為國際性的企業(yè)，但他們?nèi)匀幌Ｍ軌蜃裱蜃罴训膶嵺`。因為即使是本地化的企業(yè)，也要和全球的企業(yè)爭奪資源，這些資源不僅包括物質(zhì)資源，而且包括人力資源。 比如剛剛講到技能短缺，如果 有些技能在中國有，在其他地方?jīng)]有，那中國企業(yè)的人力資源就要面臨外國企業(yè)的爭奪，如果自己不能把人力資源管理好，剛才所說的 25 歲以下的人員將來就會流失到外國的企業(yè)當(dāng)中。 當(dāng)我們遇到危機的時候，有些企業(yè)采取裁員等短期的做法，但是我們應(yīng)該采取更長期的做法，要了解自己短期內(nèi)產(chǎn)生的這些行動對于企業(yè)的長期會帶來什么樣的影響。就像購買一個人力系統(tǒng)的時候，你不僅要考慮購買時候的成本有多大，還要考慮會不會滿足長期的需要，能不能隨著企業(yè)需求而發(fā)展。我們不僅把人力資源的最佳實踐嵌入到應(yīng)用當(dāng)中，而且所有應(yīng)用都是基于那些非常優(yōu)秀的 技術(shù)。我們 Oracle 的一個長項就是非常善于快速跟上技術(shù)的發(fā)展變化 。 走出研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境 案例背景 ： E 公司成立于 1995 年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，抓住機會，經(jīng)過 10 多年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年整個市場容量不斷擴大，行業(yè)競爭越來越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。 該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調(diào)整缺乏制度，往往開發(fā)人員主動提出才調(diào)整工資，有經(jīng)驗的員工、老員工和新員工之間工資 差距比較小。在獎金方面，按照研發(fā)人員個人開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進行提成獎勵。公司成立后的幾年，因為行業(yè)競爭不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。 2004 年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。 E公司管理層也意識到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變，必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢。所以不斷引進人才，包括很多有經(jīng)驗的博士生、碩士研究生和應(yīng)屆研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內(nèi)有經(jīng)驗的人才卻紛紛流失，使公司的 研發(fā)部成了行業(yè)培訓(xùn)中心之一。 同時，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來越嚴(yán)重。研發(fā)人員只是對自己開發(fā)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對其它事情毫無興趣；研發(fā)部不是一個團隊，單兵作戰(zhàn)；老員工不愿意共享經(jīng)驗，每當(dāng)員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷；公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產(chǎn)品也沒有人開發(fā)；因為不同產(chǎn)品的市場容量相差很大，導(dǎo)致員工之間的收入差距非常大；新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量的時間和試驗材料，等等。 發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，管理層對重點新產(chǎn)品開 發(fā)項目進行評估 定價 ，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照 定價 進行獎勵。反之，如果開發(fā)不成功，根據(jù)定價的一定比例進行處罰。但是政策實施后，不但沒有提高新產(chǎn)品開發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來越害怕開發(fā)新產(chǎn)品了。 專家解析 1、 穩(wěn)定至上 建立公平的績效評估制度 為什么制度的實施結(jié)果和管理層的期望背道而馳呢？問題究竟出在哪里？獎金發(fā)放涉及到員工績效評估和企業(yè)的薪酬管理制度，我們首先從這兩個方面對案例進行分析。 沒有給研發(fā)人員設(shè)立明確的績效目標(biāo)。從調(diào)研中，我們了解到，研發(fā)人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導(dǎo)向是 做出來的 產(chǎn)品賣得多就獎勵得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有本事 ，這樣的制度導(dǎo)向沒有給員工設(shè)計一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道，而將這個責(zé)任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎勵的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會公平，比如員工所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場容量相差不大，以及市場容量相同的產(chǎn)品開發(fā)難度相差不大。但實際情況是各個產(chǎn)品之間的毛利總額非常不平衡，并且隨著公司對不同產(chǎn)品的發(fā)展方向調(diào)整，這種趨勢在加大。 一般來說，知識型員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬 制度。也就是說，在可以選擇的情況下，知識型傾向于選擇穩(wěn)定但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。在低工資加提成獎金的薪酬制度下，員工對提成獎金非常關(guān)注，如果提成獎金設(shè)計不合理，會導(dǎo)致員工的不滿。 E 公司正是處于這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運氣好的同時，擔(dān)心萬一自己開發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領(lǐng)導(dǎo)安排開發(fā)另外一個市場容量小的產(chǎn)品，收入會減少，而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道，認(rèn)為自己命運不公，希望開發(fā)另外提成更高的產(chǎn)品，或公開宣稱只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵作用，還不利于建 立良好的企業(yè)文化。比如，員工之間形成不好的競爭習(xí)慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構(gòu)建自己所開發(fā)產(chǎn)品的 進入壁壘 . 激勵制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報酬之間存在直接關(guān)系。對于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項目是由公司或者上級指定，其任務(wù)主要是按照流程實施。一般說來，無法決定要進行的項目，更不能決定所開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利。對公司管理層和產(chǎn)品經(jīng)理（負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品的生命周期管理），可以將產(chǎn)品的總毛利作為考核的主要指標(biāo)，但作為唯一指標(biāo)來決定只負(fù)責(zé)研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎金就太片面了。 對知識員工激勵，尤其 是對研發(fā)人員的激勵，應(yīng)當(dāng)以獎勵為主。 E 公司在制訂重點新產(chǎn)品的獎勵政策時，對開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎金，這樣顯然會抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險，以為這些活動都是有風(fēng)險的。懲罰制度進一步鼓勵研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風(fēng)險大的產(chǎn)品的開發(fā)。 如果研發(fā)人員感覺自身價值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動性會加大。 E 公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預(yù)算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入（提成獎金）才有保障。這樣就導(dǎo)致公司在大量增加研發(fā)人員的同時，如果提成總量增加緩慢，就會稀釋了人均提成獎金，降低 研發(fā)人員的總體收入。因為 E 公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當(dāng)員工技術(shù)水平達(dá)到一定程度以后，通過和其它企業(yè)薪酬的對比，感覺到工資水平的差距，就會離開。 2、 促進交流 產(chǎn)品研發(fā)不應(yīng)單兵作戰(zhàn) IPD 是經(jīng)過業(yè)界驗證的成功研發(fā)管理模式，下面我們通過 IPD 的基本觀點來分析不適當(dāng)?shù)募钪贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。 產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，對研發(fā)的投入，不僅僅是設(shè)備、試驗、外協(xié)或者辦公經(jīng)費的投入，更重要的是在人力資本方面的投入。 E 公司在人力資本方面 的投入，除